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华为3Com服务成都住房公积金系统随着中国经济的高速发展和政府职能向服务型转变，成都住房公积金管理中心，做为成都市个人住房公积金账户的统一集中管理机构与交易机构，也面临如何对内提高效率，对外优化服务，提升用户满意度的巨大挑战。
不断扩大服务范围、创新服务品种、提高服务手段将是取胜的必由之路。
成都住房公积金管理中心积极探索信息化改革优化之路，通过进一步向14个区（市）县的纵向延伸，并提升与市内代办银行的连接速率和稳定性，实现业务广域范围内纵深覆盖，整合现有信息资源，成功实现内容、数据、应用的统一管理以及信息的共享、交换与协同办公，对内确保中心内部（包括与银行等合作机构）运作高效省时，在提高劳动生产率的同时降低和消除差错；对外为市民提供便利、快速、周到的服务。
同时公积金管理中心做为一个准金融机构，管理着成都五十万人共计七十亿的公积金资产，安全性不容忽视。
成都住房公积金管理中心通过对原有局域网系统进行安全改造，提供更为有效的风险控制手段，加强安全监管，防范安全事故，并进一步提升其稳定性、可靠性和QOS特性，为未来“视频、话音、数据”三网合一应用打造一个高效的、高度可靠的、先进的、开放的宽带网络平台，三网合一的应用又将大量减少单位经营成本，提高工作效率。
一、成都住房公积金管理中心信息系统现状概述成都住房公积金管理中心目前的网络系统基本上是上世纪九十年代末建设并投入使用的。
局域网部分为本单位办公和应用提供连接，广域网部分主要是采用64K DDN专线和PSTN拨号提供与市内的代办银行连接。
主要系统架构见下图：二、现状分析随着住房制度的改革和业务的不断发展，原有的信息系统也产生了很大的局限性，主要表现在以下方面：稳定性和可靠性不高：设备和链路层面缺乏冗余设计，网络整体抗意外事件能力较低；内部网覆盖范围窄：分中心、区县管理部无法连接至中心办理业务；为用户提供的查询覆盖面窄带宽不足：随着数据传输量的增加，原有与市内代办银行连接的带宽和稳定性急需同步增长；安全有漏洞：由于是90年代末建设的系统，在网络安全性的考虑上存在严重不足；扩展性不高：系统架构的老化使得对新技术、业务量的增长支持乏力；应用架构老化：不利于新应用、新技术的实施，无法实现视频、话音业务基于IP网的一网传送；三、华为3Com解决方案整个成都住房公积金管理中心广域网按中心本部、区县接入二层结构设计。
华为3Com公司电力行业成功案例【2004-09-17 15:48】服务新一代电力网络（1）-电力行业信息化现状和面临的挑战中国电力系统的信息化从20世纪60年代就已经开始起步，早期主要集中在发电厂和变电站自动监测/控制方面等电力生产过程自动化，20世纪80～90年代开始进入电力系统专项业务应用，涉及电网调度自动化、电力负荷控制、计算机辅助设计、计算机仿真系统等的使用。
20世纪末，电力信息技术进一步发展到综合应用，各级电力企业开始建立管理信息系统，实现管理信息化，电力信息化逐渐从生产操作层走向管理层，并向更深层次拓展。
相对于传统行业，我国电力行业的信息化建设发展较早，已经有了一定的规模，到目前为止，电力企业的网络普遍建立，电力专用通信网已日趋完善，形成了微波、卫星、光纤、无线移动通信等多种类通信手段，通信范围覆盖全国。
在此基础上，基本建成从国家电网公司→区域电网中心→省电力公司→地市电力公司→变电所（局）的四级计算机网络和电力生产调度网络，成为生产控制、电力调度以及信息传输和交换的重要基础设施。
随着电力市场化以及电网建设的进一步发展，传统的电力系统业务正在发生变化，这主要体现在电力交易系统、电能量计量系统的建设；会议电视、变电站视频监控(无人值守)、输变电线路监控及电厂视频监控等视频业务的出现；传统单一主机的调度自动化体系架构向客户机/服务器体系架构的转变；监视全网运行状况，提供故障记录和分析的故障录波系统的建设：雷电定位系统、气象信息系统的建设；多媒体业务的出现等。
因此，基于Internet/Intranet的体现信息化综合业务应用的管理信息系统将成为电力企业信息化的发展重点。
电力数据网络承载的业务按照其性质和对安全的要求分为实时控制业务、非控制生产业务、生产管理业务和管理信息业务。
目前网络上所有业务都承载在同一网络上，存在安全隐患，服务质量也难以保证。
按照国家电力公司的统一规划，提出了"两网分开"的措施。
