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信息化在中远船务的发展规划和实施情况作者姓名：吴明功单位：中远船务信息中心职务：流程和数据管理室经理中远船务工程集团有限公司目录第一部分规划背景 (3)第二部分指导原则与发展目标 (5)一、指导原则 (5)（一）坚持统筹规划、分步实施。
(5)（二）坚持深化应用、惠及企业、务求实效。
(5)（三）坚持集约建设、资源共享。
(5)（四）坚持自主创新、积极探索。
(5)（五）坚持信息安全与发展并重。
(6)二、发展目标 (6)（一）三大应用计划 (6)（二）二大基础工作 (6)（三）一大专项工程 (7)三、实施情况 (7)（一）加强企业信息化试点示范工作 (7)（二）加强信息安全保障体系建设 (13)（三）完善企业信息基础设施。
(13)第三部分保障措施 (14)一、加强信息化的组织领导 (14)二、加强信息化建设机制创新 (14)三、加强信息化人才培养和队伍建设 (15)四、优化信息化推广的环境 (15)五、做好规划滚动实施的管理 (16)信息化在中远船务的发展规划和实施情况第一部分规划背景当前时期是船舶修造企业抓住重要发展战略机遇期、同时也是中远船务努力实现“以修为主、发展制造、在“特”字上下功夫”战略构想的关键时期；也是中远船务信息化必须加快推进，带动企业船舶修造主营业务取得成效的关键时期。
随着全球信息化进程的不断深入，信息化对船舶修造业的影响愈加深刻和广泛，已成为引导生产方式、管理方式变革的重要引擎，信息化已经成为中远船务当前时期企业建设的新主题和新动力。
我们将加快中远船务信息化建设，使信息化各项指标达到与世界一流修造船企业相适应的水平！根据中远船务的战略发展规划和总体部署，以及《2006-2020年国家信息化发展战略》，当前中远船务信息化工作取得了较快发展，信息化规划确定的主要任务顺利完成，构建中远船务信息化基本框架的战略目标已经实现。
信息化已处于由基础设施建设阶段向“深化应用、惠及企业”阶段过渡的时期，整体水平大大提高，在推进企业修造船业务发展和管理现代化建设的进程中发挥着重大作用。
中远国际货运有限公司物流信息管理系统案例中国五矿货运信息管理系统项目建议书附录一:中远国际货运有限公司物流信息管理系统案例一、概述 ..................................................................... (1)1.1系统建设的提出背景 ..................................................................... . (1)1.1.1 经营战略目标 ..................................................................... . (1)1.1.2 加强竞争能力 ..................................................................... . (1)1.1.3 业务综合信息化 ..................................................................... .. (1)1.1.4利用现有资源 ..................................................................... . (1)1.2 总体需求概述...................................................................... .. (1)1.3 总体规划概述...................................................................... ................................... 