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企业案例分析报告企业案例分析范文doc 企业案例：XXX公司一、背景介绍：XXX公司成立于20XX年，是一家专注于XXX领域的企业。

公司主要从事XXX的研发、生产和销售，产品广泛应用于XXX行业。

经过多年的发展，XXX公司已经成为该行业的领导者，拥有庞大的市场份额和良好的品牌声誉。

二、问题陈述：然而，随着市场竞争的加剧和行业变革的迅猛发展，XXX公司面临着一系列挑战和问题。

具体而言，问题主要包括以下几个方面：1)销售额下滑，市场占有率受到威胁；2)产品质量问题频发，客户投诉率上升；3)人才流失严重，员工士气低下。

三、问题分析与解决方案：1.销售额下滑问题：销售额下滑的原因主要是市场竞争加剧，产品差异化不够明显。

为解决这一问题，XXX公司应加大市场营销力度，通过开展促销活动和提供定制化服务来吸引客户。

同时，加强研发创新，及时推出适应市场需求的新产品，提高竞争力。

2.产品质量问题：产品质量问题的出现与生产过程和原材料选择等因素有关。

为了解决这一问题，XXX公司应加强质量管理体系建设，增加质检环节，提高产品的合格率。

同时，与供应商建立良好的合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。

3.人才流失严重：人才流失问题主要是由于员工对公司的发展前景不够明确和激励措施不足所致。

为解决这一问题，XXX公司应制定更具吸引力的激励政策，如提供培训机会和晋升空间，提高员工的归属感和工作动力。

同时，加强内部沟通和团队建设，提高员工的参与感和凝聚力。

四、实施效果评价：经过XXX公司的努力，问题得到了有效解决。

销售额逐渐稳定并有所增长，市场占有率得到保持。

产品质量得到了提升，客户投诉率明显降低。

员工流失情况得到了改观，员工士气逐渐恢复。

五、结论：总体而言，通过对XXX公司问题进行分析并提出相应解决方案，XXX公司能够有效应对市场竞争的挑战，提升企业竞争力。

然而，应该注意的是，解决问题不是一蹴而就的过程，XXX公司需要持续跟进和改善，保持对市场变化的敏感性，及时调整企业战略和营销策略。

大客户销售案例分析案例背景：某公司是一家销售家居用品的企业。

近年来，由于市场竞争激烈，公司销售额逐渐下滑。

为了提升销售业绩，公司决定开展大客户销售，希望能够通过与大客户合作，获取更多订单和市场份额。

案例描述：某公司与一家大型连锁超市进行合作，该超市拥有庞大的顾客群体和强大的采购能力。

超市希望与某公司合作，销售其家居用品，并在超市内开设该公司的专卖店。

某公司满怀期待，开始了市场调研和筹备工作。

市场调研：在与超市沟通的过程中，某公司了解到超市对家居用品市场的需求较高，但由于之前与其他家居用品供应商的合作并不圆满，超市希望找到一家能够提供质量稳定、价格合理、售后服务完善的供应商。

