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企业管理理论的发展脉络及应用价值在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性日益凸显。
企业管理理论作为指导企业实践的重要依据，其发展脉络经历了漫长而丰富的历程，并在不同阶段为企业带来了独特的应用价值。
早期的企业管理理论可以追溯到工业革命时期。
在那个时代，科学管理理论应运而生。
以弗雷德里克·温斯洛·泰勒为代表的学者，强调通过工作的标准化、专业化和分工，提高生产效率。
他们认为，通过对工作流程的细致分析和优化，可以减少浪费和提高产出。
这一理论在当时大规模生产的工厂中得到了广泛应用，帮助企业实现了生产效率的大幅提升。
随着时间的推移，行为科学管理理论逐渐兴起。
这一理论关注的不再仅仅是工作流程和任务，而是将焦点转向了人的因素。
梅奥的霍桑实验揭示了员工的社会和心理需求对工作效率的影响。
企业开始认识到，员工不仅仅是生产工具，他们的积极性、满意度和团队合作精神对于企业的成功同样至关重要。
因此，管理者开始注重营造良好的工作氛围，关注员工的福利和人际关系，以激发员工的工作动力和创造力。
到了 20 世纪中叶，管理科学理论崭露头角。
这一理论借助数学模型、统计学和计算机技术，对管理问题进行定量分析和决策。
它使得企业管理更加科学化和精确化，在生产计划、库存管理、质量控制等方面发挥了重要作用。
通过运用复杂的数学方法和模型，企业能够更准确地预测市场需求，优化资源配置，降低成本，提高决策的科学性和准确性。
进入 20 世纪后期，企业文化理论受到了广泛关注。
企业文化被认为是企业的灵魂和核心竞争力之一。
它涵盖了企业的价值观、信仰、行为准则和共同愿景等方面。
优秀的企业文化能够凝聚员工的力量，塑造企业的形象，提升企业的市场竞争力。
例如，苹果公司以创新、简洁和用户体验为核心的企业文化，使其在全球科技市场中独树一帜。
在当代，战略管理理论成为企业管理的重要组成部分。
企业需要在不断变化的市场环境中制定长远的发展战略，明确自身的定位和竞争优势。
战略管理的发展历程战略管理是指企业为了实现长期目标，根据内外部环境及资源状况制定并实施的一系列决策和行动。
它是企业管理的核心内容之一，对于企业的发展起着重要的引导和指导作用。
下面将介绍战略管理的发展历程。
战略管理的起源可以追溯到20世纪50年代的美国。
当时，企业管理者开始意识到传统的规划方法无法应对日益复杂的商业环境，需要一种更加系统化、科学化的方法来指导企业发展。
于是，战略管理概念应运而生。
在20世纪60年代和70年代，战略管理理论逐渐形成并得到广泛应用。
迈克尔·波特（Michael Porter）的“五力分析”模型和“价值链理论”成为了战略管理的重要工具。
企业开始将战略管理纳入到企业决策的日常运作中，以实现市场竞争优势。
到了20世纪80年代和90年代，战略管理理论逐渐从传统的宏观层面转向了更加微观的企业内部管理。
企业开始注重内部资源和能力的开发，强调企业文化、组织结构及人力资源管理等方面的战略问题。
此时，企业开始注重战略的执行力和持续创新能力，将战略管理与绩效管理相结合，以实现战略目标的落地。
进入21世纪以后，随着信息技术的发展和全球化的加速，战略管理的重点又发生了一次转变。
企业开始注重创新的能力和速度，特别是数字化和网络化带来的变革。
同时，企业还开始注重社会责任和可持续发展，将可持续性纳入战略管理的考量范畴。
现如今，战略管理不仅仅是企业高层管理者的事情，也应该成为每个企业员工参与和推动的过程。
企业也不再局限于以往单一的竞争方式，而是开始注重合作、创新和开放式的战略思维。
战略管理已经成为企业管理必备的核心能力和竞争优势，对企业的发展和生存至关重要。
总结起来，战略管理的发展历程可以概括为从宏观层面到微观层面、从外部环境到内部资源、从战略规划到战略执行、从竞争优势到可持续发展的转变。
随着社会经济的发展和科技的进步，战略管理理论和实践也在不断演进。
未来，随着更多新技术的涌现和全球化的深入，战略管理将面临更多新的挑战和机遇，必将继续推动企业的发展。
战略管理的发展历程20世纪60年代以后,企业战略管理理论在西方世界获得很大发展。
第二次世界大战以后,世界经济有了长足进展,同时也带来了企业的繁荣。
为了应对激烈的竞争,企业更加注重内部及外部环境的变化,以便必要时能够及时调整发展方向。
自20世纪60年代开始,依时间跨度分割,企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段:经典的战略管理理论阶段、以竞争定位为基础的战略管理理论阶段, 以及以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段。
一、经典的战略管理理论阶段20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。
钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。
其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。
关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。
“设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
高层经理人应是战略制定的设计师,还必须督导战略的实施。
战略构造模式应是简单而又非正式的。
优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“计划学派”以安索夫为代表。
安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词在随后的管理学理论和实践中得到了广泛运用。