2 二、物流信息管理系统的开发 ..................................................................... . (3)2.1 系统开发的前提...................................................................... . (3)2.2 降低系统开发费用及工期的方法 ..................................................................... (3)2.3 明确与其他系统的关系 ..................................................................... ............................. 4 三、物流信息管理系统概要 ..................................................................... (5)3.1 相关职能机构...................................................................... (7)3.2 系统功能介绍...................................................................... .. (10)3.2.1物流信息管理系统 ..................................................................... .. (10)3.2.2运输信息管理系统 ..................................................................... .. (19)3.2.3仓储信息管理系统接口 ..................................................................... ...................... 22 四、技术方案 ..................................................................... . (23)北京网新喜思软件技术有限公司中国五矿货运信息管理系统项目建议书4(1 INTRANET网络结构 ..................................................................... .............................. 23 4(3软件应用环境与开发工具的选择 ..................................................................... . (25)北京网新喜思软件技术有限公司中国五矿货运信息管理系统项目建议书一、概述1.1系统建设的提出背景1.1.1 经营战略目标1.1.2 加强竞争能力1.1.3 业务综合信息化1.1.4利用现有资源1.2 总体需求概述根据《中远国际货运有限公司物流信息管理系统总体需求概述》，物流信息管理系统(以下简称系统)应以物流配送计划为业务核心展开系统，通过内部过程控制随时控制并管理物流计划的执行，反馈物流过程的各种信息;系统对客户、相关运输单位、仓储单位提供开放的界面，各单位可通过此界面进行业务信息交流;系统支持与仓储信息管理系统和运输信息管理系统的数据交换，以便可完整的管理物流过程的各种信息。
95电力信息化他山之石２００８年第６卷第１１期ELECTRIC POWER IT中远集团是以航运、修造船和物流为主业的多元化经营的跨国企业集团。
近年来，中远集团围绕“年创百亿效益，打造百年中远”的双百目标，坚持生产经营和资本经营“两轮驱动”，积极推进“两个转变”，进一步开拓市场，调整结构，强化管理，智慧经营，在改革、发展、稳定等各方面都取得了显著的成绩，企业经济效益连创新高，企业核心竞争力得到提升。
１中远集团信息化建设取得的成果信息化建设对中远集团的改革发展带来了深刻的影响，其效果主要体现在３方面。
（１）强化了集团整体管控，保证了战略目标的实现。
从２００２年开始，经过６年的集中实施，完成集团内部５００余家境内外公司的上线，一个功能先进、流程优化、平台统一的集中式财务系统已在集团内部成功应用：（ａ）财务工作质量和效率得到根本性提升；（ｂ）有力支撑管理重心的转变，直接推动管理转型；（ｃ）对科学决策提供关键、有力的支持；（ｄ）加强对上市公司的管理，提高企业的资本市场价值；（ｅ）在企业风险管理方面发挥重要作用。
（２）促进了经营模式创新，提高了企业盈利水平。