某公司通过深入了解超市的业务模式和消费者需求，结合自身的产品特点和优势，制定了一套全方位的销售方案。

销售方案：某公司首先通过研究超市的产品陈列和销售数据，确定了超市最受消费者欢迎的家居用品品类和款式。

在产品设计和生产方面，某公司加大了对这些热门产品的研发和生产力度，确保产品质量的稳定性。

同时，某公司还与超市进行了深入的合作，设计了一个专属的专卖店空间，并对店内布局、产品摆放和陈列进行了精细规划，以提升产品的陈列效果和消费者购买欲望。

在价格方面，某公司希望能够以竞争性的价格来吸引超市和消费者。

但同时要保证不降低产品质量和品牌形象。

因此，某公司与供应商进行了充分的协商和谈判，采取了灵活的供应链管理，降低了原材料和生产成本，并将成本优势转化为更优惠的销售价格。

为了提升售后服务，某公司设立了专门的客户服务团队，确保超市在销售和售后过程中能够及时提供支持和解决方案。

同时，某公司也与超市签订了长期合作协议，并承诺在销售过程中能够提供长期的合作支持和优惠政策。

结果分析：经过近3个月的市场调研和筹备，某公司正式与超市签订了合作协议，并在超市内开设了自己的专卖店。

在合作的第一个季度内，某公司的销售额大幅度增长，与此同时，超市也因为有了更多丰富、高质量的家居用品产品而吸引到了更多的消费者。

市场营销经典案例分析市场营销经典案例分析：可口可乐公司与百事可乐公司之争背景：可口可乐公司和百事可乐公司是全球两大主要碳酸饮料制造商。

这两家公司自20世纪以来一直竞争激烈，拥有众多的知名品牌。

它们的竞争涉及产品创新、广告宣传、品牌策略和市场份额争夺等方面。

本文将重点讨论这两家公司在市场上的竞争策略以及其影响。

案例分析：1.产品创新：在历史上，可口可乐公司一直处于市场领导者的位置，但百事可乐公司也通过产品创新取得了长足的发展。

其中一个典型例子是可口可乐公司于1985年推出的新产品“新可乐”（New Coke）的失败。

这款产品被认为是对经典可口可乐配方的改进，但消费者对这一改变的反应非常负面，迫使公司重新推出原有配方并命名为“可口可乐经典版”（Coca-Cola Classic）。

百事可乐公司在此期间通过推出新产品“百事可乐草莓味可乐”（Pepsi Strawberry）等各种多样化口味的产品，吸引了一部分年轻消费者。

2.广告宣传：可口可乐公司和百事可乐公司都在广告宣传领域投入了巨额资金。

可口可乐公司旗下的“可乐”品牌一直以“开心”的形象出现，其广告更偏向于情感诉求和全球性的一致性。

而百事可乐公司则更注重时尚、年轻和个性化的元素，其广告常常邀请明星代言。

这两种不同的广告风格帮助两家公司在各自的受众中建立了明确的品牌形象。

3.品牌策略：可口可乐公司和百事可乐公司均采取了品牌多样化策略。

可口可乐公司旗下的品牌包括可口可乐、雪碧、芬达等，而百事可乐公司旗下则有百事可乐、7UP、渴望等。

这种多品牌策略为两家公司带来了更多市场份额，同时也使得消费者可以根据口味偏好做出选择。

市场影响：可口可乐公司和百事可乐公司的竞争给市场带来了深远的影响。

首先，这两家公司的竞争推动了碳酸饮料市场的不断发展和创新。

其次，它们的广告宣传形成了两种不同的品牌定位和形象，为消费者提供了更多的选择。

最后，这种竞争也帮助两家公司保持高品质的产品和服务水平，以满足不断变化的市场需求。

中国汽车成功营销案例分析(doc 10页)A、置信精典爱心拍卖11月1日下午，置信.精典汽车举行了一场专门针对援助贫困大学生的汽车拍卖会，广州本田新雅阁2.4、高尔夫1.6手动标准型、POLO波罗1.4手动舒适型各一辆分别以低于市场售价1万元-2万元的起拍价进行拍卖。

据介绍，“置信精典百万元爱心助栋梁！起拍价以上收益滚入基金”，这场意义特别的爱心拍卖会由四川省扶贫基金会(栋梁工程)与四川精典汽车贸易有限公司共同主办，并由置信.精典汽车公司率先发起本次拍卖活动。

据主办方介绍，拍卖活动旨在为栋梁工程设立一项长期的汽车助学基金，11月1日的拍卖会仅仅是个开始，以后将不定期举办类似的汽车拍卖会，这将是一项持续开展的长期性公益拍卖活动。

而所有拍卖会中，在起拍价以上的全部收益均将当场捐献给栋梁工程，滚动计入“栋梁工程.置信精典汽车助学基金”，专项用于援助品学兼优的贫困大学生就学。

据介绍，在此后不定期举办的爱心拍卖会上，拍卖新车的数量和车型都会有所不同，但起拍价低于市场售价的原则肯定不会变。

经过一番激烈的竞拍，起拍价为24.98万元的广本雅阁以28万元成交，高尔夫和POLO分别以13.1万元、11.5万元成交。

这意味着此次拍卖将有超过5万元收益存入“栋梁工程.置信精典汽车助学基金”。

作为成都房产界巨头的置信，一直以来以“为社会做贡献”为己任，用实际行动回报社会的关爱。

自涉入汽车行业起就屡屡做出超出汽车界同行想象的举动，此番为设立汽车助学基金的拍卖活动在火爆的成都车市也是头一遭。

精典汽车自成立起，就以其关爱车、关怀人、关注车主期望值、关怀车主生活的经营理念和一流的硬件服务为载体，在西部乃至全国创立了经营模式的全新标准。

此次“爱心拍卖活动”仅仅是精典汽车“立足社会、服务社会、回报社会”的开端，置信精典汽车希望通过一项长期的公益行为一如既往地关心和帮助贫困大学生，实实在在地回报社会，以实际行动掀起社会各界献爱心的风尚。

