信息系统项目管理师案例要点总结1

信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点软考案例题难就难在是灵活应用的，需要理论结合实际来进行回答。

且答题的内容要有理论依据，不要自编，要做到这点，考前掌握住理论知识点是很有必要的。

下面希赛软考学院为你整理了信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点。

信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点
1．项目启动
·项目启动的过程和技术
·项目章程的制定
·项目的约束条件
·对项目的假定
2．项目管理计划
·项目管理计划的内容
·项目管理计划的制定
3．项目实施
·项目实施阶段项目管理的地位、作用和任务
·项目实施
4．项目监督与控制
·项目监督与控制过程
·整体变更控制
·范围变化控制
·进度控制
·成本控制
·质量控制
·绩效和状态报告
5．项目收尾
·项目收尾的内容
·项目验收
·管理收尾
信息系统项目管理师案例分析答题技巧
以下为希赛软考学院小编为你整理的信息系统项目管理师案例分析答题技巧，希望能帮到你。

1、一定要围绕题目展开，切忌答非所问；
2、按书上讲的知识要点作答，不要“自编”；做到言之有物、言之成理。

3、适当加入自己的工作经验和体会；
4、简练专业词
5、在可能的情况下，字数稍微多写点。

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信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师是指在信息系统项目开发、运维、升级等过程中，负责项目管理的专业人员。

他们需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。

在实际工作中，信息系统项目管理师承担着重要的角色，他们的工作表现直接影响着项目的成功与否。

下面我们通过一个案例来分析信息系统项目管理师的工作。

某公司决定升级其现有的信息系统，以提升业务效率和服务质量。

作为信息系统项目管理师，李先生被委派负责这个项目。

在项目启动阶段，李先生首先与业务部门进行沟通，了解他们的需求和期望。

通过与业务部门的深入交流，李先生明确了项目的目标和范围，为后续的项目规划和执行奠定了基础。

接下来，李先生开始制定项目计划。

他对项目的各个阶段和任务进行了详细的分解和排期，确定了项目的关键节点和交付物，制定了详细的项目执行计划。

在制定计划的过程中，李先生充分考虑了项目的风险因素，并制定了相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利进行。