信息化给中远集团带来的另一个变化就是将企业先进的管理思想和理念融入信息系统之中，固化成标准化的业务流程，通过信息系统为企业生产经营奠定坚实的基础和提供有力的支撑，促进业务模式的持续改进和优化；（ａ）实现各业务系统资源的整合；（ｂ）实现各岗位之间的工作有效衔接，操作具有智能化；（ｃ）提高工作效率和经营能力。
原来中远散运平均每人只能操作２０艘船舶，在信息系统应用后，每个业务人员可操作５０多艘船，建设“数字化中远” 以信息化助推企业跨越式发展使可操作的船舶容量达到５００多艘，大大提高了企业经营能力。
散货运输生产经营管理系统在提高经营管理效率和企业效益发挥了重要作用。
（３）夯实了企业发展基础，增强了全球竞争能力。
２０００年，在科学论证的基础上果断决策，引进全球集装箱运输经营管理信息系统，通过消化吸收、改进和完善，系统已对企业的生产经营及全球化战略实施起到重要支撑作用。
中远集团案例心得体会 (2)中远集团案例心得体会 (2)精选2篇（一）中远集团是中国最大的综合性物流企业之一，涵盖了海运、航运、码头、仓储等多个领域。
在对中远集团的案例研究中，我得出以下几点心得体会。
首先，中远集团具有强大的全球物流网络。
通过建立国际航线和航运公司的合作，中远集团能够覆盖全球各个主要港口，为客户提供海运和航运服务。
这种全球物流网络的建立，使中远集团能够有效地管理物流链，提供快速、可靠的物流服务。
其次，中远集团注重技术创新和数字化转型。
中远集团在航运业务中使用了一系列的智能技术，如物联网、大数据分析和人工智能等，提高了运输效率和物流服务质量。
此外，中远集团还通过建立数字化平台，实现与客户、供应商和合作伙伴的信息共享和交流，进一步提升了整个物流链的协调性和效率。
再次，中远集团在可持续发展方面采取了一系列措施。
中远集团致力于减少运输过程中的碳排放和环境污染，通过购买环保船舶和采用清洁能源等低碳技术，来改善航运的环境影响。
此外，中远集团还开展了多个社会公益项目，关注员工福利和社区发展，积极履行企业社会责任。
综上所述，中远集团以其全球物流网络、技术创新和可持续发展等方面的优势，在物流行业取得了显著成就。
通过深入分析中远集团的案例，我认为在现代物流领域，要想取得竞争优势，关键在于建立全球物流网络、推动技术创新和注重可持续发展。
只有不断推陈出新，适应市场需求和环境变化，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
中远集团案例心得体会 (2)精选2篇（二）中远集团是中国最大的国际集装箱海运企业，也是全球集装箱船队规模最大的企业之一。
通过了解中远集团的案例，我总结了以下几点心得体会：1. 专注核心业务：中远集团专注于集装箱海运业务，将资源和精力投入到核心业务上，获取了丰富的经验和行业优势。
这种专注使得中远集团在集装箱运输领域取得了与全球竞争对手的差异化竞争优势。
2. 全球布局：中远集团通过全球化布局，建立了广泛的航线网络和港口基础设施，形成了全球化物流服务能力。
在中海物流分管营销和信息化业务的总经理助理肖国梁看来，中海物流能在与中远物流、中外运、招商局、宝供物流等公司的激烈⾓逐中脱颖⽽出，很⼤程度上是缘于先⼈⼀步建⽴了⽐较完善的信息化系统。
转型：实现三级管理 中海集团与中远集团、中外运被称为中国航运市场的三巨头，在集装箱运量取得突飞猛进的2002年，中海物流应运⽽⽣。
按照中海集团的发展规划，物流业是发展重点和⽀柱性产业，并形成了以航运为核⼼、船代、货代、仓储堆场、集卡、驳船、空运、海铁联运等业务并举的⼤物流发展框架。
肖国梁介绍说，调整后的中海物流采⽤三级管理的业务模式，总部管⽚区、⽚区管⼝岸。
总部代表集团领导、管理、计划、协调中海的物流业务，加强对整个物流业务的总成本的控制，建⽴物流供应链；⽚区公司在总部的领导和管理下，经营各所属⽚区的配送业务、仓储业务、车队业务、揽货业务等，建⽴所属各地区的销售点以及对该地区的成本控制；⼝岸公司在⽚区公司的管理下，进⾏揽货、配送的具体业务操作，并负责业务数据采集。
⽽要实现这⼀点，没有强⼤的信息系统⽀撑是不可能的。
中海物流总经理茅⼠家在公司成⽴初期就指出，要做⼀流的物流企业⾸先要有⼀流的IT。
为实施集团制订的“⼤物流”战略，中海物流最终选择了招商迪⾠为软件供应商。
模式：“⼀个⼼脏跳动” 虽说招商迪⾠是⾸家在国内将地理信息（GIS）、卫星定位（GPS）、⽆线通讯（Wireless）与互联技术（WEB）集成⼀体，应⽤于物流、交通和供应链管理领域的软件供应商。