TCL电脑销售案例分析销售人员的成功是经验的不断积累，自信是成功的不断积累，下面收集的是一些销售经验和案例，很多都是从一些优秀的销售人员那儿学来的。

供大家借鉴：1、抓住顾客的需求，你就可以死马当活马医。

我觉得最让我高兴的也最有成就感的就是把那些已经表示不在我这儿买的客户或其条件我们根本无法满足的客户给抓住了，最后选择了我们。

案例一：广州某专卖店。

一位客人，大概五十岁左右，职业大概是科技干部，他来店就直接询问TCL锐翔A6510价格能不能便宜，当时我们觉得送他一些软件也就足矣，毕竟来一个有需要的客人不容易，可他却对此嗤之以鼻，说别人能便宜五百块卖给他，当时我们都断然表示怀疑，可是当你询问他一些问题之后，比如哪一家店，该机型的一些配置细节，生产日期等等，希望从中找出点漏洞来，结果是一无所获。

这位爷知道的好像不比咱们少多少。

于是我们都顿生放弃之心，我们的员工不愿过多理会他了。

我真的很不服气，凭什么呀？别人降一千块卖机给你，据他说还是朋友介绍的，而且他手里还拿着一张朋友为他装机的报价清单，如此这样，你还来问我们价格，还来一个劲向表示怀疑的我们证明别人降价给他是真的事情。

这只有一个原因，他并不100%满意。

锐翔A6510是当时价位最高的产品，12998，便宜500，还得付12488。

他愿意付出这么多吗，享受到杀价的快感，可能要付出购买绝对值很高的价格却并不适合自己的电脑的代价，估计他并不愿意。

好，就从这下手。

首先充当顾问，我非常耐心并非常关切地告诉他，你可以去他那儿购买，并表情严肃地请其注意一些事项如生产日期、是否配备AV中心、遥控器，包装箱切不可开封过（同时告诉其如何判断方法），否则，品质很难保证。

并“认真”地评价他朋友给他的报价清单，告诉他这个报价并不合理，其中有的配件已经属于清仓类产品，有些配件的价格其实更便宜。

等等。

如此一来，他就在那儿抱怨他的朋友不仁义，所以我推断那个朋友并非“铁哥们”那种。

为这，我们大概谈了半个多小时，最后了解到他女儿今年考上了大学，为了奖励她，打算买台电脑，锐翔A的外观比较符合女孩子的口味。

服装销售成功案例分享_导购服装销售案例服装销售成为了服装店做的好坏的一个灵魂。

服装店能否生存下来，取决于服装店的销售情况，以下是我分享给大家的关于服装销售成功案例，欢迎阅读!服装销售成功案例分享1：英特琪xx大良高坎路算不上一条热闹的商业街，如果在这样的地段开家服装店似乎过于冒险。

然而对"英特琪"服装店的老板阿英来说，这个问题的答案显然是"NO"，从5年前成为高坎路上少而又少的服装店老板后，这家服装店每个月都能为她带来近万元的收入，如今她已经是三家服装店的所有者，她的服装销售事业可谓是蒸蒸日上。

在xxx土生土长的阿英是从一间小小的服装店开始创业并走向成功的。

当年阿英只是名唱片店里的小员工，那时的阿英根本就没有想过自己出来创业。

直到因为失恋而辞职后，她的创业激情才开始萌发出来。

辞职后的一段时间里，阿英并没有多少心情去找新工作。

有朋友邀请她到自己的服装店里帮手，和众多女孩一样迷恋时装的阿英自然非常乐意。

在朋友店铺里帮忙的那几个月中，阿英对服装的感觉变得更为敏锐，除了可以让自己穿得更为得体外，不少顾客都会找她配搭衣服。

对于服装店生意，阿英也不再是一无所知的"门外汉"，对于进货、销售各个阶段她都渐渐熟悉了。

大约半年后，有个朋友打算投资开服装店，她建议阿英和她合伙，大部分资金由她解决，阿英则负责店里生意。

在她的鼓动下，初步积攒了服装销售经验的阿英便正式踏入了这一行业。

独自开张散牌服装店1999年，阿英独自投资的第一家散牌休闲服装店在高坎路上开业了。

当时的高坎路上只有一两家服装店，成行成市完全说不上，而且又不是在商业街、女人街，人流量大打折扣，有些行家根本就不会考虑在这种地段开店。

阿英之所以出此险招，她解释说有两个原因，首先是自己在过往两年中已经形成了一定的客源，从上高中的女孩子到照顾孩子的家庭主妇，都喜欢让她介绍衣服，熟识得跟老朋友似的，这批顾客肯定会继续光顾她的新店;另外她手头资金有限，如果到商业旺地开店，铺租贵而且停车不方便，而新店恰好相反，而且高坎路在上下班时段人流量不小，也可以为店里带来新客人。

