五力模型局限性

2018注册会计师《战略》考点：五力模型的局限性、应对五种竞争力的战略、成功关键因素分析【知识点】五力模型的局限性波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：(1)该分析模型基本上是静态的。

然而，在现实中竞争环境始终在变化。

这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。

(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。

对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的全部信息可能性不大。

(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。

强强联手或强弱联手，有时可以创造更大的价值。

(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。

亚非认为，任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。

【知识点】五力模型的局限性【例题•单选题】哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授五种竞争力研究基础上，提出了影响产业利润的第六个要素。

下列各项中，体现该要素作用的是( )。

A.某火力发电企业并购了一家煤矿，降低了原材料成本B.某地区交通条件的改善促进了该地区房地产业的发展C.某牛奶供应商控制了全市的销售渠道，使其他牛奶供应商在该市难以立足D.两家大型超市通过降低销售，争夺消费者【解析】哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力。

五力模型及其局限性迈克尔·波特（Michael E.Porter，以下称为波特）在20世纪70年月提出的行业竞争结构分析的五种力气模型，仍旧是今日企业竞争战略分析的基础。

许多人热衷于对行业竞争力气模型的分析和改进。

安德鲁S.格鲁夫（Andrew S.Grove，以下称为格鲁夫）提出了六种力气模型，把互补品作为第六种力气引入了波特的竞争结构分析模型。

实际上行业的竞争结构可以用网络的形式来分析，而格鲁夫的第六种力气则指的是来自网络的力气，波特的五种力气模型是网络的一个基本竞争单元。

用网络形式来分析竞争结构，可以从更宽的视野来考察企业所面临的竞争格局。

波特认为，在一个行业内的企业，其所面临的竞争的激烈程度是由五种力气打算的，这五种竞争力气分别是：潜在的进入者、供应者、业内企业、购买者、替代品生产者。

其竞争模型如图1-1所示。

五种力气共同作用的结果，打算了业内企业获利的程度。

图1-1波特的五种竞争力气模型波特模型虽然为行业竞争结构分析供应了强有力的工具，但是该模型仍旧有其局限性，其局限性表现为以下四点。

（1）波特的模型没有解释不同行业竞争模型之间的内在联系和相互影响，不是联系的概念，没有说明该模型在不同的行业之间会产生怎样的联系，一个行业的竞争会怎样影响另外一个行业的竞争结构。

