下载文档原格式
五力模型案例分析五力模型是由波特（Michael Porter）教授于1979年提出的一种分析产业竞争环境的工具。
它包括了竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品或服务的威胁、供应商的议价能力和顾客的议价能力这五个方面。
通过对这些方面的分析，可以帮助企业更好地了解自身所处的产业环境，从而制定更有效的竞争策略。
首先，竞争对手的威胁是指来自同行业内其他竞争对手的竞争压力。
在手机行业，苹果、三星等知名品牌一直是主要的竞争对手。
它们通过不断推出新产品、提高品质和服务等方式，对市场份额进行争夺，给其他手机品牌带来了较大的竞争压力。
其次，新进入者的威胁是指新公司或新品牌进入市场所带来的竞争压力。
在电子商务行业，随着互联网的发展，新的电商平台层出不穷，它们通过创新的商业模式、更优惠的价格等吸引顾客，对传统的实体零售店和传统电商平台构成了较大的威胁。
再者，替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可以替代当前产品或服务，对市场份额构成威胁。
以传统出租车行业为例，随着网约车的兴起，人们更愿意选择网约车代替传统出租车，这对传统出租车行业构成了较大的威胁。
供应商的议价能力是指供应商对企业的产品价格、质量等方面的影响能力。
在汽车制造业，汽车零部件供应商对汽车制造商有一定的议价能力，他们可以通过提高零部件价格等方式对汽车制造商施加压力。
顾客的议价能力是指顾客对产品或服务价格、质量等方面的影响能力。
在快消品行业，顾客对产品的选择往往取决于价格、品质和服务等因素，他们可以通过选择不同品牌或产品对企业产生影响。
通过五力模型的分析，企业可以更好地了解自身所处的产业竞争环境，从而制定更有效的竞争策略。
企业可以通过提高产品品质、降低成本、加强品牌营销等方式来提高自身的竞争力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
总之，五力模型是一种全面分析产业竞争环境的工具，它可以帮助企业更好地了解自身所处的市场环境，从而制定更有效的竞争策略。
企业可以通过对竞争对手、新进入者、替代品或服务、供应商和顾客等方面的分析，来找到自身的竞争优势和劣势，从而制定更有针对性的竞争策略，提高自身的竞争力。
新时代领导者的“五力模型”作者：杨壮来源：《销售与管理》2019年第15期领导力的核心是影响力，重点是影响他人，做你想做而别人更愿意做的事，就像中国传统文化所讲的一样，如果我信任这个人，就会“士为知己者死”，怎样做知己者，怎样做领军人物，这是此次中华传统文化企业应用论坛，暨中国式管理论坛极为关注的核心要点。
所以，新时代的创新者和职业经理人，不仅要掌握当代管理和经营的基本知识，更重要的是打造全球领导力，提升自身领导力，所以我提出了领导者的“五力模型”。
伟大的领军人物都需要有很强的愿力，这种愿力就是驱动力，而愿力的基础是一个人的核心价值观。
价值观是行动的动机，中国文化中有一句叫“君子爱财，取之有道。
”即使你很想发财，但是在致富过程中应该清楚的是不能给社会带来灾难，不能给空气带来污染，因此我们一定要讲究方式和方法。
德鲁克经常问的问题就涉及到驱动力、判断力，我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？乔布斯说过一句话“活着就是为了改变世界”，这句话很有意思，你没有这种驱动力、愿力，就根本无法改变今天的世界，也无法真正提高企业的价值。
同时需要思考的是中国式管理中有哪些可以跟西方管理合拍？有哪些跟他们不一致？有哪些是我们独有的？希望每一个领导者可以思考这几个问题。
自控力是自我控制的能力，指一个人面对一些事物、突发事件、感情问题、面对金钱权利等一系列的诱惑，进行的自我控制。
互联网时代，领导者能不能控制自己的情绪和想法，能不能驾驭自己和团队，变得尤为重要。
领导者的自控力涉及两个特质，一是谦逊的性格，二是坚定的意志。
谦逊的性格就是低调，跟老子在《道德经》上讲的意思一致：最好的领导者大家不知道他的存在，次一等的领导者大家为他欢呼，再次一等的领导者大家不喜欢他，最次一等的领导者大家惧怕他。
同时，领导者要有坚定的意志。
这跟中国文化哪条很接近？第一，外圆内方。
