美世咨询_薪资竞争力分析及薪资调整原则报告

薪资竞争力分析及薪资调整原则薪资竞争力分析及薪资调整原则薪资是企业吸引和留住人才的重要因素之一。

薪资的水平直接影响到员工的工作积极性、满意度以及绩效表现。

因此，企业需要进行薪资竞争力分析，并根据实际情况制定相应的薪资调整原则。

薪资竞争力分析是指企业对市场薪资进行调研和分析，了解同行业同岗位的薪资水平，并结合企业自身情况评估和对比，从而确定企业的薪资竞争力。

首先，企业应该了解所在行业的薪资水平。

可以通过调研同行业企业的薪资报酬情况，查阅相关行业的薪资调查报告等方式获得数据。

这样可以对比企业的薪资水平，从而评估自己的竞争力。

其次，企业还应考虑员工的绩效表现。

绩效是薪资调整的重要依据之一。

优秀的员工应该享受更高的薪资待遇，而不良表现的员工则可能面临薪资的下调或停滞。

绩效考核可以通过定期的工作评估、目标完成情况、客户满意度等多种方法来进行评判。

此外，企业还需要关注员工的市场价值。

员工的市场价值是指员工在岗位上的技能和经验对市场需求的程度。

市场价值高的员工应该享受更高的薪资，而市场价值较低的员工则可能面临薪资的下调或停滞。

企业可以通过评估员工的技能水平、参加行业培训和证书考试等方式来确定员工的市场价值。

在薪资调整原则方面，以下是一些建议：1. 公平公正：薪资调整应当公平公正，遵循公平原则，不偏袒任何一方，避免员工之间的不满和不公平感。

2. 绩效导向：绩效是薪资调整的重要依据之一，优秀的员工应该享受更高的薪资待遇。

通过设立明确的绩效目标和考核体系，激发员工的工作积极性和创造力。

3. 市场导向：根据市场情况和行业平均水平，制定相应的薪资调整计划。

市场导向可以帮助企业保持竞争力，并吸引优秀的人才加入。

4. 个体化考虑：薪资调整应当根据员工的具体情况进行个体化考虑。

员工的工作经验、技能水平、岗位职责等因素应当纳入考虑范围，制定相应的薪资调整计划。

综上所述，薪资竞争力分析和薪资调整原则是企业制定薪资调整计划的重要参考依据。

美世薪酬报告
根据美世公司的薪酬报告，以下是一些关于美国薪酬情况的主要发现：
1. 薪酬水平：根据报告，美国的平均工资水平逐年增加。

报告显示，2020年的平均年薪为57,456美元，较2019年增长了
3.6%。

不同行业和职位的薪酬相差较大。

2. 性别薪酬差距：报告指出，性别薪酬差距仍然普遍存在。

根据数据，女性的平均年薪通常低于男性，尤其是在高级职位上。

尽管各州和联邦政府都实施了一些措施来缩小薪酬差距，但问题仍然存在。

3. 职业：报告中列举了一些高薪职业，如医生、律师、飞行员等。

这些职业通常需要更高的教育水平和专业技能，因此薪酬更高。

另一方面，某些行业，如服务业、零售业等，薪酬更低。

4. 地理位置：地理位置对薪酬水平也有影响。

一般来说，大城市的薪酬水平相对较高，而较为农村或偏远地区的薪酬水平相对较低。

需要注意的是，这些数据只是总的趋势，具体的薪酬情况会因具体行业、公司和个人背景等因素而有所不同。

此外，薪酬情况也会随着时间的推移和经济环境的变化而发生变化。

美世咨询-人力资源高效的薪酬体系讲义PDF2004年7月高效的薪酬体系美世咨询北京"一个组织如何有效地吸引,激励和管理其人力资源已经成为企业获取长期竞争优势的最重要的资源.2003, Mercer Human Resource Consulting LLCMercer Human Resource ConsultingJuly 2004从战略的角度看待人力资源管理Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004从财务的角度看HR…人力资源方面的投入接近收入的36%...Source: 2002, CFO Research/Mercer study…但只有16%左右的CFO表示他们对于人力资源的效率有一定理解Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004… 因此,公司都在考虑转换人力资源部门的角色…US §¨ b 进开 Canada 13% Latin America 11% Europe 9% Asia 7% Australia 9% 75% 7% 74% 12% 75% 9% 76% 9% 62% 14% 25% 50% 8%美世全球的调查表明, 越来越多的公司考虑转换人力资源部门的角色为什么?为了能够适应更激烈的市场竞争Source: Transforming HR for Business Success, Mercer Human Resource Consulting, 2003Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004有些公司通过横向比较衡量人力资源管理是否有效……通过与类似公司比较宏观数据,衡量人力资源管理的有效性…确定人力资源决策的重要参考数据为评价人力资源管理有效性提供依据从宏观角度发现值得研究的问题找到与同类公司的差距Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Overview 简介CBM can help you on the following aspects:公司基准调研能在以下方面为您提供帮助: - Improved understanding of internal HRM systems and itseffectiveness加深对内部人力资源管理体系和有效性的理解- An external perspective leading to the establishment