（2）波特的模型没有说明五种竞争者竞争地位的多重性问题。

实际上一个竞争参加者可能在一个竞争模型中充当多个角色，如既是购买者又是供应者，它可能既与业内企业有联系又与其他企业有商业往来。

例如，假如所讨论的业内企业是计算机生产厂商，那么软件生产者既要向计算机厂商购买计算机，又要向计算机制造上供应软件，这样，软件制造商既是用户又是供应者。

同时，该软件制造商可能还向潜在的进入者、替代品生产者和用户供应相应的软件，所以其角色可能是多重的。

波特在其模型中没有说明这些问题。

（3）波特模型没有用不同行业的竞争分析模型之间的联系来说明竞争者角色转换问题。

领导力五力模型的优势与劣势分析1. 优势1.1 简单易懂领导力五力模型是一种清晰简单的模型，易于理解和应用。

它通过五个核心力量（领导风格、员工能力、组织结构、权力与影响以及组织文化）来描述和评估领导力的不同方面。

这使得领导者能够快速掌握模型，并将其用于实践中。

1.2 全面考虑该模型综合考虑了多个因素对领导力的影响，使其能够提供全面而深入的分析。

领导风格与员工能力之间的平衡、组织结构对领导力的支持、权力与影响的运用以及组织文化对领导力的塑造等都被纳入到模型中。

这使得领导者能够更全面地评估和改进自己的领导能力。

1.3 应用广泛领导力五力模型的优势之一是其广泛的应用领域。

这个模型不仅可以用于个人领导力的发展和改进，还可以应用到团队领导、组织领导和战略领导等不同层面。

无论是企业、政府机构还是非营利组织，都可以从该模型中获得指导和启示。

2. 劣势2.1 理论偏重领导力五力模型更多地偏向于理论层面，对于实践中的具体情况可能存在一定的局限性。

这个模型并不能完全适应所有领导者和组织的需求，因为领导力的实际应用是复杂而多变的。

因此，在使用该模型时，需要结合实际情况进行灵活调整和解释。

2.2 忽略个体差异该模型的另一个劣势是没有充分考虑不同个体的差异。

每个人的领导风格和能力都有所不同，而模型给出的框架可能无法完全适应所有个体的特点和需求。

因此，领导者在使用该模型时，需要根据自身特点和团队成员的差异进行相应的调整和个性化的发展。

2.3 缺乏实证研究支持领导力五力模型的应用广泛，但在一些地方缺乏充分的实证研究支持。

虽然该模型被广泛使用并获得了一些成功案例，但其结果并没有得到充分和系统的实验验证。

因此，在使用该模型时，需要谨慎对待其结论，并结合其他可靠的研究资料进行分析和评估。

波特五力模型的形而上学缺陷及其改进模型北京物资学院研究生部摘要：波特关于驱动产业竞争的五种力量模型的分析为企业提供了一种思考竞争环境的方法。

但是时代的变化也使得五力模型出现了一些形而上学的缺陷，本文在五力模型的基础上提出了“六力竞争演变模型”，在一定程度上弥补了五力模型的缺陷。

关键词：五力模型缺陷六力竞争演变模型1波特五力模型简介20世纪80年代初，迈克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。

这一理论的核心是波特提出的五种力量分析模型。

波特的企业竞争力五种力量模型定位于厂商如何在产业内定位,在激烈的竞争环境中获取高于平均的利润。

他认为,产业环境存在五种基本力量：潜在入侵者的威胁、替代品或服务的威胁、供方议价能力、买方议价能力和产业内既有同业竞争者（如下图所示）。

这五种力量之间的关系决定了企业战略优势的来源以及准确定位。

波特关于驱动产业竞争的五种力量模型的分析为企业提供了一种思考竞争环境的方法。

当影响产业竞争的作用力及其产生的深层次原因被确定以后,企业就可以辨明自己在产业中所具备的优势与劣势、机会和威胁。

2五力模型的优点在相当长的一段时期里，五力模型作为企业外部分析事实上的标准，其应用范围从最初的制造业逐渐涵盖了金融服务、高新技术等几乎所有的行业。

波特的《竞争战略》、《竞争优势》两部著作再版了几十次，成为绝大部分的战略管理教科书的基础内容。

在企业管理咨询领域，五力模型也早已成为重要的基本分析工具。

这都表明五力模型在实践中有重要的作用。

五力模型的成功，很大程度上是由于它能够将理论性与工具性融为一体，简洁明晰，操作性强，易于被企业经理人阶层认同，在实践中有一定的优势。

1)五力模型是企业多元经营的决策工具。

尤其当企业准备进入与其核心能力关系不大的行业时，依据五力模型分析行业特点，可帮助企业了解和控制投资风险。

2)五力模型是企业市场定位的分析工具。

在选定低成本、差异化或集中化等战略的同时，企业作为领导者、竞争者、追随者的角色也在很大程度上被确定下来。

竞品分析报告中的五力模型分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出并取得持续的成功，深入了解竞争对手和行业竞争态势至关重要。

而波特的五力模型作为一种经典的战略分析工具，为我们提供了一个全面、系统的框架，帮助企业评估行业的吸引力和自身的竞争地位。

在竞品分析报告中，运用五力模型可以更清晰地揭示竞争的本质和潜在的机会与威胁。

一、五力模型的基本概念五力模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于 1979 年提出，这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争。