你不能变得外圆内圆，如果那样的话，你就变成了精致的利己主义者，你要有原则；第二，跟内圣外王有很大关联。
如何进行五力模型分析(带案例)如何进行五力模型分析（带案例）引言：五力模型（Five Forces Model）是由著名的战略管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）开发的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争力。
本文将介绍如何使用五力模型进行分析，并提供一个案例来说明该模型的应用。
五力模型的五个要素：2. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：评估供应商对行业企业的影响力。
供应商集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，供应商的议价能力可能较强，企业则面临较高的供应风险。
3. 顾客的议价能力（Bargaining Power of Customers）：评估顾客对行业企业的影响力。
顾客集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，顾客的议价能力可能较强，企业则面临较高的销售压力。
4. 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）：评估新企业进入特定行业的难易程度。
低资金门槛、低技术门槛或缺乏法律限制的行业可能更容易受到新进入者的威胁。
5. 替代品的威胁（Threat of Substitute Products）：评估替代品对特定行业产品的影响力。
存在多种替代品或替代品更具有吸引力的情况下，企业则面临较高的市场份额流失风险。
五力模型分析案例：以电子商务行业为例，我们可以对其进行五力模型的分析：1. 竞争对手的威胁：电子商务领域竞争激烈，存在多家大型电商公司，如阿里巴巴、京东、亚马逊等。
因此，竞争对手的威胁较高。
2. 供应商的议价能力：电子商务企业通常与多家供应商合作，供应商具有一定的议价能力，但电子商务公司也可以通过规模化采购等方式降低供应风险。
3. 顾客的议价能力：电子商务企业通常有庞大的客户基础，顾客具有一定的议价能力。
然而，电子商务公司可以通过促销活动、会员制度等方式提高顾客忠诚度。
4. 新进入者的威胁：电子商务行业的进入门槛相对较高，需要大量的资金、技术以及市场推广能力。
五力模型分析简介五力模型是由美国知名管理学者迈克尔·波特于1979年提出的理论模型，用于分析某个行业的竞争环境和竞争格局。
该模型主要有五个方面，包括供应商的谈判能力、顾客的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争对手之间的竞争关系。
本文将对五力模型进行分析，以期为管理者提供一些参考意见。
供应商的谈判能力供应商作为现代企业不可或缺的组成部分，他们的谈判能力对企业的生存和发展有着至关重要的作用。
供应商有着很高的谈判权利，可以随意调整价格或以其他方式影响企业的生产和经营活动。
但是，在某些情况下，企业也可以通过建立良好的合作关系来提高自身的谈判能力，从而在供应和销售渠道上获得优势。
顾客的谈判能力顾客的谈判能力同样非常重要。
如果企业的产品和服务无法满足市场需求，不仅会失去顾客的信任和支持，还会因此受到市场竞争对手的攻击。
所以，企业应该尽可能地满足顾客的需求并建立良好的顾客关系，以提高自己的谈判能力。
新进入者的威胁新进入者一般来说是指那些没有在此前参与某一行业的企业，他们一旦进入某一特定市场，就有可能引发该市场的整个竞争格局。
新进入者的加入往往会导致市场竞争愈发激烈，从而可能对现存企业的利润、市场份额和生存能力等方面带来不可预估的影响。
为了迎接新进入者的威胁，企业需要准备充分，建立品牌优势等，以增强自身的竞争力，预防市场份额丧失。
替代品的威胁替代品是指可以以比原产品更低成本或更好性能来替换原有产品的其他物品或服务。
替代品的存在意味着企业的客户更倾向于替代品而非原产品，从而降低企业产品本身价值的优势。
为了应对替代品的威胁，企业需要不断改进自己的产品和服务，加强市场占有优势，借助红利等利好关键发展成长。
现有竞争对手之间的竞争关系现有竞争对手的竞争关系对企业的生存和发展同样极为重要。