但为中海物流这样规模的企业建⽴全国性的物流信息化系统，在国内并⽆先例可循。
招商迪⾠上海公司总经理曾辉军说：“现在不是⼀个点上看单个物流系统，⽽是要在整个物流络的⾼度，从供应链衔接的⾓度设计整套系统。
” 经过反复论证，双⽅⼀致认定，要在全国范围内应⽤⼀套企业级集成的系统，能实现信息的共享与交换，并保持数据的⼀致。
曾辉军介绍说，该系统的核⼼就是以市场需求为驱动，以计划调度为核⼼，使物流各环节协同运作。
中国远洋物流有限公司信息化案例大集中货运主干系统（下简称FOCUS系统）是一个基于先进的SOA技术架构，构件化的信息系统，是中远物流为实现其货运业务改革和转型，自2005年开始集中自主开发的大型全球性业务应用系统。
本项目由中远物流的子公司及其信息服务外包单位—中远网络物流信息科技有限公司承担开发，2006年开始试点，现已在中远物流国内各口岸公司和分支机构全面实施，取得了显著实效。
本项目的意义在于，，支持了他们从单一海运、整箱业务向高附加值的多式联运和拼箱业务的发展，并实现了总部和区域中心的集中采购、统一结算和精细化管理。
通过对电子订舱及网上客服等电子商务手段的广泛应用，实现了扩大直接客户和VIP客户，大大提高客户服务水平和满意程度。
由于采用了先进的组织机构设置体系（机构树、OU、BU），系统较好地解决了大型集中系统常遇到的集中管理和分散考核、结算的矛盾，同时由于SOA体系架构和构件化技术，使得管理流程的控制相对弹性化，以适应不同地区和单位的特殊需求。
FOCUS货运系统主要具有六大功能模块：他们是涉及货运业务处理的销售管理模块、业务管理模块、商务管理模块和客户服务模块。
还有为加强总部和区域管理职能而设计的总部、区域管理模块，以及用于系统、用户日常管理的系统管理模块。
2009年我国物流业仍将呈现平稳快速增长的态势。
预计2009年我国社会物流总额约为117万亿元，同比增长21.8%；物流业增加值将达到2万亿元，同比增长10.9%。
我国物流产业的发展在“十一五”时期将进入更高层次的发展阶段，并将呈现一些新的发展趋势与特征：物流产业规模将继续快速扩张；物流产业的集中度进一步提升；物流产业将凸现日益细分的行业特征；物流服务方式日益多样化；物流现代化水平进一步提升；2009年4月24日，国务院正式公布《物流业调整和振兴规划》，它的出台给物流行业带来了利好消息。
为应对国际金融危机的影响，落实党中央、国务院保增长、扩内需、调结构的总体要求，促进物流业平稳较快发展，培育新的经济增长点，《规划》已成为物流产业综合性应对措施的行动方案。
勇立航运数字化潮头作者：来源：《航海》2024年第04期深耕航运信息化沃土二十多年的郭磊，在2024年上海市五一劳动奖表彰会暨先进事迹报告会上，胸前挂上了奖章。
当“互联网+”的概念还只是个模糊的设想时，他就将目光投向了航运信息化领域。
他深知，航运信息化是提升航运业竞争力的关键，是推动航运业高质量发展的引擎。
他潜心钻研，孜孜以求，在云计算、网络安全体系建设及咨询、IT运维管理体系建设及咨询等领域积累了丰富的研究开发和运维经验，成为业内难能可贵的“全能型”人才。
如今，作为中远海运科技云数据中心/网络安全中心总经理、党支部书记，他带领技术团队以航运信息化为引擎，推动现代化产业体系建设，大力发展新质生产力，在信息化建设、网络安全防护、科技创新等领域都留下了浓墨重彩的一笔。
聚焦“五个中心”使命引领数字化转型把上海建设成为国际经济、金融、贸易、航运和科技创新中心，是习近平总书记和党中央全面研判国内国际大势、统筹把握改革发展大局作出的重大决策，是赋予上海的重要使命。
上海要加快建设“五个中心”，就要在数字化转型上狠下功夫，郭磊带领团队紧跟数字化转型发展趋势，扎实推进航运信息化建设。
面对集团的重大信息化建设及运维任务，他多次担任项目主要负责人，展现出卓越的组织和协调能力。
他带领团队编制了《集团“十四五”网络安全专项规划》和《集团“十四五”云计算建设及应用总体方案》，开展中远海运集团云计算平台建设，完成业务系统上云迁移，积极开展云计算和网络安全运营运维体系建设。
这些工作的完成，不仅提升了集团的数字化水平，也为业务系统的所有上下游用户提供了更加便捷、高效的服务。
规划高瞻远瞩，但落地才是硬道理。
他带领团队一步一个脚印，扎实推进集团云计算平台建设，完成业务系统上云迁移，构建云计算和网络安全运营运维体系。
致力于网络安全守护航运信息化航运信息化发展迅速，网络安全问题也日益严峻。
