工程项目管理的主要内容 在工程项目的决策和实施过程中，由于项目管理的主体不同，其项目管理所包含的内容也就有所不同。从系统分析的角度看，每一单位的项目管理都是在特定的条件下，为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。 1．业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示，监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。 2．工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标
择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3．设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4．施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。来源:考试大-造价工程师考试
采购管理--工程总承包项目成功的关键要素之一 我国勘察设计单位自20世纪80年代改革以来，经过实行技术经济责任制，企业化管理、自收自支、转变经营机制、参与市场竞争，增强了单位的活力，面貌发生了显著的变化。 随着世界经济迅猛发展，特别是我国加入WTO以后，处于发展中的我国各行各业都在与国际接轨，建筑工程业也不例外，必须走向国际，与国际公司竞争，在竞争中求生存、求发展。在这种情况下，工程建设新的体制应运而生，通过招标投标选择具有相应资质的工程公司，以项目法人为主体，实施建设项目承包制。在国内大型综合勘察设计单位正在逐步向全功能的EPC工程公司转制。EPC工程公司对节省投资、缩短工期、保证质量以及提高自身经济效益等方面将会收到良好的效果。 EPC全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分。 一、采购管理的重要性 项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。根据国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析设备、散材的总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。 l、在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，紧密配合报价部门进行投标报价。弄清有关设备、散材的规格、品种、数量和技术要求，进行市场价格调查，向报价部门提供较为可靠而合理的价格。这对于能否取得项目，能否取得正常效益，有很大影响。 2、工程项目总承包合同签订之后，采购部门应紧密配合项目施工部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到现场，保证工程项目的顺利实施。既不能使工程因设备、散材供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压、胀库，和占用较多资金的现象发生。因此，必须对设备、散材的交货进度和数量进行跟踪控制。由此可见，设备、散材的采购进度，直接影响整个工程项目的进度，绝不可掉以轻心。
项目管理任务详细描述 一、设计准备阶段项目管理的任务 1、设计准备阶段的投资控制 1）在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析和论证2）编制项目总投资分解的初步规划 3）分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案4）编写设计任务书中有关投资控制的内容 5）对设计方案提出投资评价建议 6）根据选定的设计方案审核项目总投资估算 7）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行 8）编制各种投资控制报表和报告 2、设计准备阶段的进度控制 1）分析和论证总进度目标 2）编制项目实施的总进度规划 3）分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案4）审核设计进度计划，并控制其执行 5）编写设计任务书中有关进度控制的内容 6）编制各种进度控制报表和报告 3、设计准备阶段的质量控制 1）理解业主的要求，分析和论证项目的功能 2）协助业主确定项目的质量要求和标准