如果企业能够获得对市场的主导地位，将有利于企业稳定发展和提高其绩效。
同时，企业也需要关注市场上现有竞争对手的行为，了解竞争关系和市场竞争结构，为自身制订有效的竞争策略。
五力模型的内容与实施步骤1. 五力模型概述五力模型是由麦肯锡公司的顾问迈克尔·波特于1979年提出的一种分析工具，用于评估一个行业的竞争力和利润潜力。
它主要通过分析行业内部的五个竞争力量来帮助企业了解行业的竞争状况，并据此制定相应的竞争战略。
2. 五力模型的内容五力模型主要由以下五个竞争力量组成：2.1 供应商谈判能力供应商谈判能力指的是供应商对企业的议价能力和供应能力。
如果供应商相对较强，他们可以通过提高价格、减少供货量等方式对企业施加压力，从而降低企业的利润空间。
而如果供应商相对较弱，企业则有更大的议价空间和供应保障。
2.2 顾客议价能力顾客议价能力指的是顾客对企业产品或服务的议价能力。
如果顾客的议价能力较强，他们可以通过要求降价、寻找替代品等方式对企业施加压力，从而降低企业的利润空间。
而如果顾客的议价能力较弱，企业则有更大的定价空间。
2.3 新进入者威胁新进入者威胁指的是新的竞争者进入行业对现有企业造成的威胁。
如果新进入者威胁较大，他们可能通过低价格、创新技术等方式迅速占据市场份额，从而影响现有企业的盈利能力。
而如果新进入者威胁较小，现有企业则更容易维持其市场份额和盈利能力。
2.4 替代品威胁替代品威胁指的是替代产品或服务对企业的威胁程度。
如果替代品的可替代性较高，顾客更容易切换到其他产品或服务以满足其需求，这将降低企业的市场份额和利润空间。
而如果替代品威胁较小，企业则相对较少受到替代品的竞争。
2.5 竞争对手之间的竞争力量竞争对手之间的竞争力量指的是行业内其他竞争对手的竞争情况。
如果竞争对手间的竞争激烈，企业将面临更大的竞争压力，从而可能降低其市场份额和利润空间。
而如果竞争对手的竞争力较弱，企业则更容易获得较大的市场份额和利润。
3. 实施五力模型的步骤要实施五力模型，可按照以下步骤进行：3.1 确定行业和市场范围首先，需要明确分析的行业和市场的范围。
具体来说，可以选择特定的行业或市场进行分析，以便更好地理解竞争格局和市场潜力。
五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)1.3 论文结构安排 (5)二、五力模型分析 (6)2.1 行业竞争环境概述 (8)2.2 行业内现有竞争者的竞争能力 (10)2.3 潜在竞争者进入的能力 (11)2.4 替代品的替代能力 (12)2.5 供应商的议价能力 (13)2.6 购买者的议价能力 (13)三、SWOT分析 (15)3.1 企业优势 (17)3.2 企业劣势 (18)3.3 企业面临的机会 (19)3.4 企业面临的威胁 (20)四、IFE分析 (21)4.1 企业内部优势因素 (22)4.2 企业内部劣势因素 (23)4.3 企业外部机会因素 (24)4.4 企业外部威胁因素 (25)五、PEST分析 (27)5.1 政治法律环境 (28)5.2 经济环境 (29)5.3 社会文化环境 (31)5.4 技术环境 (32)六、案例研究 (33)6.1 案例选择与背景介绍 (35)6.2 五力模型分析结果 (36)6.3 SWOT分析结果 (37)6.4 IFE分析结果 (39)6.5 PEST分析结果 (40)6.6 综合分析与策略建议 (42)七、结论与展望 (43)7.1 研究结论总结 (44)7.2 对企业战略的启示 (46)7.3 研究局限性与未来展望 (47)一、内容概览本文档旨在深入探讨企业战略分析与规划的核心方法——五力模型、SWOT分析、IFE（Internal Factor Evaluation，内部因子评价）、PEST（Political, Economic, Social, Technological，即政治、经济、社会、技术）分析。
这些工具是商业策略制定过程中不可或缺的决策支持系统，帮助管理层全面审视企业内外部环境，优化资源配置，提升竞争力。
由迈克尔波特提出，通过评估行业内的竞争力量，揭示市场结构与盈利潜力。
领导力之五力模型概述领导力五力模型是由美国领导力专家约翰·科特尔（John Kotter）提出的领导力理论模型，它包括为人之道、亲和力、学习能力、愿景、果断力五个要素。