of morerelevant HRM goals提供外部视角以建立与业务更加密切相关的人力资源管理目标- Becoming aware of industry best practices 更加了解行业最佳实务- Becoming more competitive in the marketplace 在市场中更具竞争力Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Overview 简介33 key HR benchmarks across 7 categories:涵盖7个大类的33个关键人力资源基准– Staffing ratios 员工配置比率– Human resources budgets 人力资源预算– Salary costs and profit ratios 薪酬成本与利润比率– Training 培训– Employee turnover 员工流失– Sick leave 病假– Overtime and recruitment 加班与招聘Mercer Human Resource ConsultingJuly 200433 Benchmarks - I 33个基准(一)HR staff as a percentage of total staff Payroll staff as a percentage of total staff Training staff as a percentage of total staff Finance staff as a percentage of total staff IT staff as a percentage of total staff Marketing staff as a percentage of total staff Sales staff as a percentage of total staff Training expenditure per employee Percentage of employees provided with training Training expenditure as a percentage of base salary costs Annual training hours per employee Voluntary staff turnover Involuntary staff turnover Total staff turnover Sick leave days per employee Sick leave rateMercer Human Resource Consulting人力资源人员占全体员工的比例工资管理人员占全体员工的比例培训人员占全体员工的比例财务人员占全体员工的比例信息技术人员占全体员工的比例市场人员占全体员工的比例销售人员占全体员工的比例人均培训费用培训费用相当于基本工资的比例培训覆盖率(获得培训员工占全体员工的比例) 员工年平均培训小时数自愿离职率非自愿离职率整体离职率人均病假天数病假率July 200433 Benchmarks - II 33个基准(二)HR budget per employee HR budget as a percentage of sales turnover Payroll function budget per employee Payroll budget as a percentage of revenue Hours overtime - office staff Hoursovertime - factory staff Days to fill clerical vacancy Days to fill professional vacancy Days to fill middle management vacancy Days to fill senior management vacancy Recruitment cost –clerical/secretarial staff Recruitment cost –professional staff Recruitment cost –middle management Recruitment cost –senior management Base salary costs per employee Employee benefits as a percentage of base salary costs Profit per employee Mercer Human Resource Consulting人均人力资源部门预算人力资源预算占销售收入的比例人均工资管理预算工资管理预算占销售收入的比例付薪加班小时数–办公室职员付薪加班小时数–工厂/运营/制造员工文员/秘书的招聘周期(天) 专业人员的招聘周期(天) 中层管理人员的招聘周期(天) 高层管理人员的招聘周期(天) 文员/秘书的招聘成本专业人员的招聘成本中层管理人员的招聘成本高层管理人员的招聘成本人均基本工资员工福利占基本工资的比例人均利润July 2004举例4.00HR Staff as % of Total Staff3.00% HR Staff2.001.000.00 JP HK AUJuly 2004SGTHVTMercer Human Resource Consulting举例Employee benefits as % of base salary7060Employee Benefits (%)50403020100 JP HK AUJuly 2004SGTHVTMercer Human Resource ConsultingCase Study- linking business to HRM 案例分析- 战略与人力资源管理的联接1.272857Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004如何提高人力资源管理的有效性?Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004人力资源部门的现状人力资源部门的挑战是如何使自己从大量的日常行政管理中解脱出来,参与到公司的战略规划中去.人力资源部门的时间分配 21% 9% 24% 16% 25% 28% 12% 14% 11% 23%0% 5% 10% 15% 现状期望 20% 25% 30%最佳实践: 23.2%战略合作伙伴设计人力资源管理系统提供人力资源服务控制和审核日常行政管理和数据统计最佳实践: 14.9%Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004人力资源发展规划的建立受制于企业的经营战略,企业内外的具体环境,并且与组织系统相协调以支持企业的股东价值目标组织结构有形资产不管是明确的,还是不明确的,每个企业都有一个人力资源战略经营战略资产人力股东利益经营环境由于整个系统的内部相关连性,所以几乎系统的任何一个部分发生重大变化都会影响到其他任何剧烈的市场变化或经营模式的改变都会需要企业人力资源发展规划作出相应的调整Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004人力资源发展规划的形成需要系统考虑企业组织系统中相辅相成的六个方面,从而保证发展规划对经营结果的支持作用人员能力经验培训和教育人员搭配报酬货币/非货币形式工作本身长/短期激励职业晋升决策参与决策的义务决策制定的速度与质量参与权力分散流程工作流程部门的相互依靠角色和责任职位设计管理结构汇报关系和要求目标详述绩效管理信息与知识交流机制与流程信息交流信息资本的利用/创造信息系统July 2004Mercer Human Resource Consulting人力资源管理职能的建立和完善应基于公司整体人力资源发展战略的要求按优先顺序进行招聘: ·人才策略·人才规划·职位管理·招聘流程·人才选拔组织机构: ·组织设计·职位体系建立·职业生涯规划·继任者计划·领导力发展薪酬管理: ·职位评估·薪酬策略·市场调查与预算·薪酬结构培训和发展: ·素质模型·培训需求分析·培训计划·培训组织和实施·培训效果评估绩效管理: ·绩效指标体系·绩效管理流程·目标分解和沟通·绩效结果应用·福利计划·激励制度·高管薪酬·工资发放员工关系: ·员工沟通·团队建设·法律纠纷·员工态度调查·员工档案整体的设计将有提高人力资源管理的系统性,有利于各职能的整合合理的规划将大大提高人力资源运做的效率Mercer Human Resource Consulting劳动安全: ·安全教育·安全档案·设备/工种管理·工伤处理人力资源信息系统: ·信息系统策略·信息系统结构·功能整合·员工自我服务人力资源部门建设: ·人力资源战略·人力资源机构设计·计划与预算·人力资源服务模型/ 分级管理July 20043P模型Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004美世的3P模型职位职位澄清职位澄清职位评估职位评估薪酬薪酬绩效目标设定目标设定绩效评估绩效评估员工发展员工发展个人Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004组织结构设计的概念模型产生规模效益产生规模效益结构/部门划分结构/部门划分促进信息交流促进信息交流设计的目标设计的目标契合设计的模式设计的模式协调方式协调方式改善员工行为改善员工行为管理流程管理流程Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004系统的分析方法保证组织的各层次协调配合,保证战略目标实现了解业务明确:使命,价值观念和战略发现组织所承担的职责组织确认职责设计组织架构和分配职责研讨职位分析绩效目标职位职位评估绩效评估薪酬能力/个人发展July 2004部门/结构可以有多种划分方式产品客户地域技能/职能流程大多数情况下是以上划分方式的组合Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004组织架构的方式总町地域诟国国际职能慵场运营慵场运营产品A B C DA B C DA B C DA B C D例2总町销售 (职姻)慵场 (职姻) 财务产 (职姻) 煅蒸资旯 (职姻) July 2004沔产 (产 )国际(ò )(职姻)围绕地域设计的组织结构(例)总经理职能专家产品经理北方区经理中部区域经理南方区域经理分公司经理Mercer Human Resource Consulting July 2004职能划分的组织结构(例)总经理研发部采购部生产部财务部设计部计划部销售部在大型生产企业中比较常见Mercer Human Resource Consulting July 2004围绕流程设计的组织结构(例)总经理计划采购Sheet Metal ShopCut metal to sizePress ShopShapes MetalFabrication ShopJoins metal sections by weldingFinishing ShopPaints/ enamelsAssembly ShopAssembles finished productsDespatchDelivers products to