3）分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理的初步方案4）编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册 5）编制设计任务书 6）比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求 7）编制设计竞选总结报告 4、设计准备阶段的合同管理 1）分析和论证项目实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划 2）分析项目实施的风险，编制项目风险管理的初步方案 3）从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议 4）根据设计竞选的结果提出委托设计的合同结构 5）协助业主起草设计合同，参与设计合同的谈判和签订工作6）从目标控制的角度分析设计合同的风险，制订设计合同管理方案 7）分析和编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件的发生 5、设计准备阶段的信息管理 1）建立项目的信息编码体系及信息管理制度 2）收集、整理和分类归档各种项目管理信息 3）协助业主建立会议制度，管理各种会议记录 4）建立各种报表和报告制度，确保信息流畅通、及时和准确5）填写项目管理工作日志 6）每月向业主递交项目管理工作月报
IT项目管理的关键因素 纵观所有行业，项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收。IT项目管理的成功不是以实施完验收为终点，而是把系统真正用起来为终点。现层次的CIO知识结构不仅限于懂IT，还涉及其他领域。就IT项目管理来说，其管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认，逐渐成为人们的共识。 一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定的任务有关，它最终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的，还将是趋向于长期的，有赖于整个项目的全面完成。 项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程，即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目，并且不扰乱公司的正常运作。项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。项目管理的功能包括对工作提出要求；规定工作的范围；分配所需的资源；规划工作的实施方案，监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求，满足投资者的利益，新项目运作程序的特殊性，运用管理来维持日常的运行等，使得项目管理变得越来越重要而迫切。 通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段：概念的形成阶段；规划阶段；生产（实施）阶段；移交阶段；项目使用阶段；项目关闭。在这六个阶段中，项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准等各不相同。在评价项目及项目管理成功与否时，应对不同情况进行具体的分析。
关键任务识别、分析与观察管理制度 根据《金属非金属矿山安全标准化规范》要求，为确保关键傻观察与分析过程的有效性，提高控制作业风险的效力，防止事件、事故的发生，制定本制度。 一、建立关键任务识别与分析制度，完成关键任务风险分析，编制作业指导书，确定工作票与许可证任务管理，建立关键观察制度。 二、建立关键任务识别与分析制度 通过对关键任务存在危险源的识别与分析，做出风险评估，根据风险评估结束，编写作业指导书。确保下列活动有作业指导书：采掘作业，员工培训、角色分配，与员工沟通，小组会议等，完成的风险分析要用于作业人员培训、生产预算、分析、事故调查物料评价等到。执行任务分析人员，应接受相关培训。 三、建立关键任务制度，确保在此需现场按照计划执行完任务观察与局部任务观察。 执行观察的人员，应接受观察方法的培训，根据观察结果确定训练与培训的特殊需求。观察人员应按计划执行观察任务。针对观察发现的问题提出针对性的改正意见。任务观察时对好的行为给予赞誉与强化。在观察的同时，辨识危险源和评估风险，及时指出观察中发现的可能导致伤损的行为，了解员工的工作习惯，检查现有的工作方法与制度，跟踪当前培训效果。 四、实施关键任务分析，并编任务清单 关键任务分析与关键任务清单，可按相对独立的采矿工艺系统及各系统中相对独立的工工艺环节划分单元，用表清列。 五、编写与使用关键任务作业指导书 编写作业指导书由创办标准化系统工作小组成员完成编写人员应具有相应的能力，并充分吸收具体作业操作人员的意见和建议，依据关键任务分析和作业操作实际情况编写作业指导书。 作业指导书简明扼要，步骤清楚，完整，危险辨识全面，强调关键步骤确定准确，安全措施齐全，以及执行效果。 作业指导书应旋转在使用部门和工作现场。 作业指导书应在下列活动中使用：员工培训、一对一沟通、小组会议、作业场所执行关键任务。 六、建立强制性授权工作流程识别制度 当需要许可时，其制度可保证：申请与批准许可的人员已确定，许可申请正确完成并递交、许可需求与最后期满足要求并文件化、建立并满足报告和通知的要求、保持报告、监测数据与其他外部相关的沟通记录、识别并满足新的或修订的许可要求等。 依据关键八分析，认定需许可的范围。、 将认定许可的范围清单发放给受其影响的部门。 为确保许可分配的一致与正确，确定识别分配许可的责任人，并提供培训和进行能力评估。 七、关键任务识别与分析及培训记录 关键任务识别与分析、培训按标准化系统记录要求进行记录和保存。 八、关键任务识别分析责任部门 关键任务识别与分析由企业案值环部门负责，并具体组织指导企业标准化系统工作小组完成。