这个模型旨在帮助领导者提高他们的领导力能力，从而更好地激发团队的潜力、创造卓越的绩效。
首先，为人之道是领导力五力模型中的第一个要素。
这一要素强调领导者应以身作则，成为一个良好的榜样。
一个优秀的领导者应该具备诚实、正直、正义、恪守承诺等优秀的品德，这样才能得到团队成员的尊重和信任。
领导者的为人之道还包括对团队成员的关心和关注，倾听他们的意见和建议，为他们营造一个积极向上、和谐的工作环境。
其次，亲和力是领导力五力模型中的第二个要素。
亲和力是指领导者与团队成员之间建立起的良好关系和互信。
领导者应该懂得倾听、理解和尊重团队成员，关心他们的需求和情感，并给予他们必要的支持和鼓励。
通过建立良好的人际关系，领导者能够更好地与团队成员合作，共同实现团队的目标。
第三，学习能力是领导力五力模型中的第三个要素。
学习能力是指领导者不断学习和提升自己的能力和知识，以适应快速变化的环境。
一个优秀的领导者应该具备持续学习的意识，不断丰富自己的知识储备，提升自己的专业能力和领导力水平。
领导者的学习能力能够为团队提供更好的指导和决策，促进团队的创新和进步。
第四，愿景是领导力五力模型中的第四个要素。
愿景是指领导者能够清晰地看到未来的方向和目标，并能够激励团队成员为之努力奋斗。
一个优秀的领导者应该能够为团队绘制一个远见卓识的愿景，并能够准确地传达和推行这个愿景。
领导者的愿景能够激发团队成员的潜力和积极性，使团队朝着共同的目标努力。
最后，果断力是领导力五力模型中的第五个要素。
果断力是指领导者在面对困难和压力时能够果断地作出决策和行动。
一个优秀的领导者应该具备坚定的决心和勇气，能够迅速做出正确的决策，并能够鼓舞团队成员积极应对挑战。
领导者的果断力能够提高团队的执行效率和团队的应变能力，使团队能够更好地应对各种变化和挑战。
五种力量分别是：①行业新加入者的威胁②现有竞争者之间的竞争程度③替代产品的威胁④购买者讨价还价的能力⑤供应商讨价还价的能力这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
行业竞争分析：利用波特五力模型进行分析：1.买方对行业内的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。
主要包括如下因素：(1)行业内企业的产品的差别化程度。
录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。
(2)买方对价格的敏感程度。
客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。
(3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。
新进入者的威胁替代品或服务的威胁购买者的 侃价能力 供应者的侃 价能力 行业内竞争者潜在的进入者购买者供应者替代品客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。
(4)买方行业与供应商行业的集中程度。
录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。
单个客户租录像带的数量不多。
(6）买方的转换成本。
目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。
2.供方对行业内企业影响有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。
3.替代品威胁随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。
4.新加人者的威胁从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。
录像带出租的老企业比新加人者的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人者进人该行业造成很大的障碍。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
1.零售业新竞争者进入的能力：具体就是国外大型连锁销售超级市场的出现，他们有丰富的资源和科学的管理经验，例如沃尔玛，家乐福。
