职位分析-案例

案例一：职位分析的案例引言：在现代职场中，职位分析是组织管理中重要的一环。

通过对职位的分析与评估，可以帮助企业了解每个职位的职责与要求，并从而制定招聘、培训和绩效评估等相关策略。

本文将通过一个实际案例，介绍职位分析的过程和方法，并探讨其在组织管理中的重要性。

案例背景：某互联网科技公司在业务扩张过程中，迅速增加了很多新职位。

在此过程中，公司管理层逐渐意识到，职位定义的不清楚和不准确，已经成为新人培养、绩效评估和团队沟通的障碍。

因此，公司决定进行职位分析，以确保每个职位的职责和要求明确可行。

一、职位分析的目的和意义：职位分析是通过对职位的描述、分解和评估，来了解职位上的工作内容、所需技能和知识以及工作环境等方面的信息。

职位分析的目的主要包括以下几个方面：1. 招聘与选拔：通过职位分析，公司可以明确各职位的要求和期望，帮助人力资源部门更好地筛选和招聘适合的候选人。

2. 培训与发展：基于职位分析的结果，能够有针对性地设计与开展培训计划，提高员工的专业素质和能力水平。

3. 绩效评估：通过对职位分析的结果，可以明确员工的工作职责和目标，从而更客观地评估员工的工作绩效。

4. 组织设计与调整：职位分析有助于重新组织工作流程和职责分配，提高组织效能和员工满意度。

二、职位分析的方法：职位分析可以通过多种方法来进行，包括面谈、观察和问卷调查等。

在本案例中，公司选用了以下的方法：1. 面谈法：公司组织了与职位相关的员工面谈，通过询问问题、倾听意见和收集反馈，来了解员工对职位的理解和实际操作过程中的需求。

这种方法可以提供直接的沟通和反馈机制，有利于深入了解职位的工作要求和特点。

2. 观察法：为了更准确地了解职位的运行情况，公司的管理层进行了一段时间的观察，包括在现场观察和日常工作跟进等方面。

通过观察员工的工作行为和工作环境，可以获取更真实和客观的职位信息。

3. 问卷调查法：公司还给相关职位的员工发放了一份问卷调查，以获取更广泛的反馈和意见。

案例：职务分析不明岗位责权不清开篇案例：终究是谁的错A公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。

在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在着一些弊端。

比方，工作岗位职责和要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规X，也没有相应的成文的典章制度，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。

这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。

特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去观察员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品，很影响工作人员的行走，也有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事，不应该让他去负责，他只管属于他们车间内部的卫生。

他还说要清理也可以，但提出假设增加工作量就应增加工资待遇。

小杨听后心里很生气，但又觉得小王提出的问题似乎也有些道理。

于是他就又跑到乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间人干的，应该由他们处理。

这样“公说公有理，婆说婆有理〞，结果是他们互相推诿，“垃圾事件〞一拖就是两个星期，两个车间的员工竟然都熟视无睹、无人问津。

此情此景，小杨看在眼里，急在心里，他意识到这个小事情反映了大问题，他还仔细观察了该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。

所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权划分不到位、不清晰。

出了问题，他们互相推卸，有了好事，却争相邀功，因此公司的士气低落，效率低下。

总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段。

这不能不说是个失败。

误区分析这个案例很有代表性，我国的很多企业尤其是国有企业都不同程度地存在类似的问题。

部门员工一方面并没有清楚地理解和把握自己的职权和责任，把有利于自己利益的事情划归到自己的工作X围之内，反之，那么竭力排斥和推卸责任；另一方面，他们就是知道自己的职责和权力，但因部门制度不够完善，也谎称不知道或者把它们当成讨价还价和加以利用的资本，将协助其他部门做好工作当成一种“恩赐〞，而不当成是自己的职责。

职业生涯案例分析题李晓案例回放遇不上“伯乐”的悲哀李晓，某高校行政管理专业，毕业后进入某连锁酒店从服务员做起，3年后晋升为人事部主管，又过了一年，苦于本部门没有发展前途转而进入某地产销售公司从事人事工作。

该公司是一家行政人事部分家的公司，进公司的前两年，李晓主要负责招聘和培训工作，还兼任办公室秘书一职。

两年后，她从培训专员晋升为人事主管，直接向人力资源经理汇报工作。

由于公司人员流动频繁，且没有员工能够创造出好的业绩，故老板唐总就对人力资源工作相当的漠视，既没有给员工做专业的技能培训，也没有指导员工如何把个人职业目标和企业的经营目标结合起来。