知识产权管理案例分析--思科诉讼华为侵权案2004年7月28日，倍受国内高科技企业关注的美国思科公司（“Cisco”）诉讼我国华为公司（“HUAWEI”）生产的数据通信产品侵犯思科公司知识产权案，最终以思科公司终止诉讼而结束。
7年后，当我们再次审视该案件的始末时，依然能发现不少知识产权管理的成功经验和不足之处，值得当前的高科技领域新兴企业去学习、借鉴。
首先，最值得玩味的是，华为公司与美国3COM公司(“3COM”)合资组建的华为-3COM公司（“H3C”）就是在案件诉讼过程中诞生的。
美国当地时间2003年1月22日，思科公司就华为的知识产权纠纷向美国东部第5巡回法庭Marshall分院提起诉讼；2003年3月20日，华为与美国3COM公司联合宣布，双方将组建合资企业华为-3COM公司,该合资公司将共同经营与思科诉讼相关领域的数据通信产品的研究开发、生产和销售业务，其中3COM共投资1.6亿美金并提供相关专利权给予合资公司，持有49%的股份，而华为则将原有数据网络事业部门的技术、产品线、通路及销售业务转入合资公司，拥有51%股份。
2003年7月7日，得克萨斯州东区美国地方法院Marshall分院批准3COM提出的介入本案的动议;2003年10月2日，双方达成初步和解协议，并发表声明，思科暂时中止其在得克萨斯州东区美国地方法院Marshall分院针对华为公司的知识产权诉讼；2004年7月28日，华为公司、思科公司、3COM公司向美国得克萨斯州东区法院马歇尔分院提交终止诉讼的申请，法院据此签发法令，终止思科公司对华为公司的诉讼。
我们不禁大胆地猜想，与美国3COM公司组建华为-3COM公司是华为应对知识产品危机的一招绝妙好棋。
我国知识产权法保护建设并不完善，从这样一个发展中国家的内环境中成长起来并走出国门的华为，与来自美国这样进行了百年知识产权保护积累的发达国家的思科在知识产权管理、法律运用等诸多方面是无法相比的，特别是本案又是在美国本土进行的诉讼。
中国企业赴美并购案例分析随着中国经济的崛起和“走出去”战略的实施，越来越多的中国企业开始寻找海外投资和并购机会。
其中，美国是中国企业投资和并购的最热门目的地之一。
本文将选取三个中国企业赴美并购案例进行分析，以便更好地了解并购的过程、挑战和前景。
一、海航集团收购美国卡尔森酒店集团海航集团是中国一家大型民营企业，旗下涉及金融、地产、物流、酒店、航空等多个领域。
2016年4月，海航集团以14亿美元的价格成功收购了美国卡尔森酒店集团。
该并购交易拓展了海航在全球酒店业的布局，增强了其在全球旅游领域的竞争力。
在并购过程中，海航集团主要面临以下挑战：1.文化差异。
由于中美文化存在差异，海航集团需要尽快适应卡尔森酒店集团的文化，协调双方相关业务。
2.融资难题。
并购涉及大额资金，海航集团需要寻找合适的融资渠道，缓解融资压力。
3.并购审批。
中美两国在交易审批上存在差异，需要尽早向美国政府提交并购申请，争取尽快获得批准。
二、华为收购3Com案2008年，华为以18.5亿美元的价格收购了美国3Com公司的部分业务。
这一并购使得华为在网络设备和技术方面进一步壮大，加速了华为在全球市场的扩张。
1.技术标准。
美国和中国的技术标准存在差异，因此华为需要在并购前了解3Com公司的技术标准，做好技术整合工作。
2.并购审批。
并购涉及到国家安全等敏感问题，需要受到监管当局的审查和批准。
3.人才引进。
华为需要吸引优秀的3Com员工在并购后继续为华为工作，以保持业务的稳步发展。
三、宝能集团收购美国途家宝能集团是中国知名的房地产和金融企业，2017年以14亿美元收购了美国途家公司。
该并购使得宝能在海外房产租赁市场拥有更大的话语权，加速了其在全球房产市场中的竞争。
1.财务管理。
并购涉及到大量资金，如何管理并获得足够的资金成为了一项重要任务。
宝能需要进行优秀的财务管理以减少风险。
2.品牌整合。
并购涉及到品牌整合，对于途家的品牌宝能集团需要进行理性整合，切实有效地利用好这一品牌价值。
中国经典优秀的谈判案例一、引言谈判是生活中不可或缺的一部分，无论是商业、政治、外交还是个人生活，我们都会经常遇到谈判的情况。
中国历史悠久，文化丰富，其中蕴含了大量的经典优秀的谈判案例。
本文将介绍几个中国历史和文化中的经典谈判案例，以展示中国谈判艺术的魅力和智慧。
二、案例一：诸葛亮与刘备——三顾茅庐在三国时期，蜀汉的刘备曾三次到访南阳请诸葛亮出山辅佐。
第一次，刘备带着关羽和张飞前往，但诸葛亮不在家。
第二次，刘备再次前往，但诸葛亮仍然不在。
直到第三次，刘备终于见到了诸葛亮，并向他请教天下大势。
诸葛亮被刘备的诚意所打动，于是答应出山辅佐刘备。