新竞争者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。
供应商的讨价还价能力：供应商的力量主要体现在提高价格或降低质量上，如果企业不能通过价格的变化来消化商品供应成本的增加，供应商的行为将降低企业的盈利能力。
替代品的替代能力：替代品也就是现在零售行业有转向网络化的趋势。
购买者的讨价还价能力：购买者能够通过压低价格、要求提高服务质量或提供更多服务、与竞争者接触等手段构成行业的威胁性竞争力量。
行业内竞争者：目前连锁超市之间的竞争极为激烈。
2.茅台，五粮液等高档白酒行业。
∙供应商：高粱是主要原材料，供应商的谈价能力可以忽略不计∙潜在新兴进入者：中国几千年文化沉淀下来的名酒，潜在新兴进入者几乎不可能∙替代品：葡萄酒，啤酒等。
现在的年青消费者有很大趋向喝葡萄酒，啤酒等国外舶来品。
但几千年流传下来的白酒文化不可能在短期消失。
喝茅台，五粮液也成为了一种实力，档次的体现。
∙购买者：缺乏讨价还价能力，作为礼品和身份的象征，较高价格反而有助于销售。
∙同一行业的公司间的竞争：就只有茅台，五粮液等少数几个品牌，竞争不明显。
3.中石油，中石化等石化行业石化等流程型行业是高投入，高产出行业。
建成前投资很大，周期长，建成后主要是原材料及设备维护费用，随着科技含量提高，人工应该越来越少。
∙供应商：原油部分自产，部分购买；设备提供商，前期有较大选择余地，后期维护专用配套部件，选择面不宽。
∙潜在新兴进入者：国内民营炼厂受制于原料来源，同时批零倒挂，发展困难。
主要潜在进入者来自国际石油巨头。
∙替代品：甲醇，乙醇，生物制油，电动汽车正在逐步发展，短期内还不能在大面积推广。
新五力模型：胜任力管理的突破2007-12-16 13:31“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临，“胜任力”（Competency）的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受，如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型（Competency Model）为基础来指导人才的选、育、用、留工作。
但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时，才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。
那么，到底什么是胜任力？胜任力是否有通用模型？该怎样用好胜任力模型呢？“新五力模型”给出了一个新的视角。
什么是胜任力？胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。
那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？胜任力概念的创始人麦克利兰教授（David McClelland）指出：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。
一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。
既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。
另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。
岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。
所以，岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。
固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只是一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。
对胜任力的两大认识误区误区一：岗位胜任力等同于岗位任职资格在报纸的招聘广告上，我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能入选，哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。