建设工程项目管理的目 标和任务 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
建设工程项目管理的目标和任务 （一）项目管理的概念及知识体系 1．项目管理的概念 指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的预算和时间内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 2．项目管理知识体系 是指项目管理专业知识的总和。该体系包括9个知识领域：范围管理；时间管理；成本管理；质量管理；人力资源管理；沟通管理；采购管理；风险管理；综合管理。 （二）建设工程项目的目标和发任务 1．建设工程项目管理目标 建设工程项目管理是指项目组织运用系统工程的理论和方法对建设工程项目寿命期内的所有工作(包括项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收、后评价等)进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 建设工程项目管理的核心任务是项目目标(造价、质量、进度)控制，（简化为：质量、成本、工期三大目标的控制。）最终实现项目的功能，以满足使用者的需求。三大目标是一个相互关联的整体。 注：建设工程项目管理的核心任务： 1、项目目标控制； 2、最终实现项目功能；
3、满足使用者的需求。 2、建设工程项目管理的任务 建设工程项目管理的主要任务是在项目可行性研究，投资决策的基础上，通过合同管理，组织协调，目标控制，风险管理和信息管理等措施，保证工程项目质量，进度，造价目标得到有效控制。（包括六项任务） （1）合同管理 主要是指对各类合同的订立过程和履行过程的管理，包括合同文本的选择；合同条件的协商、谈判；合同书的签署；合同履行的检查；变更和违约、纠纷的处理；总结评价等。 （2）组织协调 组织协调是实现项目目标必不可少的方法和手段，包括： 1）外部环境协调：如与政府管理部门之间的协调、资源供应及社区环境方面的协调等；2）项目参与单位之间的协调；如业主方与承包方、设计方之间的协调。 3）项目参与单位内部的协调。如总承包方内部、设计方内部、施工主内部的协调。（3）目标控制 目标控制是指项目管理人员在不断变化的动态环境中保证既定计划目标的实现所进行的一系列检查和调整活动。
五、项目实施关键施工技术（重点难点）分析及解决方案 (一)、假植 苗木运到施工现场后未能及时栽完，裸根苗应选用湿土将苗埋严，进行“假植”。 1.1裸根苗木短期假植法 临时可用苫布或草袋盖严，或在栽植处附近，选择合适地点，先挖一浅横沟，并用挖出来的土将第一排树根埋严，挖完后再码排苗，依法埋根，直到全部苗木假植完。 1.2裸根苗木工期假植法 植树施工时间较长，则对裸根苗应妥善假植。在不影响施工的地方，挖好30-40厘米深，1.5-2米宽，长度视需要而定的假植沟，将苗木分类排码，树头最好向顺风向斜放沟中，依次错后安（码）放一层苗木，根部埋一层土。全部假植完毕以后，还要仔细检查，一定要将根部埋严实，不得裸露。若土质干燥还适量灌水；既要保证树棵潮湿，土质又不可过于泥泞，以免影响以后操作。 1.3带土球的苗木、运到工地以后，能够很快栽完的，可不必假植。 如1-2天内不能栽完，应选择不影响施工的地方，将苗木排码（放）整齐，四周培土，树冠之间用草绳围拢。假植时间较长者，土球间隙也应填土。 假植期间根据需要，应经常给常绿苗木的叶面喷水。
(二)、移栽树木的修剪 2.1修剪的目的 （1）保持水分代谢的平衡：移植树木，不可避免的要损伤一些树根，为使新植苗木迅速成活和恢复生长，必须对地上部分适当剪去一些枝叶，以减少水分蒸腾，保持上、下部水分代谢的平衡。 （2）培养树型：修剪，还要注意能使树木长成预想的形态，以符合设计要求。 （3）减少伤害：剪去带病虫树条，可以减少病虫危害。另外疏去一些枝条；可以减轻树冠重量，对防止树木倒伏也有一定作用。这对在春季多风沙的地段新植树木尤为重要。 2.2修剪的原则 树木的修剪，一般应遵循原树的基本特点，不可违及其自然生长的规律。 （1）落叶乔木 a、凡具有明显中内领导干的树种，应尽量保护或保持中央领导枝的优势。 b、中干不明显的树枝，应选择比较直立的树条代替领导干直立生长，但必须通过修剪控制及直立枝竞争的侧生枝。并应合理确定分枝高度，一般要求2-2.5米以上。 （2）灌木一般采用两种方法，一为疏枝，即将枝条于着生基部剪除；另一为剪去枝条先端的一部分，短截。 a、对灌木进行短截修剪，树冠一般应保持内高外低，成半圆形。