“计划学派”认为,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等等。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。
在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。
尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同,其核心思想主要体现在三个方面:(1)企业战略的出发点是适应环境;(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率;(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
企业战略管理理论的发展与流派简介企业战略管理是指企业在与外部环境进行协调和适应的基础上，科学地建立和实施长远的发展规划，以达到预期的战略目标的过程。
企业战略管理是企业发展的核心和灵魂，是企业成功的重要保障。
本文主要介绍企业战略管理理论的发展与流派。
发展史企业战略管理始于20世纪50年代的美国，起初主要是由工商管理学界的学者在研究企业竞争战略问题时逐渐建立起来的。
1979年，美国麻省理工学院的麦肯锡公司发布了《企业为所欲为》一书，奠定了企业战略管理的理论基础。
此后，企业战略管理研究逐渐取得了较大的进展。
80年代初期，波特在《竞争策略》中提出了竞争战略理论，使企业战略管理理论得到了进一步的发展。
而后，普雷斯科特、罗斯和霍华德等学者的研究更是将企业战略管理推向了巅峰，形成了一系列企业战略管理流派。
下面分别就各个企业战略管理流派进行介绍。
流派介绍波特竞争战略理论波特竞争战略理论是企业战略管理的基石，该理论主要分析了企业在市场竞争中的优劣势，并通过确定企业的目标、制定市场策略和管理组织等来实现企业竞争优势。
波特竞争战略理论共包括三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
其中，成本领先战略是企业以低成本获得较高市场份额，差异化战略是企业通过产品特点、品牌和服务，获得客户忠诚度，专注战略则是企业集中精力于市场的某个方面。
公司价值链理论公司价值链理论是企业战略管理中重要的流派之一，该理论主要描绘了企业内部各个部门之间的关系，并从总体上理解了企业的商业模型。
通过这种方式，企业可以找到其在生产过程中的核心竞争力，并更好的为其客户提供价值。
这种理论的应用，有助于企业让产品制造变得更加智能化和高效化。
全球一体化竞争战略随着全球化不断发展，企业之间的竞争逐渐趋于全球化。
在这种背景下，企业需要通过制定全球化战略来应对挑战。
全球一体化竞争战略可以帮助企业将有限的资源用于市场的最优位置，同时弥合企业在供应链、分销和合作伙伴的瓶颈领域中的各种差距。
论战略管理理论的演变战略管理理论的演变：从第一次浪潮到第三次浪潮战略管理是企业管理中至关重要的一环，它对企业的发展方向、竞争优势和资源分配有着深远的影响。
自20世纪60年代战略管理理论首次出现以来，经过几十年的发展，它已经经历了三个阶段：第一次浪潮、第二次浪潮和第三次浪潮。
在这篇文章中，我们将探讨战略管理理论的演变历程，以及未来可能的发展趋势和挑战。
第一次浪潮：战略管理的起源和兴起20世纪60年代，战略管理理论开始兴起。
这一时期的代表人物包括安索夫、安德鲁斯和钱德勒。
他们提出了许多重要的理论观点，如SWOT分析、竞争优势、多元化战略等。
这些理论观点为企业制定战略提供了有力的指导。
在这一时期，战略管理主要的是企业内部的效率和外部的环境适应性。
企业通过制定明确的战略目标和计划，以及实施这些计划的有效措施来获得竞争优势。
第二次浪潮：战略管理的反思和创新到了20世纪80年代，战略管理理论进入了第二个阶段。
这一时期的代表人物包括普拉哈拉德、波特、亨利·明茨伯格等。
他们对第一次浪潮的理论进行了反思和批判，并提出了许多新的理论观点，如竞争优势的来源、产业分析和竞争战略、组织结构和战略实施等。
在这一时期，战略管理开始企业生态系统和商业生态系统，以及企业在这些系统中的角色和作用。
企业开始意识到，要获得长期成功，不仅需要自身的竞争地位，还需要考虑与其他企业之间的合作关系。
第三次浪潮：战略管理的集成和升华进入21世纪，战略管理理论进入了第三个阶段。
这一时期的代表人物包括巴尼、戴维·贝赞可和克里斯·祖克等。
他们提出了许多新的理论观点，如企业能力、资源基础观、动态能力和战略转型等。
这些理论观点将战略管理提升到一个新的高度，强调了企业如何在动态的竞争环境中获得持续的成功。
在这一时期，战略管理更加企业的内部能力和外部环境之间的匹配和互动。
企业需要不断地提升自身的能力和资源，以适应快速变化的外部环境，同时也需要积极塑造和影响外部环境，以实现企业的长期目标。
企业战略管理理论的嬗变与新趋势企业战略管理理论是管理学的重要分支之一，随着时代的发展和企业经营环境的变化，其理论也呈现出丰富多彩的发展趋势。
本文将从战略管理的发展历程、嬗变趋势以及新趋势三个角度探讨企业战略管理理论的发展脉络。
一、战略管理的发展历程战略管理的概念最早出现在20世纪50年代，美国教育家佛吉尼亚.拉塞尔强调了企业顶层管理层需要采取长远规划进行企业战略管理。
到了20世纪60年代，经济学家道格拉斯.麦格雷戈尔引以为豪的著作《企业之间的博弈》基本奠定了现代战略管理的基础。
其主要观点是：企业是在某种博弈的状态下生存和发展的，顶层管理者需要寻找企业最佳的策略选择。
到了20世纪70年代，波特提出了五力模型，描绘了企业生态环境中的五大力量：供应商、客户、竞争对手、替代品和新进入者，其对企业战略选择产生了重要影响。
而后，哈姆尔和普拉哈拉德提出了核心竞争力理论，认为企业应该发掘自身核心能力，培养核心竞争力，以获得长久竞争优势。
二、嬗变趋势1.战略管理理论由量化分析转向质性分析。
在战略管理理论发展的初期，经济学的理性分析都是该领域研究的主流。