李晓曾多次向部门张经理提出给员工进行各方面培训以及调整薪酬方案等方面的意见，但张经理也和唐总一样，对她提出的建议置之不理。

开会时，领导们只说对公司有利的方面，而对存在的问题只字不提。

在整个公司中，也只有她敢于提出建议和意见，其他人都默不作声，这让李晓颇为恼火。

由于所提的建议从未被采纳，也没有得到领导的重视，苦于才华得不到施展的李晓不得不再次选择辞职。

她无奈地说：“在公司中，我找不到志同道合的同盟实在可悲。

”案例分析企业更需要解决问题的人随着人力资源管理者地位的逐步提升，成天忙着做评估、发薪水、跑后勤，就让HR们面临前所未有的。

尴尬局面。

他们虽然身在人事管理岗位，但职能上却仍然以处理日常杂务为主。

很多人头衔为人力资源经理或主管，而工作内容却无异于行政后勤。

从公司角度讲，大部分老板更愿意加大生产经营和业务部门的投入，而对HR管理提升的投入却“惜墨如金”。

时间久了，HR们的成就感得不到满足，也就失去了工作的热情和斗志。

在工作中有时会遇到这种情况，下级向上级提出策划方案，本期待得到上级的表扬和鼓励；但上级可能看都不看就断定方案不成熟，当废纸丢在一边。

这时候，作为下级心里肯定会感到委屈，有的人甚至再也不会提出方案和建议。

其实，这种心态会让这些人失去更多的机会。

很多时候，上级看问题的角度会更高更广更深，他们不接受下属的建议和方案，不代表不重视，而是方案和建议很有可能的确存在不尽如人意的地方。

职位评价——排序法
从班级中选出五个角色（其中有一个必须是学生），并用排序法对五个职位进行排序。

我们小组选择的职位为班长、学习委员、生活委员、体育委员及学生现将这五个职位需要的能力及工作
按照工作的复杂程度和责任承担程度，对五个职位进行排序，顺序为：1、
班长；2、生活委员；3、学习委员与体育委员；4、学生。

原因如下：
1、班长的负责的事物较为繁杂，包括信息传递工作（传达老师及学校的信息、反馈同学的信息）、组织协调工作（组织各种学习活动的展开、协调班委及学生之间的关系）、重要事项的决策工作、领导班级的发展等。

班长事物类型多样，承担的责任最多，所以排在第一；
2、生活委员主要负责班委的管理和解决同学生活上遇到的困难。

相比班长来说, 处理的事物较少，复杂程度相对较低，承担的责任相应的减少，因此排在第二；
3、学习委员和体育委员分别负责学习活动和体育活动开展，仅仅负责单项活动, 复杂程度较低，责任承担较少，因此并列排在第三；
4、学生只需负责配合各班委的工作及监督他们工作的开展，不用负责班级的管理活动，因此排在最后。

1。

A公司的职位分析案例思考题：1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？回答1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革.然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。

从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题第一步是明确组织机构图，然后才是岗位分析是组织机构出了问题简单的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施考核是专项考核是对此次任务的考核回答2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR 的俗套,在什么地方找一本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。

回答3：本案例是改革失败的一个典型案例。

其问题有四：1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一致性。

2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时（或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。

3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系问题。

人力资源个难招职位分析及成功案例随着经济社会的发展，各类企业和组织对于人力资源需求的种类和数量也在不断变化，其中有一些职位看似并不太起眼，却因为特殊的行业背景，或是工作职责等制约因素，让招聘起来比较困难。

本文将分析人力资源个难招职位分析及成功案例。

一、人力资源个难招职位分析1、人力资源技术员在很多企业中，人力资源技术员是人力资源部门的中坚力量，主要负责企业的招聘、薪酬和绩效管理等业务。

但是，由于其工作性质需要涉及到法律、政策和数据等多方面的知识，因此对专业能力、技术水平和工作经验的要求都非常高。

2、培训讲师培训讲师的工作是为企业员工提供专业的培训和发展，帮助他们提高工作能力和职业素养。

因为需要深入了解企业内部的业务和文化，对于讲师的专业知识、教学技巧和人际交往能力都有很高的要求。

3、组织发展顾问组织发展顾问的主要工作是帮助企业解决组织文化、战略规划和人才管理等方面的问题。

由于其涉及到企业的总体规划和战略调整，对于专业知识、认知能力和判断力都有较高的要求。

4、招聘专员招聘专员的工作是为企业寻找、筛选和推荐具有潜力的人才，支持企业的发展和壮大。

由于需要经常接触人才市场和候选人，对于人际交往能力、沟通技巧和职业素养都有一定的要求。

二、成功案例分析1、人力资源技术员成功案例在某外资企业，人力资源技术员小李经过一年的实习和培训，成功担任了企业中的人力资源信息系统管理员，主要负责企业内部人事系统的建设和维护。

