韦尔科分销商（Well co Distributors）
考虑一个多样性的计划
案例简介
背景
韦尔科（Wellco）公司是在美国中西部五个州（俄亥俄州、伊利诺斯州、印第安纳州、衣阿华州以及密苏里州）出售液压工业用品给原始设备制造商和零售商的分销商。韦尔科在它服务的每个州拥有10个不同的液压制造商并雇佣了25个销售代表，差不多每个州5个销售代表。负责监督这25个销售代表的是科林·弗尔（Colin Furr）。弗尔从位于印第安纳州曼西的鲍尔州立大学(Ball State University)的专业销售人员方向毕业以后在辛辛那提州和俄亥俄州的宝洁开始了他的销售生涯。弗尔感觉在宝洁的训练和学习是他职业成功的重要要素。然而，在宝洁做了10年销售后，他在韦尔科得到了一份工作从而在印第安纳掌控了一片销售领域并且挣到了更多的钱。5年前，弗尔成为韦尔科绩效最高的销售经理并且迁到了位于芝加哥的中心办公室。
问题
整体而言，韦尔科的销售收入已经在许多大的公司中停滞不前。对于弗尔来说这很明显，从他在此公司工作十年来，该公司的买家和客户基础发生了很多变化。现在更多的公司已经是外商拥有的了，尤其是那些位于大城市的克利夫兰、芝加哥、印第安纳波利斯以及圣路易斯之类的公司。此外，韦尔科的销售报告说，当访问大客户的时候，他们开始遇到更多的妇女和少数族裔的客户们。最近在对一个圣路易斯的制造商的销售访问中，在询问为什么他们对韦尔科采购大量下降时，一个采购经理对弗尔指出，韦尔科的销售队伍与其他的竞争者相比，看上去都是白面孔。弗尔很清楚韦尔科的销售队伍不是多样化的，但是这样的评价还是让他很吃惊。
当弗尔开着车返回芝加哥的办公室的时候，他一直在他脑海中回忆着那个评论。他反思出了为韦尔科公司工作的25名销售人员的构成，都是白人、中年、男人。直截了当的说，多样化的销售队伍还没有来到韦尔科。
弗尔相信这就是关键问题。第二天早晨，他向韦尔科的人力资源经理要了一份韦尔科公司销售人员的人力统计，包括对过去十年间公司中女性、非裔、亚裔、拉丁裔的销售人员的统计。第二天人力资源部给了弗尔一份报告（如图表1）。正如表中所显示的公司的现役销售人员全是男性，平均年龄49岁，并在公司中有着12年的工龄。其中六个是退伍老兵，两个是越战老兵。
从公司建立开始，韦尔科共雇佣过两个非裔销售人员。两个人都在初次绩效评估后就走了。报告中还提到有一个亚洲人和女性曾在十年前被雇佣。两个人都被高薪挖到竞争者的公司去了。在弗尔管理的这五年，公司没有雇用过少数裔的员工，也没有老员工离职。
现在韦尔科有三个空出来的销售人员职位。第一个职位在芝加哥，当地的销售人员要与一群来自日本、德国、英国的经理来往。另外，许多工程师和客户要么是在外国出生的人，要么是少数族裔美国人。第二个职位在印第安纳的曼西，在当地需要联系的主要是本土美国人。在第三个销售区域位于密苏里的圣路易斯，当地的人口统计结构与芝加哥类
似。
图表1
韦尔科销售队伍的人口统计情况
弗尔思考他应该做些什么来提高销售人员的多样性。对这样的改变会有哪些有利和不利因素？弗尔也知道这样正式的人事政策需要高级经理们的支持。他应该怎样向他们说明这个想法？
弗尔还得做一些涉及多样化销售团队建设的其他决定。首先25名销售队伍中引进多少比例的女性和少数裔销售人员才合适？现在有三个空出的职位，而韦尔科的年平均职工流动率在10%到15%。因此，弗尔想知道他是应该在底下的几年中只招聘少数群体员工，还是应该有选择性的增加一些高质的少数群体销售人员。是否这样最好，即招聘最优秀的应聘者，而不管他们的阶级、性别、宗教、国籍，只是在所有条件都一样时给少数群体应聘者一些偏重？弗尔还想知道吸引有经验的和刚从相关专业毕业的销售人员有多大困难。
对弗尔来说，另外一个困难就是怎样吸引少数群体销售员人到现在空缺的职位上来。以前，应聘者邮寄他们的履历到人力资源部或是有韦尔科的销售人员推荐应聘者。弗尔想要确保高质量的少数群体销售人员来应聘他们的职位，但他不知道到哪里怎样招聘到他们。在最近的研讨中，一位在北伊利诺大学教授专业销售的客座演讲者建议韦尔科与大学的专业销售项目合作，向少数群体提供暑期实习的机会。弗尔也不知道这到底是不是一个好办法。
第三个要考虑的方面就是招聘过程。弗尔感到经理们需要关于多元文化的培训，这样可以确保他们适应多元文化环境下的工作，尤其是在招聘中。应该向少数群体应聘者提什么类型的问题，应聘者对基于他们文化的问题会有什么样的反应？
当读到一本题为《在其他文化中销售》的书时，弗尔得知来自不同文化的买家会根据自身文化做出不同的反应。如果这对买者来说是正确的，那么对不同文化的销售人员来说是否样同样正确呢？
韦尔科现在向新的销售人员提供正式的销售培训，这些培训包括正规的课堂学习和在职销售实践。由于绝大多数销售人员是白人，这些培训都是基于白人的。弗尔想知道这些培训应该怎样改进，来教会不同文化背景的销售人员在韦尔科获得成功。换句话说，不同文化背景的人是否在学习和参与的途径上也是不同的？
最后，韦尔科应该采取什么措施来最小化新的销售代表的跳槽率？招聘高质的少数群
体销售人员是一回事，留住他们又是另一回事。弗尔在考虑给每个新的销售人员配一个导师，但是这项策略需要认真的考虑和筛选。现在，新的销售人员在正式培训和两个星期的在职销售培训后就要开始自己的独立工作了。弗尔还在考虑花尽可能多的时间和新的少数群体销售人员在一起，但他又担心这会使他无暇顾及其它帮助公司销售成功的方面。
当弗尔开着他的丰田普锐斯回家，耳中听着ipod传来的Dixie Chicks的音乐，他很想知道为什么人事问题会变得如此棘手。十年前在鲍尔州立大学时，招聘和管理销售人员看起来要简单得多，宝洁的管理者看起来也很少担心销售人员的多元化问题。弗尔问自己：“为什么是我，为什么是现在？”
请回答以下问题
1.弗尔应该怎样说服韦尔科的高级管理者以获得他们支持来增加销售团队的多元化？
2.韦尔科的销售人员的构成是否存在问题？
3.你认为弗尔招聘多元文化背景的销售人员是应该一次性招聘还是慢慢地逐年增加？你
的理由是什么？
4.弗尔应该选择什么媒体途径向更多的少数群体应聘者宣传？请写下你拟定的广告词来
吸引高度合格的应聘者。
5.你建议弗尔怎样改进招聘过程和培训计划？
6.为什么即便绩效良好高质的应聘者也会离开他们的岗位？弗尔和韦尔科应该制定什么
政策来留住少数群体员工？