乔治塞特仁在其所著《竞争战略》中强调了市场占有率与退出门槛这两个指标极为重要，成为了当时战略管理理论奠基的两个重要基石。
然而，随着时代的演进，人们逐渐认识到企业发展不仅仅是数字，还有许多非经济因素，如所处行业环境、管理团队素质、企业文化等方面的因素。
因此从80年代开始，研究者们逐渐开始探索如何定量考察这些质性因素对企业战略选择获得的影响。
2.管理并购重视企业文化管理并购是企业战略选择的一种方式。
在经济特区、自由贸易区、高科技园区发展壮大的过程中，企业催生了许多并购潮，大量资金充分发挥出了并购的作用。
然而，并购过程中经常忽视企业文化的差异，往往会导致合并后的企业内部矛盾和管理混乱。
因此，企业战略选择中必须重视企业文化。
3.注重跨界融合创新在当今竞争激烈、全球一体化的经济环境下，企业需要在创新领域不断寻找新的突破点，注重跨界融合。
企业管理理论的发展脉络及应用价值在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性日益凸显。
企业管理理论作为指导企业实践的重要依据，其发展脉络经历了多个阶段，并在企业的运营中发挥着巨大的应用价值。
企业管理理论的起源可以追溯到工业革命时期。
当时，随着工厂制度的兴起，对于生产流程和工人管理的需求催生了早期的管理思想。
亚当·斯密的劳动分工理论为提高生产效率奠定了基础，他认为通过分工可以使工人更加熟练地完成特定任务，从而提高整体生产效率。
进入 20 世纪，科学管理理论应运而生。
泰勒的科学管理原理强调通过对工作流程的科学分析和标准化，来提高劳动生产率。
例如，他提出了工作定额、标准化操作、差别计件工资制等方法。
这一理论的应用使得企业能够更加精确地规划生产，合理安排工人工作，有效降低成本。
随后，法约尔的一般管理理论为企业管理提供了更全面的框架。
他提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，并总结了14 条管理原则，如分工、权力与责任对等、统一指挥等。
这些原则为企业构建稳定的管理体系提供了指导，有助于提升组织的协调性和效率。
人际关系学说的出现则是企业管理理论的一次重要转变。
梅奥通过霍桑实验发现，员工的工作态度和社会关系对生产效率有着重要影响。
这一理论促使企业开始关注员工的需求和心理状态，重视团队合作和人际沟通。
二战后，管理理论进入了现代管理阶段。
系统管理理论将企业视为一个有机的整体，强调各部分之间的相互联系和协同作用。
权变管理理论则认为，企业的管理方式应根据具体的环境和条件进行灵活调整，没有一种固定的最优管理模式。
在当代，战略管理理论备受关注。
企业需要明确自身的长期发展方向和竞争策略，以适应不断变化的市场环境。
例如，通过波特的五力模型分析行业竞争态势，制定差异化、成本领先或集中化战略。
企业资源基础理论强调企业内部的资源和能力是竞争优势的来源。
企业需要识别和培育独特的、难以模仿的资源和能力，如品牌、技术、人才等。
战略管理理论的发展历史了解+评价观点和核心思想初次提出战略管理一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著《从朕略计划走向战略管理》一书中提出的。
早期战略思想阶段——迈克尔波特的竞争战略理论在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想,美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,。
主要观点/主要内容波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1、五力模型在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
2、三大战略迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于五力模型共同作用的结果。
波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。
3、价值链价值链就是一套分析优势来源的基本工具。
它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。
企业的各种活动既是独立的，也是互相联结的。
企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
4、钻石体系在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。
因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。
针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。
略论企业战略管理理论的发展脉络吕健华 企业战略管理是整个企业管理系统中的最重要组成部分,是企业对未来发展的一种整体谋划。
企业战略管理决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
孙子兵法曰:“用兵之道,以计为首”,“计先定于内,而后兵出境”。
这里的“计”就是谋划和战略。
研究战略管理理论发展脉络,认识战略管理的地位和作用,将企业战略管理有效地应用于实践中,有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来,及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题;有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中,获得更大的发展。
20世纪60年代以后,企业战略管理理论在西方世界获得很大发展。
第二次世界大战以后,世界经济有了长足进展,同时也带来了企业的繁荣。
为了应对激烈的竞争,企业更加注重内部及外部环境的变化,以便必要时能够及时调整发展方向。