影响项目实施的十个关键因素 目前，公司业务发展迅速，产品不断更新，而我们的项目交付能力却显得明显不足，项目实施延期或长期难以验收交付，实施环节成了整个公司业务发展的瓶颈。能否突破这个瓶颈，将决定我们今后是否能保持良性的可持续发展，否则销售人员的签单，只是形成了大量的应收账款，回款困难，客户抱怨。如何走出项目实施验收难的困境，实现快速交付，是我们实施部门亟须解决的头等大事. 影响项目实施进度和效果的因素很多，为了解决问题的主要矛盾，我们需要抓住影响项目实施的关键因素作为切入点。我们选择了二十个典型的大中型项目，对项目实施的各个阶段进行了全面深入的分析，发现并总结了导致项目实施延期或超期的十个主要因素： 一、静态数据准备 项目实施的静态数据准备阶段要求客户方提供完整的基础档案以及截至某一时点的库存余额、采购余额、销售余额等。但是在手工作业模式下，原材料、半成品、成品等基础档案往往没有统一的分类编码体系，甚至没有统一的名称，而余额通常只明细到大类，基础档案和期初数据很难如期准备完整。即便花费了大量时间将数据整理完毕，其准确性也难以保证，导致不断出现反复，核对修改数据，这样经常使得原计划在一周内完成的数据准备工作在一个月后才能完成，而实际的业务数据已经发生，这给后期的业务处理带来很大的麻烦，导致项目总是与旧系统“并行”或是“模拟运行”，无法实现按计划的顺利切换。 数据准备环节是项目能否成功实施的关键之一，如果数据准备工作如期顺利完成，项目实施就已经成功了一半。一个良好的开端会给后期的项目实施带来信心和希望，相反如果数据准备滞后或出现问题，会在项目一开始就使我们陷入被动局面。项目经理在这一阶段初期应该明确地告知客户如何提供完整的、准确的基础档案和期初余额，并协助客户进行档案的分类、编码、整理，争取按计划如期完成。 二、客户重视项目实施 缺乏关键用户的参与，客户方人力资源难以保证，也是影响项目实施进程的一大因素。我们不奢求“一把手”的参与，但需要关键用户的支持，关键用户起到一个桥梁的作用，是项目组的相关决定的具体执行者，将带领业务人员按计划完成各项工作。 项目负责人必须全程参与项目实施，客户方需要由专人负责人员协调、方案讨论、需求确认、计划审定并与实施顾问一起推动项目实施。但是，客户只注重结果，经常要求顾问怎么做，不听实施顾问的建议和意见，而实际结果恰恰与预期的截然相反；或者是因为缺乏人员配合，项目不能继续进行；或者是项目运行后，企业自己根本不能负责维护和后期的优化，客户认为项目实施是软件供应商的事，他们只要学会使用就可以了，但是这个系统最终是要企业来维护和优化的。 项目实施初期有大量的工作需要项目组落实，而客户方往往因为业务、人员的原因延期。项目经理要定期进行阶段工作总结，分析存在的问题，总结项目实施的阶段性成果，制定下个阶段的实施计划，争取企业管理者的重视和信任。
项目管理部部门职责及所属岗位职责 项目管理部是代表公司全过程管理项目（含监理）的核心业务部门，主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控，并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项，以确保项目任务安全、高效的完成。 一、项目管理部工作目标 1.根据公司业务发展需要，建立和健全项目管理制度，实现公司项目总体协调与调度。 2.根据公司经营目标，组织项目招标、计划实施与协调，保持公司人力及技术资源的合理分布和有序流动，为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。 3.组织实施工程项目管理的项目经理责任制和项目成本核算管理。 4.制定施工方案、质量工作标准和验收标准，组织质量管理培训、逐步推进项目活动全过程的质量管理工作； 5.工程项目信息的收集与上报。 二、项目管理部人员编制 三、项目管理部职责 （一）主要职责 1、为待定项目前期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调； 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底； 3、组建项目组对已确定项目进行施工； 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成； 5、对完成项目的后续服务； 6、检查和督导各项目组落实公司绩效考核政策并评估其完成情况。
7、制订科学、实用的项目管理制度、评估办法和标准； 8、处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 （二）具体职责（需要与项目部协商确定） 1、牵头、协调管理 1.1牵头相关部门进行对侍定项目的决策立项，开展可行性调研，完成项目建议书或可研报告、初步设计概算的编制工作； 1.2协助营销部门完成招标合同、谈判等相关工作； 1.3在对外协调中，如项目组确需要协调而自身又不能解决的由项目管理牵头、协调相关事宜，如到政府部门办理项目开工前的有关手续； 1.4项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需解决重大问题时，对公司相关职能部门进行协调，帮助解决问题； 1.5负责施工现场设计及甲方、监理、项目组的相互协调。 2、计划管理 2.1.制订项目计划管理制度和标准； 2.2.任命或审批分承包项目组经理及成员； 2.3.