这个案例展示了如何通过真诚和耐心来赢得对方的信任和合作。
三、案例二：周恩来与基辛格——秘密会谈在1971年，中国国家总理周恩来与美国国务卿基辛格在北京进行了秘密会谈。
这次会谈的主要目的是探讨中美两国的关系和恢复中国在联合国的席位。
周恩来通过细致的分析和理性的辩论，成功地说服了基辛格相信中国的立场和主张。
这个案例展示了如何运用逻辑和理性来进行有效的沟通。
四、案例三：华为与3COM——战略合作华为技术有限公司是中国的一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，而3COM是一家美国的网络技术公司。
在2003年，华为和3COM达成了战略合作协议，共同开发和销售网络产品。
这个案例展示了如何通过合作实现资源共享、优势互补和互利共赢。
五、案例四：中国加入世界贸易组织——多边谈判中国加入世界贸易组织（WTO）是中国历史上一个重要的谈判案例。
中国经过长达15年的谈判，才最终加入WTO。
这个过程充满了各种复杂的政治、经济和文化问题。
中国通过灵活的策略和坚定的立场，成功地解决了许多争议和分歧，最终实现了加入WTO的目标。
这个案例展示了如何在多边谈判中保持灵活性和坚定性。
六、案例五：北京奥运会申办——公关谈判2008年北京奥运会是中国历史上一个具有里程碑意义的事件。
为了成功申办奥运会，中国在国际上进行了大量的公关谈判工作。
中国企业赴美并购案例分析自改革开放以来，中国企业海外投资呈现快速增长的态势，其中对美国各项投资也不断增多。
中国企业的并购交易种类繁多，有的是为了获取前沿技术，开拓市场，有的则是为了资产重组或投资回报。
本篇文章将通过几个具体案例，探究中国企业在美国的并购策略和挑战。
案例一：华为收购美国企业3Com2007年华为以26亿美元的价值收购美国企业3Com的股权。
此举是华为进军美国市场的一大突破，并帮助公司获取到了一些新的技术。
但是，这一并购交易在美国的国家安全问题上引起了担忧，美国关于华为这一问题的监管持续至今。
案例二：安永收购德勤再保险业务2017年，中国最大的会计师事务所安永收购了德勤的再保险业务，交易金额达14亿美元。
此举为安永提供了新的客户资源和增强了其在全球再保险市场的地位。
同时也有利于德勤集中战略，缩减业务范围。
但是，中美贸易关系紧张，这一并购交易引起了美国对中国企业的担忧。
案例三：中国化工收购意大利普拉达化学品公司2017年，中国化工集团公司以7.5亿欧元的价格收购了意大利普拉达化学品公司，其是一家全球领先的高端特种化学品公司。
此次收购可使中国化工集团公司扩大在全球的品牌影响力，提供高质量的产品和服务。
但是，该股权交易因涉及国家安全和技术转移等问题，遭到了欧洲国家的资本和媒体的担忧。
这些案例中，中国企业在美国进行并购交易时，不仅需要考虑到市场前景，也需要考虑到国家安全问题及各国反垄断法规的限制。
并购涉及到的诸多因素，使得很多并购交易失败或遇到重重困难。
为了保障并购交易的成功，企业需要具备以下能力：首先，对被收购企业进行充分的尽职调查。
企业需要全面了解被收购企业的法律、财务和商业性质，评估可能存在的风险和挑战。
其次，制定清晰的并购战略。
企业需要明确目标和收益，并将其与现有公司文化融合，以实现长期增长战略。
最后，建立对话与沟通渠道。
企业需要面对政策的变化和不确定的环境，并积极与政府部门和各利益相关者进行合作。
华为公司的案例分析--全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。
运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。
研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。
在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。
一、问题的提出伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。
通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。
全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。
通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。