郭磊深知，网络安全是航运信息化的生命线，是保障航运业稳定运行的基石。
物流信息系统分析公司简介中国远洋物流有限公司是中国远洋运输（集团）、太平洋有限公司上海远洋物流（恒生指数成分股，HK1199）合资组建的规模和实力居市场领先地位的现代物流企业，是我国最大的中外合资第三方物流企业。
中国远洋物流有限公司以“做最强的物流服务商，做最好的船务代理人”为奋斗目标，立志于为国内外广大客户提供现代物流、国际船舶代理、国际多式联运、公共货运代理、集装箱场站管理、仓储、拼箱服务、铁路、公路和驳船运输、项目开发与管理以及租船经纪等服务。
公司连续三次在“中国货运业大奖”评选中。
荣获多项最佳奖。
公司信息化建设概况中远洋物流有限公司作为一个以航运为依托的第三方综合性物流企业，利用互交式的业务操作平台和较为先进的科技手段，为国内外广大客户提供现代物流、船代和货运服务。
作为其具有力的技术支撑，中远物流信息系统拥有综合物流管理信息系统、配送中心管理信息系统、空运货运管理信息系统、海运货运代理管理信息系统、船舶代理管理信息系统、SAP财务管理信息系统和其他辅助系统等专业管理系统。
公司建立了中远物流企业门户和电子数据交换平台，利用internet/ intranet 技术将内外系统统集到一起，能够为客户提供便捷的网上物流电子商务平台。
公司信息系统框架中远物流信息系统为多层结构体系，其体系结构框架分为门户层，前端处理层和后端操作层。
门户层是指5156门户网站，为中远物流公司业务提供对外服务的窗口，涉及安全事物处理、用户管理、内容管理、工作流管理等方面。
前端处理层是指物流协同运作系统，负责协调各个操作系统以及连接门户层与操作层，涵盖了订单管理、状态管理、客户管理、供应商管理、商务处理等功能模块。
后端操作层是指物流操作运作系统，由各个专业管理信息系统组成，直接由各个职能单位根据需要使用，包括海运、空运、汽运管理系统、配送中心管理系统、堆场管理系统、驳船运输系统以及辅助类系统。
公司信息系统的应用中远物流企业门户是面向全球范围内第三方物流企业以及其客户应用的先进的门户网站。
中孚信息：在网络安全领域持续革新作者：王立群来源：《山东画报》2019年第02期刚刚过去的2018年，是中国改革开放的第40年。
伴随着改革的大潮，一批批民营企业从无到有、从小到大顽强地成长起来。
现在的中国，无论是税收、技术创新还是劳动就业方面，民营经济在整个经济体系中贡献了非凡的力量。
作为改革开放大潮中的一员，魏东晓和他创立的中孚信息感触颇深。
得益于改革，并回报改革，是中孚信息在这场伟大变革中最真切的感受。
网络安全领域的拓荒者2002年，魏东晓放弃国企的“铁饭碗”，走出体制开始创业。
同年成立的中孚信息，推出第一款自主研发的安全保密产品——网络物理隔离卡。
自此，中孚信息正式进入安全保密领域。
“隔离卡”的问世，是时代需求的产物，这在当时是安全程度最高的切换方式，为政务工作和公网安全提供了极大便利，开创了安全隔离的先河。
从第一代隔离卡产品问世到拥有50多项具有自主知识产权、全体系安全产品和应用解决方案;从深耕山东本土市场到服务全国党政机关、科研院所，为党的十八大、十九大、上合峰会、奥运会等国家重大会议、赛事活动保驾护航。
中孚信息，这家年轻的信息安全技术企业，作为国内信息安全保密领域第一股，正一步步通过扎实的努力，成长为中国信息安全保密领域整体解决方案的领导厂商之一。
人才聚集效应下的创新者新旧年交接之际，中孚信息的两件大事值得关注：2018年末，中孚信息获批设立博士后创新实践工作站;2019年初，魏东晓正式入选为国家高层次人才特殊支持计划领军人才。
创新是企业尤其是以技术为主导的企业发展的动力之源，而人才则是技术创新的核心。
博士后工作站的获批设立，将为中孚信息的高层次人才培养和提升开辟新的途径。
公司的产学研用结合，科技成果转化速度和技术创新能力将得到进一步提升。
与此同时，魏东晓所带领的中孚人，一直坚持“至诚于中业成于孚”的核心价值观，以低调、踏实、靠谱的气质，影响着中孚信息的文化和发展轨迹，成为中孚信息聚集人才的另一张重要名片。
中远信息化“沉浮”启示录 读懂了中远集运的信息化之路，或许你将避免走许多弯路尽管不能使 用绝对的字眼，但是不得不承认高调和低调在某种程度上意味着很强的暗 示信息。
中远集运即中远集装箱运输公司虽然在全球集装箱运输公司中排名 第 7，其业务量也是整个中远集团的重中之重，但自 1992 年来他们对媒体 几乎到了三缄其口的程度，是业绩不佳？管理混乱？还是另有隐情？长时 间里一直没有答案。