审查各项目组上报的项目实施计划（总进度计划和周、月施工进 度）； 2.4.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估； 2.5.组织、实施项目巡检； 2.6.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 3、技术和质量管理 3.1负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理； 3.2制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准； 3.3负责施工图自审，会审及技术交底； 3.4负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计； 3.5审批各项目组施工组织设计； 3.6审批各项目重大技术方案、技术变更； 3.7负责或协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估； 3.8管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况；
企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。
影响工程项目成功的关键因素分析 （中南大学，湖南长沙，410075） 摘要：工程项目成功是每一个项目管理者的工作目标，而影响项目成功的因素众多，而且如何判定一个工程项目是否成功的标准也一直众说纷纭。文中首先界定了项目成功的内涵，然后从不同利益相关方和项目全生命周期两个角度给出了项目成功的标准体系，并综合给出了评价标准，最后分析了项目经理人在内的6个影响项目成功的关键因素。 关键词：工程项目成功标准关键因素 中图分类号文献标识码文章编号 Analysis On The Key Factors Influencing The Success of Engineering Projects Chen Y.1 (Central South University ，Changsha Hunan ，410075) Abstract the success of Engineering projects is the goal of every project manager,but factors influencing success are numerous and the standards to judge success haven’t been a voice for a long time.This paper defined the content of project success firstly,then giving the standards system respectively from d ifferent stakeholders’views and life cycle,on which it concluded the evaluation criterion based.In the end,the paper analysised the six key factors including project manager. Key words engineering project ;success standard ;key factors 1 引言 传统的项目成功标准是从微观角度以“时间进度、成本控制、质量要求”三个维度来衡量的。这个成功标准已经存在了50多年，其间有一些发展。例如，有学者就认为，项目管理为一个项目的各个方面的计划、组织、监督、控制以及所有涉及其中的人对于在满足时间、费用、质量的标准下安全地完成项目目标的追求。虽然对于项目管理的理解有了一些新发展，但其成功标准50年来仍旧是时间、费用、质量的铁三角标准，并一直广泛运用于实际中。而在现实生活中，人们对于项目成功标准的意见却出现了分歧甚至意见截然相反，时代的发展也催生了新的需求，不同行业的项目、项目的不同时期会有不同的成功标准[1]。 2 工程项目成功的标准 对于项目投资人和管理者来说，成功是每个项目的最终目标。短期来说，实现预算不超支和完成项目进度是成功的；而长期来说，实现客户的需求是成功的。成功不仅是一个动态的过程，同时站在不同项目参与人的角度，对于成功的判断标准也有明显不同，在学术界亦如此，而且随着时间的推移，每个学者自己的观点也在发生变化。缺乏对项目成功普遍使用的定义和标准，就不能判断一个项目的成败。因此，Turner（2004）指出在项目开始之前对