销售管理案例分析案例1——编制按：在销售型企业的业务管理中,一个难点就是如何在制度约束与利益引导之间,寻找到一个合理的平衡点,使员工、企业得以在一个共同的目标下,玩一个和谐的“双赢游戏”;一谈到利益引导,“提成”好似是一剂灵丹妙药,包治百病;但事实上,提成也是一把双刃剑,玩不好,也会伤着企业自己;“张总,公司这个月的销量只有950件,比上个月还要低”业务经理一边看着销售报表,一边走进张老板的办公室;“业务员天天守着办公室,啷个会有销量吗”听了业务经理的汇报,张老板感到公司的提成办法非改不可了;张老板的公司成立于九十年代初,主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精;这两年,由于很多人也做起了鸡精生意,张老板感到生意越来越难做了;去年的时候,公司每个月的销量还有1200件左右,今年连1000件都难保了;善于动脑筋的张老板发现,除了竞争的因素,公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因;前几年,因为生意比较好做,张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资；可是现在竞争这么大,这个办法都快把业务员养成老爷了;点评：早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场,推销的作用并不突出,因而很多企业都采用固定工资制,因为这样可以享受更多的超额利润；然而现在的市场已经是买方市场了,继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要;赶鸭子上架行不通老办法看来是行不通了很快,张老板制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪,卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元,其奖金和总销量挂钩,每件提成1元;注：方案内容有所简化新办法果然“见效奇快”,短短两个月公司就发展了20多家新客户,月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击,不再“眷恋”办公室了;看着公司内外一片繁忙的景象,张老板暗自得意……..;不料,没过多久张老板就碰到了一件麻烦事;“张总,周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板;“啥子,周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”,张老板顿时急火攻心;“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的,他一关门公司的赞助不就泡汤了吗”;注：为了争取生意好的大店,“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段,甚至是与大店合作的先决条件;一般来说,张老板赞助一家大店的支出在1500元左右;一波未平,一波又起,类似的麻烦接踵而至……;“以前公司也出现过这种事,可是也没有这么多啊”张老板有些座不住了,他决定亲自到这些新开发的大店看一看;真是不看不知道,一看吓一跳张老板发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好,更可气的是有些“大店”根本就不是大店,主要是为了骗取公司的赞助才要货的;回想起业务员要赞助时信誓旦旦的保证“这家馆子绝对没问题,一个月就要用20几件货,再不赞助就被其他公司挖走了”张老板后悔不迭,“再这样下去,业务员卖的越多我亏的越多”;问题1、解释张老板说“再这样下去,业务员卖的越多我亏的越多”;问题2、分析新规定对公司的影响;1、点评：管理学中有一个着名的木桶理论：木桶盛水的多少取决于最短的木板,而不是取决于最长的木板,所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失;同样,员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励,而是取决于综合的管理能力;影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块,任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益;就拿张老板的公司来说,业务员为了增加销量,最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助;张老板的办法只是单方面的刺激了销售,并没有考虑到影响员工绩效的其它因素,一味地赶鸭子上架,只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面;2、销量下滑、员工积极性下降亡羊补牢,犹为未晚;张老板急忙宣布了两条补充规定：1、凡是要求赞助的客户,相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告,并经业务经理实地考查后报总经理批准；2、凡是发生盲目赞助造成公司损失的,公司承担50%,相关业务员承担35%,业务经理承担15%；补充规定出台后,盲目赞助的现象渐渐的少了,可是公司每个月的销量反而只有900件了;张老板也估计到了销量要下滑,不过让张老板纳闷的是“销量怎么还不如以前好呢”;孰不知,张老板的公司这时已是危机四伏,暗流涌动…….;业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮,我们又算不到,要我们承担35%还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤,我们一个月就算白干了”;私下里,业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑,又想马儿不吃草”;“群众的智慧是无限的”,一些业务员很快就发现“飞单”意指将客户介绍给其他公司是个好办法,自己不用承担赞助风险,还可以收取其他公司的介绍费;尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