customerMost whiteware manufacturers use this split in their manufacturing divisionsMercer Human Resource ConsultingJuly 2004举例总裁总裁助理法律审计部总裁办公室执行总裁投资集团监察部公共关系副总裁-行政副总裁-财务物流集团总经理研发中心物流中心行政办公室供应中心生产制造中心MIS部财务俄罗斯/东亚区人力大中国区乌克兰区非洲/中东区东南亚区东欧区西欧区东亚区北美区南美区物流市场Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004信息沟通要求- 组织结构的首要目的是促进组织内信息的有效沟通,企业往往在不了解信息沟通需求的情况下确定了组织结构生产生产产工艺人力资源人力资源计划和预测生技术技术技术要求销售销售信息系统信息系统预算和成本财务财务财收入和利润信息务数据市场市场日常支持业务战略客户服务客户服务战略策划战略策划Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004营销集团组织结构间协作方式等级/汇报关系结构性协作方式管理流程非正式组织Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004项目实施方案:概述步骤 1. 公司现状分析步骤 2. 新组织结构设下职责澄清步骤 3. 沟通和实施步骤 4. 职位设计理解目前的业务战略部门职责分析获得公司职责列表根据业务流程发现信息流动要求结合发展战略确定总部与地区关系确定框架明确部门职责和分工部门内职位设计管理层讨论明确部门职责制定职位说明书项目启动及项目组动员管理层访谈明确现状和问题收集信息理解当前管理方式确定方案和实施沟通和确认与高管层工作会议Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职位分析Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职责匹配,一个分析组织有效性的有力工具什么是职责匹配? –职责匹配是将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具职责匹配的目的: –分析,澄清各项工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系,分配工作,分清职责边界,以加强合作,减少误解或扯皮现象Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职责匹配的工具——ARPCIA-V审批(Approval-Veto):审核以批准或否决的权利R 主要负责(responsibility): 负责启动并跟踪某一活动,并确保该活动的顺利完成,对该活动的结果负责.主要是"管理"该活动 ,不一定需要亲自完成它 P参与(Participate):做为行动小组成员之一参与该活动C咨询(Consultation):为某活动提供咨询,建议I告知或获悉(Inform):必须被告知,但是没有直接影响力Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职责匹配的应用保留当前状况的ARCPI稿,从当前状况出发根据工作的需求进行职责调整调整的重点是R和P 参照组织架构图,尽量使A-V和R在一条汇报线上调整的过程中沟通十分重要,需要由团队的经理或管理小组讨论决定根据ARCPI的分析结果,归纳整理,并描述各具体岗位的职责注意各岗位的汇报线关系,明确相应的组织架构Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004如何撰写精确又适用的岗位说明书Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004The Roles 角色沟通Communication 公司的要求Expected role 承诺Commitment 激励 Motivation 完成的任务 Fulfilled role 个人的理解 Perceived role 岗位说明 Position clarification 业绩合同 Performance contract双方同意 Accepted role工作表现Performance 薪酬Compensation 固定Fixed 浮动Variable组织结构 Organization有效 Effectiveness 成功 Success更新 Adaptation战略政策 Strategy竞争 CompetitionMercer Human Resource ConsultingJuly 2004The Position is the Smallest Unit of an Organization 岗位是组织的最小单元 Function/Roles岗位Function 职能Organization 组织Structure结构Division / Unit 分支机构/单位Areas of Responsibility 职责范围Department / Unit 部门/小组Position 职位 Position 职位 Position 职位… As such, its existe nce, nature and definition depend on the company's business strategy 就如以上所说,岗位的存在,性质和定义都是由公司的战略所决定的Mercer Human Resource Consulting。