1 目的 确保本矿安全生产中关键任务得到识别和有效的控制。 2 适用范围 本制度适用于我矿关键任务识别和分析管理。 3 术语和定义 关键任务：属特定的工作任务，如果其未正确执行，可能造成重大的人员伤亡、财产损失、环境破坏或其他损失。 4 职责 4.1 安环科负责对关键任务的识别及控制计划的制定，对关键任务控制 计划的落实情况进行跟踪、监督管理。 4.2 培训科负责对执行任务分析的人员、从事任务观察工作的人员进行 观察方式、方法的培训。 4.3 科室、车间负责本单位作业范围内的关键任务的识别与分析，实施 本单位关键任务的控制计划。 4.4 本制度由安环科归口管理。 5 工作程序 5.1 关键任务识别和分析 5.1.1 关键任务识别和分析程序： a）列出本单位或班组内的工种或职业清单； b）列出每一职业的所有任务清单，反映所有的工作； c）将工作任务填入表； d）实施任务分析并编制关键任务清单。 5.1.2 识别关键任务应考虑下列问题： a）当这个任务正在执行时，如果没有正确执行的话，是否可能导致重大损失； b）这个任务，如果没有正确执行的话，是否以后可能导致重大损失；c）应考虑损失的严重性、伤害的严重度、损坏的费用、质量或生产损失的费用，那些人或部门可能受到影响； d）估计的损失发生频率。
5.1.3 确定关键任务的组织原则： a）岗位工人的关键任务由班组长组织确定； b）班组的关键任务由车间组织确定； c）车间级的关键任务由矿主管领导组织有关职能部门确定。 5.1.4 根据《危害辨识与风险评价管理制度》辨识结果，下列项目应确 定为关键任务： a）风险程度达到二级以上的危险作业场所； b）需要使用《工作票》作业的； c）需要使用《动火证》作业的； d）需要使用《危险作业许可证》的； e）需要进行强制性授权许可作业的。 5.1.5 车间应根据《危害辨识与风险评价管理制度》辨识结果，对所有 的工种和作业对象进行分析，确认本单位的关键任务，并以表格形式报送安环科。 5.1.6 安环科对全矿的关键任务进行核实，完成关键任务清单，经主管 副矿长审核后，报矿长批准。 5.2 关键任务作业指导书 5.2.1 关键任务和下列活动应制定作业指导书： a）采矿、掘进、充填、爆破等风险程度达到三级以上的危险作业；b）员工培训； c）角色分配； d）与员工沟通； e）小组会议等。 5.2.2 作业指导书要详细突出关键任务的作业步骤以及保障作业的安全 措施，并符合下列要求： a）简明扼要； b）步骤清楚、完整； c）危险源辨识全面； d）关键步骤确定准确；
项目管理主管岗位职责 【篇一：项目管理专员岗位职责说明书】 项目管理专员岗位职责说明书 【篇二：项目经理部主要管理人员岗位职责】 项目经理岗位职责 一、项目经理是企业法人代表的代理人，代表企业对工程项目全面负责。 二、认真贯彻执行国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康及企业指定的各项规章制度，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同和补充协议，确保完成公司下达的各项经济和责任指标。 三、负责组建项目部精干、高效的项目管理班子，并确定项目经理部各类管理人员的职责权限和组织制定各项规章制度。组织落实项目部各安全生产责任制，贯彻上级部门的安全规章制度，并落实到施工过程管理中，把安全生产提到日常议事日程上。 四、负责协调分包单位之间的关系，与业主、监理、设计单位经常联系，及时解决施工中出现的问题。负责搞好职工安全教育，支持安全员工作，组织检查安全生产。 五、负责项目部范围内施工项目的内、外发包，并对发包工程的工期、进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收。 六、负责组织实施质量计划、安全管理、文明创建、施工进度和施工方案等。根据公司各相关业务部门的要求按时上报有关报表、资料、严格管理，精心施工，确保工程如期交付。 七、科学管理项目部的人、财、物等资源，并组织好三者的调配与供应，负责与有关部门签订供需及租凭合同，并严格执行。 八、严格遵守公司财经制度，加强经济核算，降低工程成本，认真组织好签证与统计报表工作，及时回收工程款，并确保足额上缴公司各项费用。经常进行经济活动分析，积极配合上级部门的检查和考核，定期向公司领导作汇报工作。 九、负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、工程决算和财务结算，做好各项资料和工程技术档案的归档工作，接受公司或其它部门的审计。
影响项目成功的关键因素有哪些 1、项目经理必须关注项目成功的三个标准 简单地说，一是准时;二是预算控制在既定的范围内;三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。 2、任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。 3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感 4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期 5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通 6、采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。 7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施 在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒
绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。 8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析 研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。 9、项目经理应当责权对等 项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。 10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成 多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准(全部或部分)项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标;在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。 11、项目的实施应当采用市场运作机制 在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。 12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选 最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他
项目人力资源管理的主要内容 项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目有关的人员--项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他在2.2部分阐述的人员。图9-1提供了以下主要程序的总览表： 9.1管理规划--确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。 9.2人员组织--得到需要分配到项目中工作的人力资源。 9.3团队发展--提高个人和团队的技能以提高项目资源。 这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。依据项目的需要，每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。虽然这里列出的程序如同界限分明的一个个独立要素，实际上它们可能以某些没有在此详述的方式相互重合或相互影响。程序的相互影响在第三章《项目管理程序》中有详述。 实际操作过程中，对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定，其中包括：领导沟通、协商及其他在2.4部分阐述的关键性整体管理技巧。 授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。 团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。 绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。 这里绝大多数的资料直接适用于领导和管理项目成员，而项目经理和项目管理小组应当对此十分熟悉。他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。例如：项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。
在项目生命周期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。项目管理小组必须注意选用适合当前需求的管理技巧。 人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。但是，为了深化管理力度，小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。 9．1组织规划 组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。内部团队通常和专职部门有联系。如工程部，市场部或会计部。 在大多数项目中，组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一程序的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效，就应当立即修正。 组织规划总是和沟通规划（见10.1部分）紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生主要影响。