通过学习和不断总结实践经验，小李掌握了丰富的企业管理知识和业务技能，成为企业中不可或缺的人力资源专业人才。

2、培训讲师成功案例某金融机构的培训讲师小张，凭借着优秀的沟通能力和亲和力，在管理层和员工中都获得了高度的认可。

同时，她还注重研究和探索新的培训模式和方法，使培训质量不断提升。

在她的带领下，企业的员工素质和绩效水平得到了大幅提升。

3、组织发展顾问成功案例某国企的组织发展顾问小陈，依托广泛的市场调研和实践案例，为企业制定了一套具有前瞻性和实效性的组织架构调整方案，并成功地帮助企业实现了从“五年规划”到“十年规划”的跨越性发展。

职位分析案例分析随着企业的日益竞争，人力资源管理越来越重要。

其中，职位分析是打造有效招聘和绩效管理的关键。

本文将通过一个实例，为大家深入分析职位分析中的步骤和重要性。

背景：某国际贸易公司第一次进入中国市场，需要招聘几名业务员来开发大陆市场。

步骤一：确定需要招聘的职位在职位分析的起始阶段，需明确招聘的最终职位。

对于该公司，需明确该职位的职责和所需技能、工作时间、工资待遇等。

步骤二：确定职位情境和关键绩效指标在该公司中，职位为开发部门销售经理。

在确定职位后，应该明确定位其职位情境和关键绩效指标。

包括：1.职位场所：是否需要经常出差或者有特别的工作环境等2.工作时间：包括每周的工作时间、节假日是否需要工作、是否需要弹性工作制度等。

3.职位的资格要求：包括学历、工作经验、技能要求等4.职位的职责：包括开发销售计划、促进销售渠道、与客户保持良好关系等。

5.绩效指标：如销售目标、客户满意度等。

在该公司中，应该组织职位情境和关键绩效指标，并将其公开宣传。

这将吸引符合该职位要求的人才，使得公司的招聘过程更加高效。

步骤四：收集职位信息在确定绩效指标和设定职位情境后，由公司进行职位分析的收集科。

要掌握的信息包括：1.与公司相关的资料：公司的历史、组织结构、产品、客户、市场等方面的信息；2.与该职位相关的资料：与该职位有关的职责、技能需求，以及相应的经验和教育背景等信息；4.对外招聘信息：在公共场合中，如报纸、网络媒体等进行招募信息的发布；根据收集到的职位信息，初步评估和分析职位。

这将有助于确定职位要求，以及建立职位与员工之间的关系。

步骤六：确定绩效标准和考核方法根据所需的绩效目标和职位情境，需要明确绩效标准，并建立相应的考核方法。

企业可以对员工进行定期考核，以确保员工与职位要求的一致性。

最后，更新职位信息是非常重要的。

由于市场环境和公司内部情况的不断变化，公司需要定期更新职位的特点和绩效指标，以确保职位与公司的需求保持一致。

专家对管理岗位进行测评参考了“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行测评参考了“美世国际岗位评估法”;对行测评参考了国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。

海氏三要素岗位评估法(HAY)是国际上使用最广泛的岗位评估方法之一,主要适用于对管理岗位进行测评。

它通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对岗位的价值进行评估。

知识技能包括技术知识、管理范围和人际关系;解决问题包括思考的环境和思考的挑战;应负责任包括行动的自由度、影响的范围和影响的性质。

美世国际岗位评估法(IPE)原是欧洲的学者为配合欧洲一体化进程而设计的岗位评价的统一标准,以保证欧洲共同体所有国家的各类企业都能运用。

之后,这一岗位评估系统被全球著名的美氏管理咨询公司修改完善,应用于人力资源管理咨询并广为流传。

IPE共有四个因素:影响、沟通、创新和知识。

在这四个因素下,又可细分为对企业的影响、监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征等七个要素。

日内瓦范本岗位评估法包含劳动四要素。

劳动四要素是国际劳工组织1950年制定的“日内瓦范本”中提出的,具体是指:劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件。

劳动四要素适用于对生产操作岗位进行岗位评价。

解决方案某公司职位评价案例－－这样做好不？？A公司在进行了职位分析，获取职位信息以后，着手进行职位评价，以确定职位的相对价值。

为合理的确定职位相对价值，A公司成立了以人力资源部经理为首的职位评价小组，并邀请了外部专家参与职位评价过程。

在外部专家的建议下，A公司采用了国际通行的IPE码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。

A公司共有80多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约30个岗位作为标杆，标杆岗位的选择是按照纵向的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素，这一疏漏为以后的职位评价方案的扩展埋下了隐患。