然而就在 10 月，中远集运突然一改其低调作风，高调出席一系列与 惠普等公司合作的宣传活动。
这一冷一热的背后隐藏着什么?10 月 29 日， 上海中远集运的总监顾钱 彬在与《时代周刊》记者的交谈中，不仅爆出了其信息化建设近 20 年的 传奇经历，也给了中远集运多年异常低调的态度一个详尽的解释。
整治软骨病中远集运是中远集团下属的一个子公司，也有人曾形象地 把集运比作集团的心头肉，其人数和贡献值的比重决定它在集团的特殊地 位。
在 1990 年前，中远集团的集装箱业务被分散在广州、大连、上海、 青岛、天津等 5 个中远的二级远洋公司中，采取的是多利润中心的经营方 式。
分散经营比较适合发展初期的业务，到了 90 年代这种方式的薄弱环 节日益凸现各港口抢货现象严重，业务拓展困难、系统建设滞后于整个集 团。
业务整合势在必行。
1992 年集团内部通过自上而下的方式， 在北京成立了集装箱的经营总 部，从广州、天津和上海抽调业务精英，实行一个利润中心的管理模式。
此次整合原本旨在避免抢货这样的内部恶性竞争现象，然而整合后的 磨合却不是件轻巧的事。
原本附属于各远洋公司，没有独立的核算，现在独立核算成了一种无 形的压力。
更为严重的是，1992 年刚好是全球集运高速发展的巅峰时期，中远集 运的订单也随之剧增，而原属于各分公司的系统即使顺利实现集成，也依 然无法满足业务发展的需要。
顾钱彬回忆，那时业务部门的信息需求极为迫切，面对大好的形势， 因为系统的薄弱而丢单， 真如同割肉一样叫人心疼啊!近一年的调研， 1995 年由英国公司实施的名为的系统软件在中远集运上线了，但是试运行的结 果却令人失望中远实现的仅仅是全球的集装箱管理的一个信息系统，而原 定的目标则是建设一个能支持集装箱运输的方方面面的信息系统。
而此时中远集运的薄弱在业务运作上造成的冲击也有了日益扩大化 的趋势。
其中最致命的是客户等级模糊和成本控制的缺乏。
由于集装箱运输业务的复杂性，中远采取按集装箱业务量计算贡献值，进而确定大客户的方式。
但这种方法极不科学，因为每个集装箱货物的价值差异很大，因而也 决定了同一个集装箱的贡献值可能很不同，客户等级模糊的后果是高端客 户的流失。
而成本控制的缺乏则源自两点一方面，由于对集装箱的货物价值缺乏 统一控制机制，时常有低于运输成本的货物被承接；另一方面，中远集运 对于标准路线的选择缺乏工具，因而常常是揽货的人不清楚后续，而后续 又是由其他人操作的，最终由于中途周转过多而变成亏本生意。
一个半拉子系统，3 年时间的流逝……1998 年，中远集团内部经历了 一次地震式的变革。
新总裁魏家福上任后，针对集团内部多元化日益混乱，主次业务严重 不分的现状，制定了新战略， 我们的思路是‘有限相关多元化’，非相关的、 缺乏长远前景的业务要逐步退出。
而对于核心业务一定要牢牢把握，中远的优势仍在航运。
在此背景下，中远集团对于其核心业务又进行了一次重组，中远集运 被搬到了国际 3 大航运中心之一的上海，实行经营总部和管理总部分离的 管理，旨在加强业务部门的自主能力。
组织结构和业务模式的调整都不能改善中远集运信息化的软骨病，尤 其在魏家福将其列为整个集团业务的核中之核时，无数双眼睛开始注视它， 箭将离弦……创新与克隆之争 1999 年 8 月，再次启航的中远决定投入巨额 资金，聘请最优秀的团队，旨在建立一个真正既能满足目前的业务需要， 又具备成长能力的系统。
10 月 1 日开始，中远对外招标，21 日公布最终中标名单和马士基。
中远选秀意图明显是行业的老大，马士基在世界航运业排名前 3，他 们不仅能给中远集运带来行业的最佳解决方案，而且可以给中远带来最先 进的管理思想。
然而当实施方案出炉后，项目组内部暗藏着一股不安情绪。
3 年完成全球实施太过激进了、投资那么大，我们经验也不足、风险 太大……当项目全面启动时，相关的全面分析开始运作。
可是不安的情绪在悄悄滋长。
这时，包括总经理许立荣在内的中远集运高层想到了正在英国学习信 息管理的顾钱彬，他在中远有 15 年的业务经验，同时熟悉海外市场和信 息处理。
于是在 2000 年年初，顾钱彬回国，走马上任中远集运的新总监。
在商讨信息化建设的思路时，中远一位高层提供了一个新线索，1999 年我们曾经去海外考察过东方海外、和马士基等国际第一流的航运公司， 参观他们的信息系统建设，虽然其中有些可能适合我们，但是没有一家愿 意出售。