因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。
20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。
Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。
Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。
Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。
David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。
思科与华为：没有反省的“完美”诉讼在回顾如今凡评论中外知识产权纠纷所必援引的“思科诉华为侵权”一案时，我们很遗憾并没有找到反省。
2003年1月23日，思科公司正式起诉中国华为公司及华为的美国分公司，要求华为停止侵犯思科知识产权。
思科控告华为抄袭思科IOS软件源代码和“命令行接口”以及技术文档，并侵犯思科在路由协议方面至少5项专利。
思科希望通过法律禁令来制止华为继续侵犯其知识产权，并要求华为予以经济赔偿，以弥补非法侵权行为对思科所造成的损失。
被起诉其实早在华为意料之中，因此24日华为就发表声明否认侵权。
早在2002年底，思科就已经和华为进行过关于知识产权方面的协商，但是华为没有让步，坚决否认侵权。
而2002年华为对思科美国本土市场的威胁，已经被思科认为低端网络设备市场的强大对手。
同时，华为和思科在产品上的高度相似性也促使思科下定了采取法律行动的决心。
思科内部认为，华为带来的损失足够打一场官司的成本了。
由此，成立了专职团队“打击华为”，并与中国政府进行了沟通，获得了政府方面对官司中立地位的允诺。
华为进行了全方位的应对，不仅早早暗中收回疑似侵权路由器，还聘请著名公关公司和律师事务所为之辩护。
就在思科来人走后不久，华为就停止了在美国出售被思科指控含有非法盗版软件的产品，主要是Quidway路由器。
同时，华为还努力研发不涉嫌思科指控的新产品，在3个月内面市。
而在新产品中有争议的代码已经全部删除，华为甚至还删除了指令和用户手册中任何可能相似的东西。
对此，思科和美国权威媒体均视为华为在设法消除美国市场上的证据，阻止美国法庭就思科的指控作出判决。
但是，思科作为一个在国际知识产权保护上有丰富经验的高科技公司，并没有准备把华为置于死地，也不想把一个商业争端上升到国家民族的高度，也不准备伤害中国人民的国家情绪。
据《金融时报》报道，美国联邦调查局(FBI)曾主动接触思科公司，愿意就华为公司侵权一案展开的刑事调查。
但思科对此提议没有做出任何响应，因为思科认为让FBI等机构卷入此案“并无任何建设性”。
华为－3Com合资之路12003年6月10日，思科诉讼华为案出现了戏剧性的一幕。
华为在北美的合资伙伴3Com公司表示，已经向审理此案的德克萨斯州马歇尔地区联邦法院提出了申请，希望法官能够对3Com与华为的合资公司——华为3Com（以下简称“H3C”）最近推出的新产品做出裁决，证明这些产品并未侵犯思科公司的知识产权。
3Com此举意味着走进涉及中美两个最大网络设备公司的诉讼中。
此前3月20日，3Com与遭受起诉的华为组建合资公司，将以其品牌出售华为的部分产品。
3Com表示H3C的产品将与华为撤回的部分产品有“显著的差别”，是“全新开发的产品”，“尊重了所有公司的知识产权”。
“思科案”仅仅华为与3Com合作的一个诱因，究竟是哪些因素促使华为与3Com联手合作？华为与3Com“联姻”真正的目的？公司背景华为技术有限公司是全球领先的电信网络解决方案供应商，产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务、终端等领域。
华为的61,000多名员工中有48％的员工从事研发工作，截至2006年底，华为已累计申请专利超过19,000件，连续数年成为中国申请专利最多的企业。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
3Com公司于1979年在美国加州成立，创始人Bob Metcalfe是以太网网络协议的主要发明者。
该公司在美国纳斯达克上市，专业从事数据通信产品经营。
直至90年代中期，3Com公司是全球计算机网络设备的领导者之一，在局域网、广域网等领域都曾做出了巨大贡献。