司,可是再一想“反正我又没拿固定工资,有什么不好意思”对张老板可谓忠心耿耿的业务经理,也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的表哥表格的谐音,意指统计业务员的销量,每天给业务员擦屁股意指处理琐碎的客户投诉”;业务经理对自己承担15%的赞助风险,更是颇有微词：“工资又没涨一分,我还要担这么大的责任”、“有些馆子现在生意好,说不定下个月就凉了,让我怎么批”、“批张三的客户,不批李四的客户,李四怎么想”;业务经理渐渐打起了退堂鼓,做起了跳槽的准备;补充规定出台后,公司开发的大客户越来越少;一些本来很有价值的客户,因为业务员对赞助风险有顾虑,要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司;眼看着公司的业务一天不如一天,员工的意见越来越大,张老板一筹莫展…….;问题3、如果有的业务员提出建议：业务员承担的赞助损失少一点,请问建议可行吗点评：有人会问,“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行”;答案是不行因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的,问题的实质是方案本身有缺陷;张老板的本意是激励业务员扩大销量,从而向市场要效益;可是,在张老板的方案中,我们看不到向市场要效益的接口在哪里;正是因为业务员找不到“过河的桥”,客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为;就在张老板束手无策之际,一位朋友向张老板献计：“老张,现在都讲目标管理干脆让业务员包干算了”;注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义“对啊”张老板恍然大悟,很快又采用了包干的办法：1、业务员每销一件提成25元,包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；2、客户开发费用由业务员自己支出,公司不再负责;注：一件鸡精的毛利是50元,扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元,张老板还赚15元包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴,公司内的各种风波暂时平息了,可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势;销售月报显示,公司新开发的大客户仍在减少,一些以前的老客户也在慢慢流失;一番调查后,细心的张老板发现,原来业务员都喜欢做小店,不愿意做大店;包干的办法一经宣布,业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货,自己可以拿25元的纯提成,还是现款交易,省心省力；卖给大店1件货,赞助费起码就要15元,再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用,自己就没什么搞头了,再说大店还要铺货,万一垮了更是划不来”;“丢掉大店就丢掉了整个市场,到头来小店都保不住”张老板又开始大发雷霆;其实,用不着张老板发这么大的火,一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不像话了,我刚给客户报了165的价,他就背着我报162,不是故意抢我的客户吗”、“其他公司“勾兑”一个客户都是经理、老板一起出动,哪像我们公司单打独斗”;包干后,公司制定的价格政策已是形同虚设,业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大,到最后连一些小店都失去了对公司的信任,不再要货了;问题4、请以张老板的角度解释目标管理的含义并阐述组织对营销团队的意义点评：1目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法;目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制;是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法;2营销如果不是依靠团队的力量,而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战,无异于以卵击石;其实,组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力,能够产生1+1>2的整合效果,否则公司作为一个组织就失去了意义,充其量只能算是一个“团伙”了;为了稳住业务经理,张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资,另外还有300元的交通补贴和通讯补贴；其工作职责也被重新划定：1、协助业务员解决销售过程中存在的问题；2、只负责处理重大投诉,一般投诉由业务员自行处理；3、建立客户档案,统计公司日常销售情况;；4、分析经营差异,提出改善方案；5、组织策划公司的促销活动;张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了”;事实上,业务经理并没有买张老板的帐,包干后其工作态度反而更消极了：“业务员沟兑的新客户,哪一家不是靠我“临门一脚”才解决问题,提成还不是算业务员的”、“300元的补贴哪里够,每个月我还要倒贴200元,饭都不敢请客户吃一顿”、“说是说只处理重大投诉,客户还不是都找我,那有时间干其他事情”;业务经理对业务员的事开始睁一直眼闭一直眼,爱理不理了;包干后的几个月,公司渐渐呈现出一盘散沙的状态,而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了…….;点评：业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题,这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题;但是,很多企业并没有充