这给了顾钱彬很大的启发，引进和创新都是可行之路，关键看谁的成 本低和风险小。
2000 年 2 月，中远高层开始密会东方海外高层，几轮接触下来，中远 高层有了新想法东方海外有一套 2 全球集装箱运输信息集成系统很适合中 远，而且东方海外现在愿意出售这套系统。
原本遥不可及的复制之路一下变得触手可及，抉择变成了一个现实的主题。
3 月，在许立荣召开的会议上，顾钱彬分析，如果采用自主建设系统 的方案，最大的优势在于量体裁衣，业务适合度是最高的，但创新风险较 大，特别是如果失败的话，时间成本是无法挽回的。
而采取引进的方案，实施风险较小，时间成本可以得到有效控制，但 适合度可能会受到一定程度的限制，终止前一个项目合同的成本也应被考 虑，而引进方式最重要的是对系统适合度的考察。
顾钱彬的分析结果在中远内部获得了一致肯定。
4 月，中远派出了一支完全由业务精英和技术骨干组成的团队对东方 海外的 2 系统进行全面考察。
考察团的最终意见是， 系统总体上是适合中远的， 而且它的管理思路、 经营理念，也是中远一直追求的。
2000 年 11 月 11 日， 在北京，中远集团的总裁跟东方海外最终签订这 个价值 10 亿元人民币的协议。
2001 年 3 月底， 盘建立;8 月底整个生产环境建立;10 月 27 号在北美试 运行，2002 年春节后，在美国开始切换。
中远集运历经业务模式的变革、集团重组风波，一直没有发挥其应有 的功能，但在这种生死攸关的创新与克隆的博弈中，中远的选择后来被证 明是风险最小的、最科学的决策。
360 度深辐射& ;中远此次实施 2 系统， 一个重要的思想是用它支持全球集装箱运输的 方方面面。
中远集运在海外的布局有日本、韩国、新加坡、北美、欧洲、澳大利 亚、南非和西亚 8 大区域的辐射点，由此架构环绕全球的航运网络。
出于集团内部的战略考虑，中远将全球实施的第一站放在了美国。
尽管美国在语言和人员素质方面有独特的优势，但其实施的难度依然 是难以想象的。
顾钱彬说过的一句话或许就是它的真实写照，要是美国搞定了，那么 全球都搞定了。
首当其冲的矛盾来自系统的功能设置，顾钱彬说，1993 年的时候，我 们就遇到过类似的情况。
引进了系统，却一直在改系统，业务方面一直说不是这个要改，就是 那个要改，最后也没有成功。
在吸取以往教训的基础上，集团内部定下了一个叫系统不变的新原则。
业务流程跟系统有冲突， 改业务流程;组织架构跟系统有冲突改组织架 构，甚至人跟它有冲突，就换人。
当然这并不是一个单项关系，中远还专门成立了一个名为的部门企业 咨询发展部，从国内业务部门抽调 20 多名业务尖子，用它来协调业务和 部门之间的相互关系。
在美国实施的另一个难题来自文化的冲突。
亚洲人比较有耐心，能理解在实施系统初期，会多一些工作，有一些 系统不稳定或者什么的，一般都能接受。
美国人不行，稍微有一点问题，抱怨就不断。
美国人还非常重视个人的权利， 每天下午他们有雷打不动的-茶歇时间，周末和节假日一定要休息。
顾钱彬说，每个周末我都在工作，但是我却找不到下面的员工。
尽管有众多的冲突和矛盾， 2002 年中远的新系统还是在美国宣告成功 上线。
接着，中国地区、整个亚太地区、欧洲地区，2003 年 6 月，中远完成 了系统在全球的上线。
2 系统全球上线的成功实现了中远集运掌控全球业务的最初构想，同 时规范了整个组织流程新系统采取按集装箱业务量、单箱贡献值双指标的 方式，对客户进行明确的等级划分，同时在安排舱位时也更大程度上实现 了资源的最佳配置；新系统对于集装箱货物价值有严格的审查机制，所有 低于运输成本的货物将不能进入集装箱中 ;它还将非标准路线的比例控制 在 3 左右，从而最大程度上实现了成本控制的目标。
以 2 为聚点，中远集运依据数据管理的安全性、数据处理的及时性及 信息共享的需要，又分别架构了管理信息系统、全球数据交换平台、电子 商务和容灾管理系统等多个子系统。
而回头再看中远集运的年度财报， 2000 年赢利甚微;2001 年亏损;2002 年亏损超过 1 个亿人民币;2003 年走出泥潭， 营业额超过 200 亿;2004 年业 务大幅度转好,业内预计年报将出人意料，以及筹划中的香港上市。
这条业绩曲线的背后,顾钱彬开始总结中远信息化的整体思路,中远在 走过很多弯路后，发现最适合中远的路线是复制-创新-成功-辐射。
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