随着项目的执行，李先生密切关注项目进度和质量。

他与项目团队保持密切沟通，及时发现和解决项目执行中的问题和障碍。

在项目执行过程中，李先生不断调整项目计划，确保项目能够按时交付，并保证交付物的质量符合业务部门的需求。

在项目的收尾阶段，李先生对项目的整体执行情况进行了总结和评估。

他分析了项目执行过程中的成功因素和问题，并提出了改进建议，以便在今后的项目中能够更好地发挥作用。

同时，李先生还与业务部门进行了项目成果的验收，确保项目的交付得到了业务部门的认可。

通过以上案例分析，我们可以看到，信息系统项目管理师在项目管理过程中发挥着重要作用。

他们需要具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。

同时，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，能够及时发现和解决项目执行中的问题和风险。

只有这样，才能保证项目的成功交付，实现项目的目标和价值。

信息系统项目管理师案例分析理论题背诵要点—范围管理考点一：范围确认需要检查的问题◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材290页项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题：1、可交付成果是否是确定的、可确认的2、每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件3、是否有明确的质量标准4、审核和承诺是否有清晰的表达5、项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误6、项目范围的风险是否太高考点二：范围确认和质量控制的不同点◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材290页确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于：1、检查内容不同：确认范围关注可交付成果的验收，控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求2、检查的时间点不同：控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行，确认范围一般在阶段末尾进行3、执行人员不同：质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施;确认范围则是由外部干系人对项目可交付成果进行检查4、详略程度不同：核实产品、确认范围和质量控制是层层递进、越来越细的检查过程考点三：收集需求输入输出及工具技术◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材273页收集需求输入输出及工具技术：输入：立项管理文件、项目章程、项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划)、项目文件(假设日志、干系人登记册、经验教训登记册)、协议、事业环境因素、组织过程资产输出：需求文件、需求跟踪矩阵工具与技术：专家判断、数据收集(头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照)、数据分析、决策(投票、独裁型决策分析、多标准决策分析)、数据表现(亲和图、思维导图)、人际关系与团队技能(名义小组技术、观察和交谈、引导)、系统交互图、原型法考点四：跟踪需求的内容◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材281页跟踪需求的内容包括：1、业务需要、机会、目的和目标;2、项目目标;3、项目范围和WBS可交付成果;4、产品设计;5、产品开发;6、测试策略和测试场景;7、高层级需求到详细需求考点五：WBS分解注意事项◆相关真题：2021年下半年案例真题◆第4版教材287-288页WBS分解注意事项：1、WBS必须是面向可交付成果的2、WBS必须符合项目的范围3、WBS的底层应该支持计划和控制4、WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责5、WBS应控制在4～6层6、WBS应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，也要包括分包出去的工作7、WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与8、WBS并非是一成不变的考点六：范围说明书的内容◆相关真题：2021年下半年案例真题◆第4版教材284页范围说明书的内容：项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

案例68个问题小结1、因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件自项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。

[高项05年5月试题一]（电缆版：①项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作，对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。

②小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。

）（简：①没有管理经验，需培训；②身兼多职③“人手紧张”——项目没有安排足够的资源）2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。

[高项05年5月试题二]（电缆版：①软件测试计划编制不合理。

在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产品，自己修改自己的产品，应有别人来修改，这样更有利于保证质量和测试的准确性。

②没有遵循变更控制流程。

开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到CCB的批准后，才能修改。

）（简：①没有遵循变更管理流程）3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。

项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。

时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并实际上已经解决了的问题。

[高项05年5月试题三]（电缆版：①没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的告知项目干系人，导致需求重复的出现。

②变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。

③沟通管理不到位。

没有重视和及时的处理和记录客户提出问题。

）（简：①配置管理不到位；②沟通存在问题；③需求确认存在问题；④验收标准存在问题）4、项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作。