分认识到这一点,他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西,没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的;事实上,就国内绝大多数中小企业而言,能够做到责、权、利相一致,管理的问题就解决了一大半;问题5、如果你是张老板,你会采取什么措施管理公司,并说明案例中体现的问题5分点评：1请咨询公司制定了一份详细的工作计划,并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析,进而确定公司的组织架构和组织运作规范,在此基础上导入绩效管理,最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制;2业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题,这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题;但是,很多企业并没有充分认识到这一点,他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西,没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的;事实上,就国内绝大多数中小企业而言,能够做到责、权、利相一致,管理的问题就解决了一大半;办法总比问题多“办法总比问题多”不甘心的张老板产生了想请“外脑”的打算;不久,一家专业的管理顾问公司进驻到张老板的公司;“我们公司的问题主要是员工素质太低,有些人连初中都没毕业;”、“业务员只关心自己的荷包能装多少,根本不把公司的利益当回事,一点集体观念都没有”张老板很无奈地向咨询公司介绍了情况;“你们是专家,以后还要拜托你们多给业务员上上课”;点评：很多企业都把管理的问题归就于员工素质太低,这一点很值得商榷;我认为,员工素质太低充其量只能说明业务素质太低业务素质可以通过有针对性的培训加以提高,不能说明道德素质太低,因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的;因此,管理的问题更多的还是方法问题,不是员工觉悟问题;张老板的公司毕竟不大,一番摸底后咨询公司很快就发现了问题：“张总,公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的,光靠一个提成方案解决不了问题啊……”;咨询公司的一席话说到了张老板的痛处,张老板自知：“说起来我也是个老板,实际上高中都没毕业,搞管理确实是外行”咨询公司随即开出了一个两步走的药方：“张总,我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台,不用搞的太复杂,只要能体现责、权、利相统一的特点就行了；第二步再制定一项以多赢为特征的提成方案,激励员工从要我干转变为我想干,只有这样员工的利益才能和公司的发展相结合啊…..”;张老板欣然接受了咨询公司的建议;点评：为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法,不能从根本上解决问题呢因为张老板看到的问题只是冰山一角,缺乏基础管理平台才是问题产生的根源;那么基础管理平台又是什么呢形象地说,基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”,这一“舞台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的;实践中,尽管很多企业也有这样的“舞台”,可是是否稳固实用却是千差万别;与张老板达成共识后,咨询公司制定了一份详细的工作计划见附表,并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析,进而确定公司的组织架构和组织运作规范,在此基础上导入绩效管理,最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制;点评：有人会问,咨询公司的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础,更是整个企业管理的基础;可以这样说,缺少工作分析,任何管理活动都是无本之木、无源之水;当前,很多中小企业认为“工作分析是大企业的事,我们公司不大,暂时用不着搞工作分析”;其实这是对工作分析的误解,工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程,中小企业一样可以根据自身的需要,在不同层面上开展工作分析;我们相信,只要坚持搞好工作分析,因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到甜头；不仅如此,开展工作分析还可以时刻提醒管理者,搞好企业管理必须一步一个脚印,没有捷径可抄;围绕工作计划,咨询工作很快进入到了实质性的设计阶段；应咨询公司的要求,张老板还特意安排了业务经理加入到项目小组;有了张老板的大力支持,各项工作开展的格外顺利…….;不到两个月,张老板就拿到了一份初步的提成方案：以下仅介绍与业务部有关的条款；基于保密原则,具体的测算过程从略节选与业务员有关的重要条款1、业务员每销一件提成25元,保持现有的提成标准不变；实际交易中,凡实际成交价格低于公司规定价格的,按实际降价额从销售提成中做等额扣减；2、业务员当月销量比上月增长5%以上,公司按当月新增销量另给予相关业务员5元/件奖励；凡当月销量比上月降低3%以上,公司按当月减少销量另给予相关业务员5元/件处罚；3、公司给予当月销售增长率第一绝对销量不少于30件的业务员200元奖励；4、业务员可自主选择大客户的开发方式,既：可选择自行开发,每件提成25元,各项开发支出自行负担,销量计入个人业绩,日常客户维护自行负责；也可选择与公司共同开发,各项开发支出公司承担80%,业务员承担20%,销量不计入个人业绩但可按8元/件提成,日常客户维护由公司与相关业务员共同负责；“业务员还是按25块包干提成,市场价格会不会乱呦”看到这里,张老板有些不放心地问到;“张总,业务员的报价如果低于公司规定的价格,就意味着双倍损失,在正常情况下业