3Com在北美和欧洲已经形成了巨大、完备的直销和分销网络，并于1994进入中国，致力于企业网市场，中国成为3Com全球业务中增长最快的地区，区域业绩排名从全球第8位跃升为第3位。
双方的合资公司H3C致力于IP技术与产品的研究、开发、生产、销售及服务。
2006年，H3C销售收入7.12亿美元，连续三年保持70％左右的同比增长。
公司有员工近5,000人，其中研发人员占51％。
合资动因对于华为管理层来说，“联姻”是危机处理的一个奇招。
2002年，对美国市场发起强攻的华为遭到了对手思科的残酷围剿。
2003年初，思科在美国起诉华为侵犯其产品专利。
3月，华为选择与思科的老对手3Com结盟，组建合资企业H3C，共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。
华为公司总裁任正非担任首席执行官，3Com总裁布鲁斯·克勒夫林担任董事会主席。
华为将除了面向运营商的核心路由器以外的全部路由器、交换机产品线以及其中的知识产权和其他1本案例由长江商学院战略学教授滕斌圣和案例研究中心郄永忠共同完成。
数据通信业务悉数注入H3C。
在国际市场上，华为和H3C互为代理销售对方的产品，或者由华为直接OEM生产H3C的产品。
双方合资后，3Com随即出示了对华为有利的证据。
3Com总裁布鲁斯·克勒夫林（Bruce Claflin）向法庭提交证词，反驳了思科对华为的指控。
他指出：“在同意成立合资企业前，3Com公司已花了数月同华为公司的工程师会面洽谈并测试了产品。
在此过程中，本人亲眼目睹了华为公司世界级的工程能力。
我相信从合资企业运出去的产品在世界上将是独特的和有竞争力的，并且这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出的。
”他在证词中肯定了华为作为世界级企业的研发能力。
除了诉讼，与3Com合资也是华为国际战略的需要。
H3C的成立，让华为得以享受3Com广泛的渠道和在欧美的知名度，H3C将拥有3Com和华为共4000余项专利技术和应用的知识产权，其中1850余项是美国专利。
华为的中低端路由器产品通过3Com OEM到美国，在美国市场上思科要面对的对手就不是华为，而是拥有大量专利和在知识产权诉讼经验的3Com。
同时，华为也可以学到3Com的财务体系、渠道管理和法律平台等国际化管理方式。
另外，H3C的成立还间接缓冲了从华为出走的前副总裁李一男的港湾网络所带来的竞争压力。
华为自1994年开始数据通信产品的研究与开发，经过9年的技术积累，已成为业界IP解决方案最完善和全球覆盖最广的供应商之一。
但是，在当时通信行业整体低迷的环境下，华为要想独闯国际市场，要付出很大代价。
与强大的国际公司合作是一条捷径。
华为总裁任正非说，“3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献，”“合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。
”对于3Com来说，合资同样有战略意义。
几年前，3Com 由于丧失了技术优势，退出了高端企业网络设备市场。
3Com总裁布鲁斯·克勒夫林认为，企业网高端用户目前正在寻找新一代价格合理、性能突出的高端网络设备，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心。
另外，中国市场将是3Com公司的主要增长点。
3Com总裁曾表示，希望中国市场能成为3Com第一大市场。
实现这个目标对于原有的3Com中国公司有一定的难度。
与华为合作将大幅提示其竞争力，因为华为的高端企业网络产品线是3Com所没有的，华为在中低端路由器方面世界一流的研发能力也是3Com所缺失的。
在目前全球企业网络设备市场上，思科一直占据龙头老大的位置，华为是思科总裁钱伯斯声称的全球范围内的第四代对手，3Com是思科的第一代对手，这两个厂商，一个是研发和创新能力非常强的网络设备新秀，一个是网络设备方面的元老级厂商。
与思科相比，华为具有极具成本优势的研发力量，华为的研发成本只有思科的1/3左右，华为的路由器质量很好，价格还不到思科的1/2。
截至2002年8月，在中国中低端路由器市场上，华为的市场份额已占35％左右，思科是46％，中低端路由器市场从思科的统领天下到现在华为快要和它平分秋色，思科已经感到华为的威胁。
总之，2003年华为与3Com之所以能够“联姻”，是二者相互需要的一种结果。
一方面，华为通过与3Com的合作使华为的路由器能顺利进入欧美市场，降低开拓市场的成本，实现其低成本扩张策略；另一方面，3Com通过与华为的合作重新回到高端企业网络设备市场。