美世薪酬结构设计方案整理表姓名： ___________________职业工种： _______________申请级别： _______________受理机构： _______________填报日期： _______________A4打印/修订/内容可编辑公司薪酬调整建议方案一、总体思路与原则1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。

2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。

3、明确以岗位工资+津贴补贴+绩效工资为主的薪资制度4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。

5、调整后的员工薪资结构为：员工薪资=岗位薪资+技能津贴（学历、职称、工龄）+补贴（法定补贴、企业福利）+奖励（月奖、业绩奖）6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60- 70%和20-30%区间内。

二、岗位（职务）等级工资采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表1、2）中，具体为：1.管理人员分为5个职务等级；2.专业人员分为4个岗位等级；3.业务人员分为3个岗位等级；4.事务人员分为2个岗位等级；5.操作人员分为2个岗位等级；各类岗位职务之间经对应交义后，合并为10个薪资等级。

三、技能津贴有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。

美世薪酬体系设计•引言•美世薪酬体系设计的基础•美世薪酬体系设计的核心内容•美世薪酬体系设计的实施步骤目•美世薪酬体系设计的优势与特点•结论与展望录引言目的和背景目的背景吸引和留住人才激励员工绩效提升企业竞争力030201薪酬体系设计的重要性美世薪酬体系设计的理念和原则理念美世薪酬体系设计以“公平、竞争、激励、可持续”为核心理念，旨在为企业打造一套科学、合理、具有前瞻性的薪酬管理体系。

原则在设计过程中，我们遵循以下原则：战略导向原则、公平性原则、竞争性原则、激励性原则和可持续性原则。

这些原则确保了美世薪酬体系设计的科学性和实用性。

美世薪酬体系设计的基础职位分析确定职位族和职位层级根据企业业务和组织结构，将职位划分为不同的职位族和职位层级，明确各职位的职责和任职要求。

评估职位价值运用科学的评估方法，如要素计点法、职位排序法等，对各职位的价值进行评估，确定其相对价值大小。

编制职位说明书根据职位分析结果，编制各职位的说明书，明确职位名称、职责、权限、工作关系、任职要求等信息。

1 2 3确定调查对象和范围收集薪酬数据分析薪酬数据市场薪酬调查内部薪酬数据分析分析薪酬现状收集内部薪酬数据对内部薪酬数据进行整理、分析和比较，了解企业薪酬现状，包括薪酬水平、薪酬差距、薪酬结构等信息。

评估薪酬满意度美世薪酬体系设计的核心内容根据员工岗位价值、能力水平及市场行情确定，保障员工基本生活水平。

与员工个人绩效和团队绩效挂钩，激励员工积极工作，提高工作效率。

针对特定岗位或特定情况，提供额外的津贴补贴，如交通补贴、通讯补贴等。

包括五险一金、带薪年假、节日福利等，增强员工归属感和满意度。

基本薪酬绩效薪酬津贴补贴福利薪酬01020304市场调研岗位评估能力评估薪酬定位定期调整不定期调整个别调整调整幅度和频率薪酬调整机制设计根据企业战略目标和部门工作计划，设定科学合理的绩效指标。

绩效指标设定绩效评估方法薪酬与绩效挂钩方式绩效薪酬占比采用多种评估方法，如目标管理法、360度反馈法等，对员工绩效进行全面评估。

美世提供薪酬管理制度方案，制定最适合的报酬策略美世薪酬管理制度方案一、引言随着企业业务的发展和员工队伍的增加，薪酬管理成为了组织管理中的重要环节。

本旨在提供一套完善的薪酬管理制度方案，以制定最适合的报酬策略，为企业提供有竞争力和公平合理的薪酬体系。

本方案将包括薪酬管理目标、薪酬政策、薪酬测算方法、薪酬调整机制以及绩效考核等内容。

二、薪酬管理目标1. 确定合理的薪酬水平，以吸引、激励和留住优秀员工；2. 建立公平公正的薪酬体系，确保员工认可和满意度；3. 提供竞争力的薪酬福利，以保持战略编制和市场竞争力；4. 实现薪酬与绩效的有机衔接，激发员工潜力；5. 管理薪酬成本，提高企业效益。

