第25章-案例分析(信息系统项目管理师)

信息系统项⽬管理师案例分析（项⽬成本管理）项⽬的成本管理是指在项⽬的实施过程中，为了保证完成项⽬所花费的实际成本不超过其预算成本⽽展开的项⽬成本估算、项⽬预算编制和项⽬成本控制等⽅⾯的管理活动。

它包括批准的预算内完成项⽬所需要的诸过程。

按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括成本估算、成本预算和成本控制。

这些过程不仅彼此交互作⽤，⽽且还与其他知识领域的过程交互作⽤。

在许多应⽤领域，对项⽬产品未来的财务绩效预测与分析是在项⽬之外完成的。

在另外⼀些领域（如基础设施项⽬），项⽬成本管理也包括此项⼯作。

在这种预测与分析活动中，要使⽤如复利、投资回报率、折现现⾦流量、投资回收分析和净现值等财物管理技术，以确保项⽬成本在可控的范围内，减少投资风险。

案例⼀阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1⾄问题4，将解答填⼊答题纸的对应栏内。

案例场景：某⼤型钢铁公司今年来随着业务量的增加，现有作业模式很难满⾜⽣产管理的需要，迫切需要加快信息化建设，公司信息部经过分析，提出在未来⼏年，有计划地陆续上ERP和MES等项⽬，以改变现有管理流程，优化作业模式。

由于项⽬涉及资⾦较⼤，建设周期较长，公司认为这⼏个项⽬可以以⼦项⽬的形式分阶段进⾏，每个⼦项⽬都安排有专门的项⽬经理负责管理，由公司副总经理负责对信息化项⽬的总体监控。

项⽬所需经费分配了专门的资⾦，不⾜部分可以从银⾏贷款，以减少对⽣产周转资⾦的影响。

在办理银⾏贷款业务过程中，发⽣了如下事件。

事件1：⼦项⽬A建设周期为3年，在建设期第⼀年贷款100万元，第⼆年贷款300万元，第三年贷款100万元。

事件2：在⼦项⽬B的贷款过程中，银⾏给出两个还款⽅案，甲⽅案为第五年末⼀次偿还5000万；⼄⽅案为第三年末开始偿还，连续3年每年年末偿还1500万元。

事件3：在实施⼦项⽬C 时，公司年初从银⾏借款200万元，年利率为3%。

银⾏规定每半年计息⼀次并计复利。

为减少公司在项⽬投资⽅⾯所⾯临的风险，公司需要根据下⼀年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略。

信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师是指在信息系统项目开发、运维、升级等过程中，负责项目管理的专业人员。

他们需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。

在实际工作中，信息系统项目管理师承担着重要的角色，他们的工作表现直接影响着项目的成功与否。

下面我们通过一个案例来分析信息系统项目管理师的工作。

某公司决定升级其现有的信息系统，以提升业务效率和服务质量。

作为信息系统项目管理师，李先生被委派负责这个项目。

在项目启动阶段，李先生首先与业务部门进行沟通，了解他们的需求和期望。

通过与业务部门的深入交流，李先生明确了项目的目标和范围，为后续的项目规划和执行奠定了基础。

接下来，李先生开始制定项目计划。

他对项目的各个阶段和任务进行了详细的分解和排期，确定了项目的关键节点和交付物，制定了详细的项目执行计划。

在制定计划的过程中，李先生充分考虑了项目的风险因素，并制定了相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利进行。

随着项目的执行，李先生密切关注项目进度和质量。

他与项目团队保持密切沟通，及时发现和解决项目执行中的问题和障碍。

在项目执行过程中，李先生不断调整项目计划，确保项目能够按时交付，并保证交付物的质量符合业务部门的需求。

在项目的收尾阶段，李先生对项目的整体执行情况进行了总结和评估。

他分析了项目执行过程中的成功因素和问题，并提出了改进建议，以便在今后的项目中能够更好地发挥作用。

同时，李先生还与业务部门进行了项目成果的验收，确保项目的交付得到了业务部门的认可。

通过以上案例分析，我们可以看到，信息系统项目管理师在项目管理过程中发挥着重要作用。

他们需要具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。

同时，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，能够及时发现和解决项目执行中的问题和风险。

只有这样，才能保证项目的成功交付，实现项目的目标和价值。

信息系统项目管理师案例分析与解答1第一章绪论1.1 项目经理的选择（2008上）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。

章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。

原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。

章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。

结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。

在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。

随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。

他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。

大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。

【问题2】（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。

【问题3】（10分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）参考答案：【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。

答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；对项目经理的工作缺乏指导和监督；（4）项目工作中没有建立有效的沟通机制和沟通方式方法；（5）缺乏有效的项目绩效管理机制；【问题2】（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。

信息系统项目管理师案例分析_版信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2-1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。