影响建设项目管理成功的20个重要因素 一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益的不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设项目生产过程的总集成者-人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设项目生产过程而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但业主方的项目管理是管理的核心。所以一个建设项目的成功，必然是业主方项目管理的成功。实践表明，工程建设项目的成功与否主要与以下的因素有关： 一、工程建设项目目标的正确确定 工程建设项目管理中最需要引起高度重视的问题是：要正确确定项目的目标（包括对项目的建立，项目的定义以及形成清晰的目标）看作是工程建设项目管理的首要任务。项目定义不清晰，目标不可行，在项目实施过程中会发生很大变化，远离预期目标。 二、风险意识 为了确保工程建设项目取得成功，必须对实现本项目的目标的不确定性进行评估。如果项目中存在的风险不能被识别，项目将很难获得成功。例如筹资时应考虑材料涨价及通货膨胀，招标时要优选富有经验有能力且诚实可靠的承包商等。 三、尽早决策 许多成功的工程建设项目表明：在大规模开展材料、设备采购和现场施工等活动之前，业主要尽可能完成工程建设项目的策划、立项和设计，形成项目的实施计划，非常重要。 四、工程建设项目计划 围绕工程建设项目全过程、总目标，将实施过程的全部活动都纳入计划轨道，用动态的计划系统协调与控制整个工程建设项目，确保建设活动协调有序地实现预期目标，使各项工作成为可以遇见和能够控制的。 工程建设项目计划的形式和内容以及详细程度，对项目的成功也起者一定的影响，太粗糙的计划可能因发生意想不到的严重问题而导致项目彻底失败。 五、时间和资金 进度计划的编制以及根据资金要求进行的估算相互结合，共同考虑。 六、紧迫情形 如果一个工程建设项目的进展速度比正常的情况快，并且会导致增加一些额外的费用，这种情况被看作是紧迫情形。在这种情况下，其工作需要尽快完成。 七、项目班子
影响项目实施的10个主要因素 有的公司业务发展迅速，产品不断更新，而公司的项目交付能力却显得明显不足，项目实施延期或长期难以验收交付，实施环节成了整个公司业务发展的瓶颈。关于影响项目进展的因素有很多，例如：成本、项目时间、干系人的态度、项目组内部的分歧、项目出资人的期望、项目公司领导的期望、项目经理的职权等等；这些因素都可能会影响一个项目的进展，同时也可能会导致项目的风险爆发，影响项目实施进度和效果的因素很多，为了解决问题的主要矛盾，我们需要抓住影响项目实施的主要因素作为切入点，发现并总结了导致项目实施延期或超期的10个主要因素： 一、静态数据准备 项目实施的静态数据准备阶段要求客户方提供完整的基础档案以及截至某一时点 的库存余额、采购余额、销售余额等。但是在手工作业模式下，原材料、半成品、成品等基础档案往往没有统一的分类编码体系，甚至没有统一的名称，而余额通常只明细到大类，基础档案和期初数据很难如期准备完整。即便花费了大量时间将数据整理完毕，其准确性也难以保证，导致不断出现反复，核对修改数据，这样经常使得原计划在一周内完成的数据准备工作在一个月后才能完成，而实际的业务数据已经发生，这给后期的业务处理带来很大的麻烦，导致项目总是与旧系统“并行”或是“模拟运行”，无法实现按计划的顺利切换。 数据准备环节是项目能否成功实施的关键之一，如果数据准备工作如期顺利完成，项目实施就已经成功了一半。一个良好的开端会给后期的项目实施带来信心和希望，相反如果数据准备滞后或出现问题，会在项目一开始就使我们陷入被动局面。项目经理在这一阶段初期应该明确地告知客户如何提供完整的、准确的基础档案和期初余额，并协助客户进行档案的分类、编码、整理，争取按计划如期完成。 二、不具备开始实施的基本条件，仓促启动项目 项目启动前客户常一再强调时间的紧迫，最好是马上派人来培训、实施。实施顾问到达现场后才发现硬件网络平台基本不具备，培训条件不具备，客户对实施的认识基本没有。一个客户着急的要求：“马上派人来安装、培训，我们都在等着呢，总经理要求月底完成”。实施人员到现场培训后客户才发现，原来还要准备那么多的基础档案和期初数据，“看来这不是一两天能完成的，你们先回去，等我们准备好了再开始实施吧。”在这种准备不足的情况下启动项目必然会造成大量的重复劳动，浪费大量人力资源。 时间紧迫，但要按客观规律办事，光有热情是远远不够的，项目实施是一项非常综合的复杂的系统工程，项目实施要遵循客观规律。与其仓促启动不如等待条件具备后再开始实施，只要项目按计划正常进行，不但不会因此延长时间反而会节省很多的时间。 三、需求扩大 客户经常会认为软件可以解决一切问题、代替管理，而这个问题能不能解决，项目的实施范围、目标是什么都不清楚。项目越做越大，小型做成了中型，中型做成了大型，大型做成了超大型，都是需求扩大导致的不良结果。项目经理应该将重点放在对项目的控制方面，需求一扩大，就如同河堤出现了缺口，会越来越大，失去控制。 项目经理一定要坚持一个最基本的原则：一般不要轻易答应这样的要求——你给我们做个什么。今天一个，明天肯定会有第二个，后天会有第三个……。只要你答应一次，就会一个一个接踵而至，永远没有结束的时候，项目肯定会失去控制，也不可能最终验收。为了把需求控制在一定的范围，要避免与一般业务人员交谈，树立顾问的权威和信心，要以专