[高项05年11月试题一]（电缆版：①人员调配不合理。

项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅从事过编程工作，缺乏项目管理经验。

②小丁同时兼任系统分析工作，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。

信息系统项目管理师案例要点(此文档适合考前最后一个星期反复读看,这是本人软考前自己整理的资料,考试一次通过;在考试之前該文档背了个七八分熟,结果案例分析得了三门里面最高的64分,也算是高分了,预祝各位好运各模块的输入输出理解记忆后就能得到不少分数,首先我们过一遍:考试之前至少认真看五遍案例答题要点总结项目章程的内容1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求2.项目必须满足的业务要求或产品需求3.项目的目的或项目立项的理由4.委派的项目经理及项目经理的权限级别5.概要的里程碑进度计划6.项目干系人的影响7.职能组织及其参与8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证项目的业务方案,包括投资回报率11.概要预算(3组织过程资产的内容组织过程资产包含:项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统,实施项目组织的知识和经验教训"(4初步项目范围说明书的内容 1.项目和范围的目标2.产品或服务的需求和特性3.项目的需求和可交付物4.产品验收标准5.项目的边界6.项目约束条件7.项目假设8.最初的项目组织9.最初定义的风险10.进度里程碑11.对项目工作的初步分解12.初步的量级成本估算13.项目配臵管理的需求14.审批要求(5项目管理计划的内容 1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导,项目领导小组(即项目管理团队和项目实施小组人员3.项目的总体技术解决方案4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述7.进度计划8.项目预算9.变更流程和变更控制委员会10.沟通管理计划5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6.项目最终目标和阶段性目标11.对于内容、范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决决策(6项目计划的编制流程 1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板,编写初步的概要的项目计划5.编写范围管理、质量管理、进度、成本等分计划6.把上述分计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审与批准项目计划9.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划(7WBS的表现形式 1.分级的树形结构2.列表形式(8分解WBS结构的方法1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层,而把项目可交付物安排在第二层2.把项目的重要可交付物作为分解的第一层3.把子项目安排在第一层,再分解子项目的WBS(9工作分解结构应把握的原则 1.在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分2.一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属3.相同层次的工作单元应有相同性质4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要6.最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的7.应包括项目管理工作,包括分包出去的工作8.WBS的最低层次的工作单元是工作包(10活动资源估算的方法 1.专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算(11活动历时估算的方法 1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析(12制定进度计划的方法和工具1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩(赶进度、快速跟进4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法(缓冲7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.进度模型进度管理(13进度控制关注的内容 1.确定项目进度的当前状态2.对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展3.确定项目进度已经变更4.当变更发生时管理实际的变更(14缩短工期的方法 1.投入更多的资源以加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3.减小活动范围或降低活动要求4.通过改进方法或技术提高生产效率(15成本估算的工具和技术1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量成本成本管理(16成本预算的工具和方法1.成本汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡(17项目成本控制的主要内容 1.对造成成本基准变更的因素施加影响;2.确保变更请求获得同意;3.当变更发生时,管理这些实际的变更;5.监督成本绩效,找出与成本基准的偏差;6.准确记录所有的与成本基准的偏差;7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8.就审定的变更,通知项目干系人;9.采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金; (18质量管理过程的4个环节 1.确立质量标准体系2.对项目实施进行质量监控3.将实际与标准对照4.纠偏纠错(19制定项目质量的工具和技术1.效益/成本分析5.质量成本分析2.基准比较3.流程图4.实验设计6.质量功能展开7.过程决策程序图法质量管理(20质量保证活动的基本内容 1.制定质量标准2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用方法和技术4.建立质量保证体系(21质量控制的方法 1.新七:因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图2.老七:相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图3.测试、检查、统计抽样、6西格玛(22质量控制的步骤 1.选择控制对象2.为控制对象确定标准或目标3.制定实施计划,确定保证措施4.按计划执行5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比较6.发现并分析偏差7.根据偏差采取相应对策(23组建项目团队的工具和技术1.事先分派:预先分配到项目中2.谈判:人员分派多少在谈判中3.采购:聘用和分包4.虚拟团队:互联网人力资源管理(24成功的项目团队的特点1.团队的目标明确,成员清楚自己的工作对目标的贡献2.团队的组织结构清晰,岗位明确3.有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开,赏罚分明5.共同制订并遵守的组织纪律6.协同工作,也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果,善于总结和学习(25沟通管理计划的内容1.项目干系人沟通要求2.对要发布信息的描述,包括格式、内容和详尽程度3.信息接收的个人或组织4.传达信息所需的技术或方法如备忘录、电子邮件、新闻发布等5.沟通频率如每周沟通6.上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链(名称7.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法8.通用词语表(27项目合同签订事项 1.当事人的法律资格;2.质量的验收标准;3.验收时间;4.技术支持服务;5.损害赔偿;6.保密约定;7.合同附件、8.法律公正(28合同不明确情况的处理方法1.当事人对标的物的质量要求不明确的,按国家标准和行业标准没有标准的,按产品通常标准或符合合同目的的标准2.履行地点不明确时,按性质不同而定,接受货币在接受方,交付不动产的在不动产所在地,其他标的在履行义务方所在地3.履行期限不明的,债务人可以随时履行,债权人可随时要求履行,但应给对方必要的准备时间4.履行费用负担不明确的,由履行义务一方承担,履行费用是履行义务过程中附随发生的费用合同管理(294种违约责任的承担方式 1.继续履行2.采取补救措施3.赔偿损失4.支付约定违约金或定金(30索赔程序 1.发出索赔通知书2.提交索赔报告及资料3.答复4.索赔认可5.提交最终索赔报告(31编写索赔报告的要求 1.索赔事件应该真实2.责任分析应清楚、准确、有根据3.充分论证事件对索赔方造成的实际损失4.索赔计算必须合理、正确5.文字要精炼,条理要清楚,语气要中肯文档和配臵管理(32配臵管理4个主要活动 1.配臵识别2.变更控制3.状态报告4.配臵审计(33配臵管理流程 1.制定配臵管理计划2.配臵识别与建立基线3.建立配臵管理系统4.版本管理5.配臵状态报告和配臵审计(34配臵识别的内容1.识别需要受控的软件配臵项2.给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识3.定义每个配臵项的重要特征以及识别其所有者4.识别组件、数据及产品获取点和准则5.建立和控制基线6.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系(35配臵识别的基本原则基线配臵项向软件开发人员开放读取权限;非基线配臵向PM、CCB及相关人员开放基线配臵包括设计文档和源程序;非基线配臵包括各类计划和报告(36建立配臵管理方案的步骤 1.组建配臵管理方案构造小组2.对目标机构进行了解、评估3.配臵管理工具及其提供商评估4.制订实施计划5.定义配臵管理流程6.试验项目的实施7.全面实施变更管理(37小变更已应注意的要求1.对产生变更的因素施加影响。