项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。

按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏。

案例场景：A集团下属信息技术新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。

工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。

在项目的初期，工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。

然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。

项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。

一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的总在批评工开发任务没有落实好。

[问题1]（8分）请用400字以的文字，说明工制定的项目计划应包括的主要容。

信息系统项目管理师案例分析项目时间管理项目时间管理是信息系统项目管理中至关重要的一部分。

本文将基于一个实际案例，详细分析项目时间管理的重要性、挑战以及如何有效管理项目时间。

案例背景：公司决定升级其现有的客户关系管理系统，以便提高销售和客户服务能力。

项目经理被指派负责这个项目，并与相关部门合作制定了详细的项目计划。

根据计划，项目的总工期为6个月。

在这6个月内，项目需要完成分析、设计、开发和测试等各个阶段，并最终交付可用的系统。

项目时间管理的重要性：项目时间管理的重要性在于确保项目按时完成，并达到预期的目标。

对于信息系统项目来说，时间是最有价值的资源之一、项目时间的延误可能导致额外的成本、客户不满意以及竞争劣势。

因此，项目经理需要有效地进行时间规划、监控和控制，以确保项目按时交付。

项目时间管理的挑战：项目时间管理面临多个挑战，包括：1.需求变更：在项目中，需求经常变化，这可能导致进度延误。

如果项目团队无法及时适应变化并对时间进行管理，项目进度可能会出现问题。

2.资源限制：项目可能受到资源限制的影响，例如，人员不足或技术设备不可用。

这可能导致项目时间延误，项目经理需要在资源约束下进行时间管理。

3.风险管理：项目时间管理需要考虑不同的风险，并制定相应的计划来应对这些风险。

如果风险无法有效管理，可能会导致项目时间延误。

项目时间管理的有效方法：项目时间管理涉及多个方面，包括时间规划、进度控制和持续监测。

以下是有效的方法：1.制定详细的项目计划：项目经理应该与团队合作，制定详细的项目计划，明确项目的整体时间表和关键里程碑。

这将有助于团队了解项目的整体进度，并准确评估项目的风险。

2.评估并管理风险：项目经理应该识别潜在的风险，并制定相应的应对措施。

这将有助于减少风险对项目进度的影响。

3.进行有效的需求管理：项目经理应该与项目的利益相关者密切合作，定期评估和确认项目的需求。

这有助于防止需求的频繁变更，从而影响项目进度。

信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2—1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域.项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起,以成功地完成项目。

按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中,项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景:A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目,王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。

王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。

在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划,项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。

然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换,项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面.项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说:“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。

一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。

[问题1］（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。

信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。

经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。

F公司的杨经理是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。

5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。

但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。

可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。

于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。

因此，系统不得不面临改造。

[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。

答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。

2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。

3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。

4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。

5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。

7、没有对项目进行可行性分析。

[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。

请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。

风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。

项目时间管理项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。

按照PＭＢＯＫ２004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。

ﻩ在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。

在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。

作为项目经理,在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法,将项目拖回正常的轨道,或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。

案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景:小陈是负责某系统集成项目的项目经理。

经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：工作代号工作时间（天) 紧前工作工作代号工作时间（天) 紧前工作A 3 - G 2 D EB 4 - H 4 ＤEC 2 A I 3 F ＧD 5 A J 3 FＧE ４B C Ｋ３ＨIF 6 B C L 4 H I J小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。

在与客户进行反复沟通后,项目组决定，在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。

［问题1］（13分）请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。

这个项目的工期为1８天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ＡCＦIL\ACFＪＬ[问题２](6分）在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。

请用10０字以内的文字，说明它们的含义。

（1）计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期（2）要求工期:任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。

信息系统项目管理师案例分析（1）【2006案例试题一】从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题。

【说明】老高承接了一个信息系统项目管理工作，在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出一些变更要求也由各部门人员分别解决，各部门人员在进行自测的时候均报告正常，因此，老高决定直接在客户现场进行集成，各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。

【问题1】分析出现这种情况的原因【问题2】说明配置管理的主要工作并作简要解释【问题3】说明针对目前情况可采取哪些补救措施【问题1 回答】1、缺乏项目整体管理2、缺乏整体变更控制规程3、缺乏项目干系人的沟通4、缺乏整体版本管理5、缺乏单元接口测试和集成测试【问题2 回答】1、制定配置管理计划。

确定方针，分配资源，分配责任，培训计划，确定干系人，制环识别配置项准则，制定配置项管理表2、配置项识别。

识别配置项，分配唯一标识，确定配置项重要特征，确定拥有者责任，记录配置项进入时间，进行配置项登记管理。

3、建立配置管理系统。

建立分级管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。

4、基线化。

获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。

5、建立配置库。

开发库（动态库），受控库，产品库（静态库）。

6、变更控制。

配置库实现变更控制，变更请求，变更控制过程，包括变更请求记录、分析、批准、实施、验证、存档。

7、配置状态统计。

8、配置审计。

【问题3 回答】从保护已有工作成果厘清问题原因推倒项目继续良好进展的角度1 针对目前系统建立基线。

2 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。

3 梳理配置项及历史版本。

4 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。

5 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施。

信息系统项目管理师案例分析项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。

项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。

按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。

王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。

在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。

然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。

项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。

一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。

[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。