为什么呢？因为假若你不具备这些条件，那么很可能连这个岗位最基本的工作都完成不了，所以即便有再强的能力和素质也都无能为力。
就像不懂外语而从事翻译工作一样，再强的沟通能力和洞察力也不能帮助其完成任务。
也就是说，这些学历、专业、知识、工作经验和荣誉成果等任职资格要求是确保人员能够顺利完成所在岗位工作的必要条件。
但是，现在有很多企业把任职资格要求等同于岗位胜任力，那就完全误解了胜任力的内涵。
任职资格要求并不能确保人员在所在的岗位上表现出色，它仅仅是区别差与一般者的必要条件，而不是区别一般与绩优者的关键。
满足任职资格的人员能够确保顺利完成本职工作，但很难保障能呈现高绩效。
因此，如果企业把任职资格等同于岗位胜任力，那么可能带来的后果就是企业竞争能力减弱。
误区二：绩优人员所具备的所有特征统一归入岗位胜任力的范畴由于麦克利兰对胜任力的概念定义比较笼统，因此1993年美国心理学家斯班瑟进一步给胜任力一个较为完整的定义，即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
”乍一看如此定义相对权威，且国内不少关于胜任力的著作都以此为准，但笔者仔细研究发现，此定义也没能对麦克利兰的定义在明确性和可操作性上有更多突破，而且将知识、技能这些非深层次、并且也不能真正区别一般和绩优差异的特征也归为胜任力范畴内，把我们引进了一个求大求全的误区，导致企业对员工的选拔和培养没有重点，还会将更多的精力放在任职资格要求的基础培训上，而忽略了胜任力要求提高类培训。
胜任力有通用模型吗？纵观国内外著名企业的胜任力模型，从结构上和内容上来看，有共同点但更多的是差异。
这也很容易理解，毕竟不同行业或企业对同一岗位的要求也会有不同。
然而，在研究和实践的过程中，我们一直存在一个疑问：究竟是否存在一个通用的胜任力结构，即可以涵盖各种类型的企业、组织乃至所有岗位的胜任力模型结构。
要想弄清楚胜任力是否具有通用模型，有两个有意思的问题值得思考：一是古代的账房先生和现代财务人员的胜任力模型是否相同；二是商场推销香水的导购和专卖店推销电脑的销售人员的胜任力模型是否相同。
账房先生用的是算盘，现代财务人员用的是电脑，学历往往是大学本科，而且一般还通晓国际会计准则、先进先出等财务理论，岗位所具备的胜任力能相同吗？推销香水的和卖电脑的，他们卖的产品不一样，客户群也不一样，岗位所具备的胜任力能相同吗？相信很多人的答案都是“不同”。
但笔者认为，虽然两者的任职资格不同，但其岗位胜任力应该是大致相同的。
因为账房先生和财务人员，香水导购和电脑销售员的岗位使命和目的都是一样的，所以不管两者的知识结构是否相同，所用工具是否一样，市场环境有多大不同，其岗位胜任力都是相同的，这也很好地说明了岗位胜任力是深层次的行为特征，而不是表面的知识和技能。
因此，从纵向来看，不能否认，任何一个岗位，哪怕是最基层的员工，都有因为业绩和能力一步步提升而晋升到中层、高层甚至领导者的可能性。
如果这种可能性成立的话，那么该员工身上显然具备他所从事岗位的胜任力要求，包括基层、中层、高层和领导者岗位。
进一步推断，该员工有可能胜任企业的所有岗位，也就是说，该员工具备的胜任力结构足以涵盖企业的所有岗位。
从横向来说，我们经常在新闻上看到，国外某著名企业CEO跳槽到另一家不同行业的跨国企业担任CEO，并取得不俗的成绩。
这意味着什么？这无疑证实了胜任力与知识、专业等无关，并且不同企业领导者岗位的胜任力结构应该是类似的，甚至是相同的，同理类推，不同企业工作使命相同的岗位的胜任力结构也是相似或一样的。
通用胜任力模型的四个原则由以上分析可见，通用胜任力模型的假设是成立的，而涵盖所有岗位胜任力要求的通用胜任力结构要想付诸应用，还须满足以下四大基本原则：第一，穷尽（Exhaustive）。
是指必须涵盖所有行业所有岗位的所有胜任力要求。
这并不是指我们必须调查所有的企业，那不可能也没有必要。
因此，穷尽原则实际上要求通过建立完整、系统的逻辑结构，从有限的个案研究推断出胜任力结构的一般规律。
第二，独立（Exclusive)。
是指在穷尽的基础上，胜任力结构的内容分类必须泾渭分明，不交叉，不重叠。
