水利发展研究2014·
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大伙房水库输水工程(二期)PCCP 管道工程
进度管理与实践
李占东1，黄忠佳
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（1.辽宁省大伙房水库输水工程建设局，辽宁沈阳110000； 2.辽宁省水利厅，辽宁沈阳110000）
摘
要：大伙房水库输水工程是辽宁省最大规模的使用大口径PCCP 管道的线性工程项目，进度
面临巨大挑战。通过建立完善的进度管理体系，制定科学合理的进度计划，并进行全程跟踪动态调整，强化内外协调机制，强化合同管理，制定奖惩制度等，解决了工程存在的各类制约进度的难题，保证了工程顺利完成。
关键词：大伙房水库输水工程;PCCP ;管道工程;进度管理
中图分类号：TV512（231）文献标识码：B 文章编号：1671-1408（2014）06-0054-03
收稿日期：2014-04-18
作者简介：李占东（1980—），男，工程师。
0引言
大伙房水库输水工程是辽宁省目前已建成的最大的战略性调水工程，大伙房水库输水二期工程纵跨辽宁中南部，主要是将一期工程调入大伙房水库的水通过调节，输送到下游抚顺、沈阳、辽阳、鞍山、营口、盘锦6个城市，并通过鞍山加压站向大连供水，惠及7个城市的千万群众。二期工程2006年6月开工，全长260km ，以直径3.2m 、2.4m 两种管径的PCCP 管道为主。二期工程由于线性工程的特点，移民征地工作困难，地质条件复杂多变，工期压力非常大，进度控制作为工程项目管理三大控制目标（投资、进度、质量）之一，十分重要。因此，在PCCP 管道工程建设管理中，采取各种有效措施，确保工程主体按期完工不仅有利于投资控制，也能让千万群众早日享受工程成果。
1制约进度的不利因素分析
大伙房水库输水工程PCCP 管道工程进度控
制存在诸多不利因素：一是东北地区有效生产时间短，冬季时间偏长；
二是工程多穿越城市周
边，涉及多项拆迁、征占地，交叉穿越多，协调
工作及手续办理复杂艰难；三是地质条件复杂多变，管道从辽宁东北部至西南部，从山区到辽河冲积平原，地质条件包括岩石、粉质粘土、粉细砂、淤泥质粘土等，而且变化多样；四是管理者无类似工程的管理经验；五是管道生产、运输和安装施工相互制约又相互联系，对生产施工的组织管理和协调提出较高的要求；六是管线穿越辽宁省内多条大型河流，如太子河、辽河，施工难度大；七是工程建设涉及附属建筑物多，系统复杂，涉及水利、土建、金属结构、自动化、安全监测等多种专业，施工单位多，协同作业难度非常大。
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PCCP 管道工程进度管理实施及办法
2.1
构建进度管理体系
进度管理体系是进度管理的一种组织措施。大
伙房水库输水二期工程采用了统一管理、分层实施的管理模式。建立以项目法人负总责，项目建设单位管理，监理人监督控制，设计服务、承包人落实的进度管理体系。
深度分析
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2.2
制定和实施进度计划
周密、科学合理的进度计划是保证建设项目顺利进行的前提，良好的计划落实是保证项目建设进度控制的关键。PCCP 工程按照总体进度计划，分段分级制定。各标段按照自身建设内容和进度目标，从单位工程到分部工程再到单元工程，从年度计划分解为季度计划最后到月计划，分级制定符合实际具有可操作性的进度计划，并根据可能遇到的困难和影响因素制定相应的应急预案和赶工措施。进度计划一旦经业主批准，就成为进度管理的重要依据和指南，各项管理必须根据这个进度计划展开。同时PCCP 采购标和相应安装标的进度计划必须进行核对、匹配，确保采购标的生产计划先于安装计划实施，但又要强调生产、安装的同步性，避免出现管材积压影响管道生产。2.3
重视进度计划的过程跟踪及动态调整
在PCCP 管道工程的进度管理过程中，由于制约因素多，即便再周密的计划也不可能一成不变，而要保证进度计划在整个施工过程中具有指导和控制作用，必须对进度计划的实施过程进行全过程的跟踪，一但进度计划未能顺利实施，立即查找原因，并根据进度滞后原因采取行之有效的措施并启动赶工方案，同时对原计划进行调整。进度计划的调整是一个系统的过程，要兼顾管道生产与安装的协调性，同时要保证总体进度计划不受影响，更要确保安全、质量不受影响。2.4
注重外部协调，排出施工干扰
为了解决纷繁复杂的拆迁、征占地、交叉穿越手续办理等工作过程中的各种难题，大伙房水库输水工程成立了以省政府牵头，以各市行政主管负责的大伙房水库输水工程领导小组，各市、县、区党政一把手任各级领导小组组长，负责协调处理工程进行过程中的外部协调工作，并明确外部协调工作由各级领导小组负总责。业主单位也成立相应部门，专门负责同地方政府一起依法依规对各类拆迁、征占地及交叉穿越手续的办理和协调工作。由于职责分明，各级政府都将工程的协调工作当做一项主要工作来抓，从而大大减轻了工程外部协调的难度，加快了各类复杂问题的处理进度。
2.5
加强内部协调，增强服务意识
面对复杂多变的地质条件，工程建设过程中，修改设计边坡、制定基础处理方案、增加临时用地等现场管理问题层出不穷。这种情况下如果不建立起良好的沟通和协调机制，现场施工势必会受到很大影响。为此，业主单位对具体的现场工程管理人员提出要提高服务意识，号召业主、设计和地质部组团服务，及时快速地解决施工中存在的技术及方案问题，确保施工顺畅。现场工程管理的业主代表要深入一线，及时了解工程中出现的各类问题，及时沟通协调各单位各部门协调一致解决问题。同时由于工程建设中涉及的专业多，不同的承包单位交叉作业时有发生，因此协调好不同施工单位间的关系，对工程的有序推进显得至关重要，通过合理的计划安排，使得不同的施工单位互相错开施工高峰；不断地优化设计，使得不同的施工单位之间多项临时工程可以共用，不仅降低了施工成本，也大大加快了施工进度。2.6
重约守诺，强化合同管理
在整个工程的进度管理过程中，承包人是否重约守诺，履行合同，按期足量投入也是制约进度顺利实施的重要因素。在招投标阶段，工程建设方明确投标对象为具有水利水电总承包一级资质，并具有PCCP 管道施工业绩，同时具有良好信誉的企业。在工程建设期间，业主单位严格对各承包单位进场人员及投入的设备进行审查，并进行全过程的跟踪，一经发现承包人没有按照合同要求进行人员、设备投入，立即组织约谈承包人的上级主管部门的主要领导，并限期整改，同时制定包括分割、清退、公信平台公布等强有力措施。另一方面，业主单位强化自身合同管理，制定了严格的内部纪律，要求每一个工程管理人员必须熟悉合同，履行合同，从而带动承包人遵守合同。2.7
重奖重罚，提高施工积极性
为了提高施工效率，激励承包单位的生产积极性，业主特别申请一定额度的赶工补助费，以月为单位进行考核，对月进度完成计划任务的单位进行奖励，对没有完成月进度计划的单位进行考评并计入年度考核成绩，并要求其立即启动赶工措施，并自行承担赶工费用。对未完成年度生