自20世纪60年代开始,依时间跨度分割,企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段:经典的战略管理理论阶段、以竞争定位为基础的战略管理理论阶段,以及以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段。
一、经典的战略管理理论阶段20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。
钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。
其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。
关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。
“设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
高层经理人应是战略制定的设计师,还必须督导战略的实施。
战略构造模式应是简单而又非正式的。
优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“计划学派”以安索夫为代表。
安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词在随后的管理学理论和实践中得到了广泛运用。
“计划学派”认为,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等等。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。
在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。
尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同,其核心思想主要体现在三个方面:(1)企业战略的出发点是适应环境;(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率;(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
经典的企业战略理论的局限性在于:企业战略系差异给国际交往造成的困难,国际社会一直试图通过磋商,在国际贸易和经济合作领域建立统一规则。
按照国际法优于国内法的原则,参与国际规则后,本国民商法受国际的影响越来越大。
(五)现代科技对传统民法的挑战。
电子商务、网上交易、无纸化股票交易的出现对合同法提出了挑战;人工受精、试管婴儿、克隆受精卵、借腹生子等技术的出现,对婚姻家庭法、继承法和身份法提出了挑战。
(作者为中共中央党校政法教研部教授)理论学习制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。
这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。
但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。
另外,经典的企业战略理论只是方向性和框架性的,可操作性不强。
二、以竞争定位理论为基础的战略 管理理论阶段 20世纪80年代,以美国哈佛大学商学院的迈克尔・波特教授为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
波特的著作《竞争战略》、《竞争优势》对战略管理的理论和实践产生了深远影响。
在《竞争战略》一书中,波特运用了产业组织理论中的产业分析方法,提出了五种竞争力量模型。
波特认为,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力;二是企业在产业中的相对竞争地位。
因此,战略管理的主要内容:一是选择有吸引力的产业;二是在产业中进行恰当的定位,通过战略的制定与实施获取企业的利润与竞争优势。
在波特看来,决定企业赢利能力的根本因素是产业吸引力,产业吸引力由五种力量决定,即竞争对手的入侵、替代品的威胁、现有竞争对手之间的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力。
这五种力量的综合作用随产业的不同而不同,随产业的变化而变化,结果使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。
一个产业的竞争激烈程度及产业中的潜在赢利能力的大小,取决于产业结构中的五种竞争力量的相互作用,进而影响企业战略的制定。
人们通过对这五种竞争力量的综合分析,能够判断一个产业的盈利能力以及某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。
因此,如何通过五种竞争力量的分析确定合适的定位成了企业取得优良业绩的关键。
在此基础上,波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略,即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略,这是企业所获得的竞争优势的三个基本点。
波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同,并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要与广泛使用的模型。
波特的竞争战略理论的主要内容可以概括为:(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素;(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化);(3)价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。