信息系统项目管理师案例分析理论题背诵要点—立项管理考点一：项目建议书的内容及作用
◆相关真题：2022年下半年案例真题
◆第4版教材225页
项目建议书的内容：
1.项目的必要性;
2.项目的市场预测;
3.项目预期成果(如产品方案或服务)的市场预测;
4.项目建设必需的条件
项目建议书的作用：
1.项目建议书是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据
2.项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是对拟建项目提出的框架性总体设想
3.涉及利用外资的项目，在项目建议书获得批准后，方可开展后续工作
考点二：项目可行性研究的内容
◆相关真题：2008年下半年案例真题
◆第4版教材225—-228页
项目可行性研究的内容：
1.技术可行性分析
2.经济可行性分析
3.社会效益可行性分析
4.运行环境可行性分析
5.其他可行性分析(法律可行性、政策可行性等)
考点三：项目立项管理内容
◆第4版教材225页
项目立项管理内容：
项目立项管理一般包括项目建议与立项申请、项目可行性研究、项目评估与决策。

项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是项目投资前时期的四个阶段。

考点四：项目评估程序
◆第4版教材234-235页
项目评估程序：成立评估小组→开展调查研究→分析与评估→编写、讨论、修改评估报告→召开专家论证会→评估报告定稿并发布。

信息系统项目管理师案例必背要点汇总步骤和流程11、项目人员转移流程项目团队成员转移条件已经满足项目团队成员承担得任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接项目经理签发项目团队成员转移确认文件项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件项目经理通知所有相关干系人项目收尾应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。

1、可行性研究的步骤1确定项目规模和目标。

标研磨平推邪教2研究正在运行的系统。

3建立新系统的逻辑模型。

4导出和评价各种方案5推荐可行性方案6编写可行性研究报告7递交可行性研究报告4、编制成本估算步骤识别并分析成本的构成科目根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

5、编制成本预算步骤将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包，分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

确定成本预算计划和各项成本预算支出时间计划。

7、编制沟通管理计划的步骤1确定哪些人是项目干系人，他们对于项目的收益水平的影响程度如何；2确定干系人的沟通信息需求，即who,when,what,why,how3描述信息收集和文件归档的结构。

4信息的格式和发送信息的方式，主要指创建信息发送的档案：获得信息的访问方法。

6、质量控制的步骤：背诵，考2次了（1）选择控制对象（2）为控制对象确定标准或目标。

（3）制定实施计划，确定保证措施。

（4）按计划执行。

（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。

（6）发现并分析偏差。

（7）根据偏差采取相应对策。

2、编制项目管理计划的步骤明确目标成立初步的项目团队工作准备和信息收集依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化项目经理负责编写项目计划评审与批准项目计划，获得批准后的项目计划就称为了项目的基准计划。