三、薪酬政策1. 工资管理1.1 基本工资：根据员工的岗位、工作内容和工作能力确定基本工资水平；1.2 绩效工资：根据绩效评估结果，赋予绩效奖励或者调整绩效工资水平；1.3 呆滞工资：根据员工在相同岗位工作年限的长短确定呆滞工资；1.4 薪资福利：根据员工的特殊能力或者工作环境赋予薪资福利；1.5 加班工资：根据员工加班工作的时间和频率赋予额外的加班工资。

2. 奖金管理2.1 年终奖金：根据员工的绩效评估结果和工作年限赋予年终奖金；2.2 项目奖金：根据员工在特定项目中的表现赋予项目奖金；2.3 业绩奖金：根据员工的个人或者团队业绩赋予奖金激励；2.4 离职奖金：根据员工在离职时的表现赋予特殊离职奖金。

四、薪酬测算方法1. 岗位评估：通过对各岗位的职责和要求进行评估，确定岗位薪酬的标准水平；2. 绩效评估：根据绩效管理系统，对员工的绩效进行评估，确定绩效工资的比例；3. 市场调研：定期进行市场调研，了解同行业同岗位的薪酬水平，以及员工的期望薪酬；4. 内部公平：确保同等岗位员工之间的薪酬公平，避免内部差距过大。

五、薪酬调整机制1. 定期调整：根据企业经营状况和薪酬调研结果，定期进行薪酬调整；2. 岗位升降：根据员工的工作表现和岗位变动，进行薪酬升降；3. 绩效奖励：根据员工的绩效评估结果，赋予绩效奖励或者调整绩效工资水平；4. 员工提议：鼓励员工提出关于薪酬调整的建议，并进行评估和实施。

美世咨询薪资竞争力分析及薪资调整原则薪资是吸引和留住优秀人才的重要因素之一。

在如今激烈的人才竞争环境中，企业需要关注和分析薪资竞争力，并及时调整薪资，以保持人才的稳定性和竞争力。

本文将从美世咨询的角度进行薪资竞争力分析，并探讨薪资调整的原则。

美世咨询是一家专注于人力资源与薪资研究的咨询公司，其研究和分析能力在全球范围内备受认可。

薪资竞争力是指企业的薪资水平与市场上同行业或同岗位其他公司的薪资水平相比的能力。

美世咨询通过采集和分析市场薪资数据，来帮助企业评估自身的薪资竞争力水平。

同时，美世咨询还能提供行业薪资水平的分析和趋势预测，帮助企业更好地了解市场薪资动态。

薪资竞争力分析是一个全面的过程，需要综合考虑多种因素。

首先是行业和地区因素。

不同行业和地区的薪资水平存在差异，企业需要了解所在行业和地区的平均薪资水平，并与之进行比较。

其次是岗位因素。

同一行业内不同岗位的薪资水平也存在差异，美世咨询通过对不同岗位的薪资进行调查和分析，帮助企业确定岗位的薪资竞争力。

最后是公司因素。

公司的财务状况、战略目标和人力资源战略也会直接影响到薪资竞争力。

企业需要根据自身情况进行调整，确保薪资能够符合公司需求和员工期望。

在薪资调整方面，美世咨询提出了一些原则。

首先是公平原则。

薪资调整应该按照公平和透明的原则进行，避免出现薪资不公平的情况。

其次是绩效导向原则。

薪资应该与员工绩效挂钩，即高绩效员工薪资增长应该更加显著，以激励员工提高绩效。

再次是市场导向原则。

企业的薪资调整应该参考市场薪资水平，确保自身薪资与市场薪资保持相对竞争力。

最后是可持续发展原则。

薪资调整应该考虑企业的财务可持续性，避免过于激进或不可持续的薪资增长，防止对企业造成财务压力。

除了薪资竞争力分析和薪资调整原则，美世咨询还提供了一些其他的建议。

首先是提升绩效管理和激励制度。

企业应该建立完善的绩效评估和奖励机制，激励员工提高绩效，并把绩效和薪资挂钩。

其次是关注员工福利和福利倾斜。