独立原则的意义在于胜任力结构的每项内容都没有歧义，并且都具备唯一的代表性。
第三，平行（Parallel）。
是指胜任力结构的内容分类必须建立在同一层面上，不能错位。
举例来说，就像“工作”与“生活” 是同一层面，而“逛街（Shopping）”则是从属于“生活”，它与“工作”不在同一层面上。
因此，平行的必然是独立的，但独立的并不一定是平行的。
第四，适度（Measurable)。
是指胜任力结构的分类项目不多不少，不粗不细。
太粗放的分类不具操作性，而太精细的分类则导致过高的应用成本。
就像一年分4季、12月、365天、8760小时一样，都是正确的分类，然而更多情况下我们使用的是×月×日，而不是×季度或×小时。
“新五力模型”胜在何处？其实在1982年，美国的学者就提出了通用能力模型，而国内也有很多学者提出各自的通用能力模型，但都受到批驳和怀疑。
为什么被质疑呢？主要有两类原因，一是有些通用模型不能解释所有胜任因素，也就是不能“穷尽”，或者是不能很逻辑性地证明是“穷尽”的；二是这些通用模型太过僵硬，例如认为所有的管理人员就十项能力，不区分重要性和企业特性。
通过研究和实践，凯洛格创造性地提出了通用胜任力模型——“新五力模型”，尝试性地将胜任力结构归为五大维度和十一项特质，并且每项特征的行为表现按程度不同划分为五个等级，更重要的是，所有企业任一岗位的胜任力要求都包含在“新五力模型”内。
那么，“新五力模型”和传统的通用能力模型有什么不同呢？首先，基于事件流程法提供了严谨的分析流程，证明“新五力模型”是穷尽的。
因为一方面，任何岗位的工作都是由一项一项的任务组成，那么，能把岗位每一项任务都做好也就意味着胜任该岗位；另一方面，做每一件事情，如图1所示，无论大小都必须经过洞察（理解该事情的真实内容）、驱动（决定处理该事情的出发点和目标）、决断（收集、分析信息，并做出决策）、推动（有计划的组织和调动资源，推动事情进程）和应变（在推动过程中可能会出现各种意外和变化，必须积极面对并努力促进结果达成）。
所以，即便具体的胜任力并非穷尽，至少“五力”是穷尽的。
其次，“新五力模型”的通用并不是指每个岗位都是同样的胜任力，而是指所有岗位的胜任力都包含在里面，而且根据企业客观情况，每项胜任力的等级定义和行为特征是个性的、企业化的。
所以，“新五力模型”概括了所有胜任力要求的共性，为企业自主构建胜任力模型提供了很好的模板。
此外，“基于事件流程” 的分析视角也非常符合人们的思维习惯，这也使“新五力模型”在现实应用中事半功倍。
应用模型需把握“重要性-可塑性矩阵”作为区分绩优和一般者的胜任力模型，其应用涉及人力资源管理的方方面面，但是最重要的应用还在于选聘和培训。
在很多企业甄选人员的案例中我们可以发现，知识技能出色、背景优秀的人员并不一定能获得成功；此外，研究发现，不管课件多么精彩、讲师多么优秀、组织多有效率，但是总会发生培训效果不尽人意的情况。
究竟是什么造成这些情况的发生呢？那就是真正决定成功的，是隐藏在水面以下的深层次因素，也就是胜任力要求。
因此，对于选聘和培训，如果只关注表面不去挖掘这些深层因素，无异于舍本逐末。
那么，应该怎样在选聘和培训中应用岗位胜任力模型呢？首先必须明白胜任力的可塑性有高低之分。
可塑性高的胜任力，则意味着可以通过出色的后天培养迅速提高，如“情报收集”特质；而可塑性低的胜任力，则很难通过后天的培养改变，如“追求卓越”特质等。
具体而言，例如“追求卓越”是销售人员最核心的胜任力之一，因此具备很强感染力的成功学课程非常受欢迎，培训现场也往往很热闹，而培训实际效果却大相径庭，个别人业绩突飞猛进，但大部分再怎么努力也还是一般。
为什么呢？这是因为“追求卓越”特质可塑性低，所有对于个别具备优秀“追求卓越”特质的人来说，培训是业绩的催化剂；但对于大部分人来说，“追求卓越”特质既然很难改变，那么培训效果差强人意也就是合情合理了。
因此，从人才选聘和培养的角度来看，最佳实践表明：对于可塑性高、重要性高的胜任力，应该选取最好的师资，开展集中、高强度、强迫性的培训，并辅以其它培养手段，让人才快速成长；对于可塑性低、重要性高的胜任力，应作为招聘和选拔的重点考察内容，不满足要求的坚决不录用或晋升；对于可塑性高、重要性低的胜任力，可以在不耽误现有工作的前提下，由内部兼职讲师开展自愿性质的企业内训；而对于可塑性低、重要性低的能力，则建议由个人自学、觉悟为主（如图2所示）。