波特的战略理论局限性主要在于:在产业分析中,波特忽略了企业内部条件的差异,认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择,因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略;在对价值链分析方面,虽然波特的战略理论提供了寻找竞争优势的有效方法,但没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。
三、以企业核心竞争力为主要内容 的战略管理理论阶段 20世纪90年代以后,经济全球化速度加快,信息技术迅猛发展,从而导致企业竞争环境日趋复杂,企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境,注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累,以形成企业独特的竞争力,或称为企业核心竞争力。
企业如何获得持续竞争优势,成为这一时期研究的主题。
美国密西根大学的普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默于1990年在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》一文。
他们认为,企业的核心能力主要来源于企业内部的核心资源。
这里所说的“企业核心能力”,指的是各种能力中最起作用的部分,它可以通过向外辐射,作用和影响着其他各种能力的发挥与效果。
在该文中,普拉哈拉德与哈默提出了三种检验方法用来确定企业的核心能力:①核心能力能够为企业进入多个市场提供方便;②核心能力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献;③核心能力应当是竞争对手难以模仿的。
“企业核心能力”理论认为,现代市场竞争主要取决于企业核心能力的竞争。
企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化理论学习中的顾客需求的快速反应。
因此,企业战略的目标在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。
另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。
企业核心能力是企业长期积累形成的一种独特能力,是企业持久获取利润的源泉。
“企业核心能力”理论弥补了波特的理论中注重企业外部分析的缺陷,提供了企业战略思考的新思路,一些企业经验实证分析也有力地证实了这一理论的主要论点,成为了企业经营和管理的重要理论之一。
在“核心能力”理论的指引下,战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用。
这些方法主要是在运用波特价值链分析并确定企业竞争优势的基础上,进一步明确企业在经营管理过程中的核心竞争优势,保证企业的长期生存和发展。
但是,这一理论存在着过分关注企业的内部,而疏于企业内、外部环境的综合分析的倾向。
企业决策者或管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉,但在实践中却在培育、维持和转换“核心能力”方面感到困惑。
1995年柯林斯和蒙哥马利在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争:90年代的战略》一文,提出了“企业资源观”,对企业的资源和能力有了更为深刻的认识。
他们认为,企业是各种资源的集合体,企业竞争优势取决于拥有价值资源的状况,而资源的价值取决于需求、稀缺性和独占性。
资源分为有形的物质资源,诸如品牌信誉或专有技术,以及体现在企业日常业务、工作流程和企业文化中的组织能力等无形资源。
资源价值的评估不能局限于企业内部,而且要将企业置身于其所在的产业环境,通过与其竞争对手的资源比较,从而发现企业拥有的有价值的资源。
所谓企业资源,是企业在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。
只有企业拥有与预期业务和战略最为相匹的资源,其资源才最具价值。
企业竞争优势取决于拥有的有价值的资源。
彼得・圣吉于1990年发表了他的著作《第五项修炼》,从组织角度对战略管理理论进行了阐释。
彼得・圣吉认为,战略管理的最终目的是企业经营管理活动适应环境的变化,而组织学习就是适应环境变化的有效方法。
彼得・圣吉具体提出了成为学习型组织所必须具备的五项修炼:自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习和系统思考。
其中,系统思考贯穿于其他四项修炼的全过程,它整合其他四项修炼而成一体。
对企业组织而言,单独进行某项修炼并不难,必须把这五项修炼结合在一起进行,才有可能建成一个学习型的组织。
90年代以后,随着产业环境的日益动态化,技术创新的加剧,竞争的国际化和顾客需求的日益多样化,企业战略逐步从现有的产业和产品竞争转向为创造未来而竞争。
超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。
其中,影响较大和具有代表性的有:博诺从价值创造与创造性思维角度分析入手,提出的超越竞争理论;莫尔从企业生态系统均衡的演化角度分析入手,提出企业生态系统使用演化理论;达韦尼提出的超级竞争模型等,从不同的角度提出了超越竞争的战略理论观点。
以莫尔的企业生态系统合作演化理论为例。
莫尔的理论认为,在当前产业界限日益融合的情况下,企业是企业生态系统的成员,不再是单个的企业,这个系统的成员包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者。