信息系统管理案例分析总结成本管理计算与分析题的混合，成本管理的方法和工具1、 成本偏差 CV=EV-AC2、 进度偏差 SV=EV-PV3、 成本绩效指数 CPI=EV/AC4、 进度绩效指数 SPI=EV/PVAC 大于 PV 大于 EV状态：效率低、进度拖延、投入超前措施：此时需要提高效率，比如用工作效率高的人员替换一批工作效率低的人员；赶工；快速跟进；加强成本监控等完工估算（EAC ）完工估算（EAC ）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测，最常见的预测技术为以下方法的不同形式： （1）EAC=截至目前的实际成本+所有剩余工作的新估算。

这种方法用于以下两种情况：一是过去的实施情况表明原来所做的估算假定彻底过时了；二是由于条件的变化，原来的估算已不再适合。

公式为：EAC=AC+ETC （2）EAC=截至目前的实际成本+剩余的预算。

在目前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为，将来不会发生类似的偏差的情况下，常采用这种方法。

公式为：EAC=AC+BAC-EV （3）EAC=截至目前的实际成本+经实际成本绩效指数CPI 修改的剩余项目的预算。

这种方法通常用于把目前的偏差视为将来偏差的典型形式时使用。

公式为：EAC=AC+（BAC-EV ）/CPI 。

这里的CPI 为累积的CPI 。

成本估算的工具和技术：（1）类比估算法：又称为自上而下估算法。

类比估算法是最简单的成本估算技术，实质上是一种专家判断法。

这种估算的准确性比较差。

（2）确定资源费率：估算单价的个人和准备资源的小组必须了解资源的单价，然后对项目活动进行估计。

（3）自下而上成本估算：也称为工料清单法。

这种估算法较其他方式更为准确，但这种方法实际操作起来非常耗时，成本估算工作本身也需要大量的经费支持。

（4）项目管理软件（5）卖方投标分析（6）准备金分析：很多成本估算专家习惯于在计划活动成本估算中加入准备金或应急U n R e g i s t e r e d储备。

信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师（PMP）是指在信息技术领域从事项目管理工作的专业人士，他们负责确保项目的顺利进行，达到预期目标。

本文将通过一个案例分析，探讨信息系统项目管理师在实际项目中的应用。

案例背景某公司拟开发一款新的电子商务网站，旨在提供更好的用户体验和服务。

该项目涉及到各个部门的协同配合，包括市场部门的调研、技术部门的开发、品质部门的测试等。

为了确保项目能够按时交付，公司决定聘请一名信息系统项目管理师来进行项目管理。

1. 项目规划与管理项目管理师首先与公司高层进行沟通，了解项目的需求与目标。

在项目启动阶段，他制定了项目计划书，包括项目范围、时间、成本和质量目标等。

通过制定详细的工作分解结构（WBS），他将项目拆分为可管理的任务，并为每个任务分配资源和时间。

2. 资源协调与分配项目过程中，项目管理师需要协调不同部门的资源，确保每个部门的配合顺利进行。

他与技术部门负责人沟通，确定开发进度和需求变更。

与市场部门负责人沟通，了解市场调研结果，并根据市场需求调整项目目标。

此外，他会与品质部门一起制定测试方案，并确保项目符合质量要求。

3. 风险识别与管理项目中可能出现各种风险，例如技术难题、资源不足、需求变更等。

项目管理师需要及时识别和评估这些风险，并制定相应的措施来应对。

在我们的案例中，他预见到技术部门的开发能力可能无法满足项目需求，因此与技术部门合作，制定培训计划，提升开发人员的技术能力。

4. 进度管控与沟通项目管理师需要监控项目的进度和工作质量，并及时与各部门进行沟通。

他会定期召开项目进展会议，了解任务完成情况，并解决问题。

同时，他还会向公司高层报告项目进展，以便他们了解项目的状态和风险。

5. 项目总结与改进项目结束后，项目管理师会进行项目总结与改进。

他会与项目团队一起分析项目执行情况，总结经验教训，并提出改进建议，以便在未来的项目中避免类似问题的再次发生。

结论通过以上案例分析可见，信息系统项目管理师在实际项目中扮演着重要的角色。