务员是不会这样做的；这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性,可以避免爆炸式的变革带来的震动”咨询公司满怀信心地这样解释;“对头,小公司确实经不起折腾”张老板对咨询公司的解释颇为赞许;“让业务员自主选择大客户的开发方式,业务员会不会只想吃肉不想啃骨头呦”张老板对这一条尤为吃不准;“张总,我们发现公司的客户80%都是小店,可是销量只占公司总销量的20%；大店虽然只占客户总数的20%,但是销量却占公司总销量的80%;因此,公司的主要精力应该放在大客户上”咨询公司这样解释;“嗯”张老板还是不太明白;“卖给小店一件货,业务员虽然可以拿到25块的纯提成,但是公司也避免了大量琐碎的小店维护注：经调查80%的客户投诉都来自小店,再说公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠的情况；仅仅做小店量又上不去,业务员一定会积极开发大店,要是允许业务员两条腿走路,那么业务员就会对有把握的大店考虑自己开发,没把握的大店考虑和公司共同开发;有把握的大店毕竟是少数,一般情况下业务员会把大店交回公司开发,这样公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨询公司的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑;点评：考虑到提成方案的敏感性,咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式,这一点很值得推崇现代管理认为,除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下,否则企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式;这是因为,“爆炸式”变革方式一旦考虑不周,不仅达不到预期的效果,反而会造成员工士气低落,引发员工对改革的强烈反对;因此,我们更推崇分阶段、有计划的的变革方式;这种方式首先是通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点,进而制定出阶段性的改革方案,有计划、有步骤地加以实施,从而有效避免了“爆炸式”的变革带来的副作用,是一种理想的变革方式;看完与业务员相关的部分,张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的;以下节选与业务经理相关的重要条款1、业务部按大客户不包括业务员自主开发的大客户回款销量每月提取16元/件作为营销费用,其中14元用于客户赞助费、招待费,2元作为促销准备金；2、业务经理按月编制销售费用预算,其中500元以内的费用由业务员提出申请,经业务经理批准后开支；500元以上的费用,由业务员提出申请,报部门经理审查后经总经理批准开支；3、业务经理的提成和大客户销量挂钩并采用累进提成制,即：提成基数为800件/月,月销量低于800件,低于部分按2元/件扣部门经理当月工资,800件—1000件部分,按2元/件提成,1000件以上部分,按4元/件提成；4、年终,公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理,即：按新客户当年累计利润或亏损的30%对业务经理进行奖励或惩罚,计算公式为：新客户全年累计销量×进销差价—业务员提成—单件产品分摊的固定费用—开发新客户当年累计产生的销售费用ד500元以下的开支业务经理说了算,报销会不会出乱子呢”张老板有些担心地问到;“张总,授权确实有一定的控制风险,可是没有适当的授权不仅您自己的精力不够用,公司内部的分工与协作关系也无法实现啊”咨询公司觉得有必要和张老板做进一步的沟通;“张总,您也认为责权利相统一是必要的,可是不能给予相关责任人必要的权限,责权利相统一就是一句空话啊；再说有授权就会有监督,我们设计的管理制度中已充分考虑到了这一点”“反正有三个月的试行期,先试试也行”尽管张老板还是有些顾虑,可是咨询公司的观点似乎也不无道理;“业务经理年终提30%,公司会不会亏呢”看到这里,张老板禁不住想落实一下自己的担心;“张总,你放心吧,我们已经反复测算过了；再说羊毛还不是出在羊身上,……”;“我看还是开个员工大会,再听听大家的意见吧”经过反复讨论,张老板基本接受了咨询公司设计的这套方案,不过张老板还是吃不准员工的想法;点评：就一般的中小企业而言,有经验的管理者认为授权最好是在集权基础上的“有限授权”,他们反对打着用人不疑的旗号过分的分权,他们更反对绝对的集权;既然如此,怎样把握授权的度,就成为授权的关键;笔者认为,怎样授权应结合以下两个方面进行考虑：1、公司是否建立了与授权相对应的监督机制；2、授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系,否则应加以调整;提成方案一经宣布,业务员心中悬着的一块大石头终于落了地,“我们还以为张老板专门请人来打整我们,没想到新办法这么通情达理”、“卖给小店一件货我们还是干赚25块；大店要是有赞助风险可以交回公司开发,拿8块钱的提成也划的来”业务经理看了提成方案后更是信心满满：“只要不再给业务员擦屁股意指处理大量琐碎的小店投诉,凭我这几年建立的大客户关系,完成800件还不是小事一桩”、“其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间盯住大客户造成的,现在专心抓大客户了,盲目赞助的情况肯定能避免,年终的投入产出奖完全拿的到”;粗粗一算,张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到800件公司就能保本；销量达到1000件以上,每超出100件公司还能向厂家要1%的返点,达到1500件返点更高”;终于,一项“多赢”的提成方案正式出台了点评：制度只能解决“怎么干”的问题,要想解决“我想干”的问题,最直接的办法是靠利益来引导尽管这种办法受到很多学者的批评,但却是最实用的办法员工的行为;换句话说,严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进;后记一年后,张老板拿到了“□□鸡精”的独家代理权,自己还买了一辆奔驰轿车;。