运作过程走进位于杭州的H3C总部，让人觉得H3C就是华为的翻版。
尤其是至关重要的CMaketing部门与华为的总体技术部一样，为研发传递最新技术动向和市场信息；而研发部门则是从华为整体“端”过来的，每月最后一个周六依然和华为一样例行上班，每天中午秘书依旧关掉办公区的灯让所有人都能午休。
合资公司由华为控股，华为以其现有以太网交换机、路由器业务，加上销售、市场、工程资源及人员作价1.782亿美元，占股51％。
3Com公司则以1.6亿美元现金和其在中国与日本市场业务作价，占股49％。
合资协议给新公司及其两家母体做了一个具体“分工”：H3C在中国和日本市场销售三家公司的产品；在中国和日本以外的市场，华为将继续面向全球运营商市场，销售华为自身的产品和H3C的产品。
而企业网络市场则由3Com公司以3Com的品牌去销售H3C的产品及3Com现有产品。
H3C整合了双方长项：华为做研发和产品，3Com做渠道。
在产品上，华为能够像思科一样提供从高端到低端的几乎所有产品，能够实现思科产品98％的性能，而价格只有思科的60％。
而3Com 公司20多年的精耕细作使其在中小企业、行业客户中的口碑相当不错，在欧美市场有渠道优势。
H3C公司的运作留下了华为深深的烙印，尤其是华为多年奉行的技术战略――客户需求引导型的研发体系。
H3C的员工这样分析新公司：“H3C就像1997年的华为，人很少，但发展势头很迅猛，大家的空间都很多。
”第一年H3C的员工人数也由最初的1,500多人增长到近5,000人。
H3C表示，对于华为的东西既克服又保留，3Com无疑就是帮助它成为“进化后的华为”的主要推手。
3Com 为H3C的财务体系、渠道管理和法律平台提供了更符合国际市场的做法。
H3C在中国的首要任务就是要在行业和企业用户市场上取得突破。
2003年，中国网络设备以太网交换机设备市场，华为的市场份额为21.2％，3Com为9.2％，思科的市场份额为29.2％；2003年华为路由器产品的市场份额为21.6％，思科的市场份额为41.6％。
H3C当务之急就是整合经销商渠道体系。
华为与3Com在渠道上有很强的互补性。
华为的团队一直擅长直销，1994年进入数据通信市场后，面向企业网用户华为开始逐步建立自己的分销渠道，强项仍在行业领域，在政府、教育、金融、电力行业等都有固定的客户群；而3Com的产品更集中在局域网领域，在分销领域颇具优势。
3Com和华为在中国各有400多家渠道商，H3C研究后发现，彼此冲突或者真正重合的渠道只有30多家。
H3C在上海的一家二级渠道代理商认为，现在H3C的渠道代理政策比起原来3Com的政策要“严”很多，这体现了在H3C内部传承了华为的文化特质。
华为对经销商要求很多，经销商几乎没有任何隐私；而3Com以往的做法要灵活很多。
华为与3Com优势互补，使得H3C在行业和分销领域都获得迅猛增长。
到2004年11月仅仅一年左右的时间，H3C的收入已达到18.6亿元，实现税收1.09亿元。
2006年上半年H3C的营收业绩达到3.24亿美元，同比增长70％。
H3C的初步成功，是克服了运行中的重重困难而得来的。
譬如，华为、3COM与H3C针对合作项目的越洋电话会议是每天必须进行的，但语言上有障碍，两个体系之间有差异，双方都试图把对方装到自己的框架里让对方适应自己。
例如，他们在开发时定义了合作模型，将双方各自不同的开发流程相互映射，以保证各自的工作能融合在一起。
在紧接着的两年里，双方的合作也不算一帆风顺。
首先，由于3Com在渠道拓展方面，特别是在欧洲市场上一直存在问题，因此，H3C的欧洲市场由西门子代为拓展。
其次，H3C的产品主要是中、低端数据产品，销售市场主要是企业网市场，但在具有MPLS和VPN 功能的三层交换机出现之后，H3C的传统销售产品领域开始有所萎缩。
另外，在H3C公司内部，来自两家不同公司的员工带来了截然不同的文化和背景。
华为的人初生牛犊，生气勃勃；3Com的人则温文尔雅、谦虚谨慎。
一个是在新兴的中国市场通过拼杀成长起来的民营企业；另一个则是以太网的发明者和拥有全球5万多家渠道的老牌跨国公司。
两者的合资公司能否实现真正意义上的融合？合资结局据华为与3Com当初的协议，在合资公司成立两年后，3Com有权收购华为持有的2％股份，将其在H3C的股权上升到51％的控股地位。
2005年11月3Com斥资2400万美元，收购了华为持有的2％H3C股份，从而以51％掌握了H3C的控股权。