供应商的议价能力指的是供应商通过提高价格、降低产品或服务质量等手段，对企业施加压力的能力。

如果供应商数量有限、产品独特或转换成本高，供应商的议价能力就较强。

购买者的议价能力则是购买者通过压低价格、要求更高质量的产品或服务等方式，影响企业盈利能力的能力。

当购买者数量众多、购买量大且具有较高的转换成本时，购买者的议价能力通常较强。

新进入者的威胁来自于新企业进入行业所带来的竞争压力。

行业进入壁垒低、预期利润高，往往会吸引新的竞争者进入。

替代品的威胁源于能够满足相同或类似需求的其他产品或服务的存在。

替代品性价比越高，对现有产品的威胁就越大。

现有竞争者之间的竞争程度取决于竞争者的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素。

竞争越激烈，企业的利润空间可能就越小。

二、供应商的议价能力分析在分析供应商的议价能力时，需要考虑多个方面。

首先是供应商的集中程度，如果供应商数量较少且相对集中，他们在价格、交货期、质量等方面就更有话语权。

例如，在芯片行业，少数几家大型供应商如台积电、三星等掌握着先进的制造技术，使得它们对下游企业具有较强的议价能力。

其次，供应商提供的产品或服务的独特性也会影响其议价能力。

若供应商提供的产品或服务是独一无二的，或者具有难以替代的技术优势，那么企业在采购时的选择余地就较小，供应商的议价能力就会增强。

五力模型局限性第一篇：五力模型局限性波特五力模型在分析企业面临外部环境时是有效的，但也存在局限性，包括：1．该分析是静态的。

事实上企业竞争环境始终处于变化之中，变化也是不确定的，变化速度要比模型显示的更为快速。

如果经分析后的战略应用于已经变化的外部环境之中，对企业而言会带来更大风险。

2．该方法可以确定行业赢利能力，但对于非赢利机构则无法使用该方法，因为非赢利机构的目标就是不同的。

3．它基于一定的假设，即在某种环境分析结构下企业如何制定战略，但过于理性。

4．它假设战略制定者全面了解行业信息，这在现实中很难实现。

对任何企业而言，掌握整个行业信息不可能也不必要。

5．它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。

现实中可以看到许多建立长期稳定客户关系的商业模式，有时双方共赢可能比你死我活的竞争对大家更有益处。

【要点提示】五力模型是行业环境分析的工具，其存在一些基本的分析方法和判断标准。

但上述局限性也表明，在我们应用任何一种战略分析工具时，都很难是绝对的，一定是借鉴性的使用。

第二篇：餐饮五力模型无锡韩尚餐饮管理有限责任公司优势劣势之波特——五力模型分析一、供应商的讨价还价能力对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。

供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降分析：（一）在街口不远处就有一个菜市，各种蔬菜，肉类都聚集在这里出售，供应商集中程度非常高。

（二）因为集中程度高，所以相同的菜也多，替代品也多。

如果供应商的销售价格过高，快餐店可以选购别家的。

（三）因为烧烤店的菜品都是成批购买，需求量大，有较强的议价能力。

（四）因为蔬菜，肉类都是讲究新鲜的，不宜存放过久，所以如果不能及时出售，第二天就可能因为品貌不佳，而不受消费者青睐。

为了及时售出，供应商会自己降价出售。

（五）因为供应商的货物并不稀缺，所以不能提高价格。

波特五力模型局限性刘益波特“五力模型”的缺陷及其改进[J].管理工程学报,1999,(4).1、局限性：2、改进措施：杨青松,李明生论波特五力模型及其补充长沙铁道学院学报(社会科学版)Dec.2005 Vol.6No.41.它没有专门考虑需求的数量或需求的增长。

行业之间在其特征和结构方面存在很大差别,行业竞争分析首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。

在任何行业,需求的数量或需求的增长都是最主要的经济特性之一。

需求的数量反映了市场规模,需求的增长反映了市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的阶段(初期发展阶段、快速成长和起步阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段)。

产业生命周期对企业竞争力的影响不可忽视。

行业竞争分析必须特别注意产业消长与环境的变化。

经营得好、富有竞争力的企业,迟早难逃产业生命周期兴衰的定律。

面对巨大而僵化的组织以及日渐不利的产业环境,能否壮士断腕,及时抽出资源另创新业,是企业永续生存的重要抉择。

产业生命周期理论表明,任何产业都要经历从诞生到衰退这样一种类似生命周期的变化。

行业竞争是动态发展的,每一个阶段对于企业竞争力都有特定的含义。

企业决策者在战略规划中必须对企业所处产业的生命周期进行确认并以此来指导自己的战略选择,通过战略的实施来实现企业竞争力的持续成长从而达到企业永续发展的目的。

五力模型假设在多数的竞争环境中,需求都是足够的大,从而使企业在市场中是有利可图的。

它没有重视需求的变化及产业生命周期。

进入壁垒怎样理解举例说明贝恩从在位企业的角度出发认为进入壁垒是在位企业拥有的相对于潜在进入企业的成木优势。

实际上,进入壁垒就是指允许在位企业赚取正常利润,而不受进入威胁的一切因素。

根据这一定义,贝恩把造成进入壁垒的因素分为四类:①规模经济。

如果产业技术特点决定的最小有效规模(MES)相对于整个行业需求比较大的话,则市场只能维持少量企业的生存,这些企业可以获得超额利润且不会引起进入。