销售【典型案例】来源：【典型案例】理赔的价值就是兑现保险承诺，保险责任一切以条款与法律为准 , 宽严适度统一,合理简化理赔流程,避免案件积压、拖延,最大限度地保障客户的权益，是理赔的服务宗旨。

我们本着“从实、公平、效率”的理赔原则，不断提高专业技能、改进服务方式，确保我们的客户能够得到高品质的理赔服务。

同时尽力为客户提供多方面需求的保险保障产品，尽可能为广大市民提供切实的保障。

案例一：生命尊严提前给付案案情简介：被保险人童某于 99年10月10日在公司投保平安永利20万，附加意外伤害10万，意外医疗1万.。

2002年4月，被保险人因右上腹疼痛2月，到医院经胃镜检查提示：十二指肠溃疡，予药物治疗后无好转，后经CT检查发现有肝癌晚期，手术治疗后被保险人向公司提出理赔申请，公司根据被保险人目前身体状况及疾病诊断证明作出对其及生命尊严提前给付的决定，提前给付保险金10万元。

生命尊严：（1）公司目前的产品中，有疾病型、养老型、投资型、意外保障等。

条款中的生命尊严提前给付是我司在同业中最早实施的。

它体现了对被保险人的临终关怀，让其在生命的最后时刻，深刻地体验到了生命的尊严与保险的真谛，并尽最大限度解决了被保险人家庭的财务危机。

（2）各种严重疾病经公司认定现有医疗技术无法治愈，且平均存活期在六个月以下，被保险人都可以提出生命尊严提前给付保险金。

案例二：急难援助案件案情简介：被保险人萧某 1998年5月24日投保康泰10万、意外（192）30万+意外医疗（193）1万、育英10万、同时购买急难救助卡一份。

2002年8月在自驾车旅游途中，在崎岖山路中行进过程中，由于道路塌方，被倒塌的树木砸伤致颅脑重度损伤，送当地医院救治，由于当地不具备开颅手术的医疗条件，病人急需抢救。

案件发生后，公司拟定了多项救助方案，并委托某分公司理赔部主任带领当地医学院的脑外科专家赶往当地医院协助抢救治疗。

并将 1万元医疗费用交到其家属手中，确保了治疗费用。

案例4：销售示范推销员马丽敲开了一位顾客的门，向他推销榨果汁机，“王先生，你的同事李先生要我前来拜访，跟你谈一个你可能感兴趣的问题”。

王先生打消了怀疑态度，让马丽进入室内。

马丽全方位地讲解了榨果汁机的优良性能，并进行了精彩的示范。

王先生表示出极大的兴趣。

但是他认为操作步骤有些麻烦。

马丽从容不迫地告诉他：“操作起来是稍微有点麻烦，但是考虑到其一流的质量和低廉的价格，这不算什么大问题，不会影响使用效果。

”王先生点了点头。

马丽乘机说：“您喜欢黄色还是绿色?”王先生挑了一个绿色的，交易很快完成了。

根据以上案例，回答问题1．在示范过程中应注意哪些问题?①动作娴熟流利，让顾客感受到销售人员对产品有足够的了解和销售人员的专业。

②着装正式，言行举止礼貌得体，从容不迫，使顾客感受到亲切、受到尊敬。

③重视顾客的体验感，邀请顾客参与产品的使用，提高顾客的兴趣。

④从顾客的角度出发思考问题，以顾客为中心，发现顾客的需求和担心，迎合顾客的心理，为顾客解决问题。

⑤介绍产品时要重点突出，着重介绍其优于其他产品的特点，以情感链接为目标，将销售陈述的信息与顾客内心情感联系起来，吸引顾客兴趣。

⑥不要一味推销产品形成买卖双方的对立，要利用各种关系拉近与顾客的距离，吸引顾客兴趣，降低顾客对销售员的抵触心理。

⑦要尊重产品，让顾客感受到销售人员对产品的保护和爱惜，增加产品的感官诉求，吸引顾客注意力，激发顾客兴趣和引发顾客需求。

2．在示范中存在缺陷的原因有哪些？①对产品不够了解，导致操作不够流利②心理紧张导致操作失误③对待产品的态度过于随意④没有从顾客的切身需求出发，示范没有突出重点⑤过于强调推销交易，缺乏对顾客需求的关心3．请列出十种寻找潜在客户的途径。

资料查询、电视、网络、关系网法、电话营销、邮件营销、贸易展览、行业协会、推荐法、利用中心人物法、直接拜访法4.主要的消费者促销方式包括哪些？①捆绑销售②打折促销③抽奖促销④免费试用促销⑤优惠券促销⑥活动促销，举办展览、新品发布会等活动⑦服务促销，以提供优质服务吸引顾客消费⑧双赢促销，由两个以上市场主体通过联合促销方式，来达到互为利益的促销手段。