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主诊医师负责制管理模式及其应用探究【摘要】目的：研究主诊医师负责制管理模式以及其应用效果、前景。
方法：通过分享中日友好医院学习内容、汇报院内工作开展情况、提出下一步的工作计划，对主诊医师负责制在国内外的应用情况以及在各大型医院的应用特点进行介绍，并且阐述其相关前景。
结果：经过研究主诊医师负责制管理模式，广泛落实，医院的各方面服务质量明显提升。
结论：促进主诊医师负责制管理模式的实施，能够有效提升医疗质量，带动学科建设，意义重大。
【关键词】主诊医师负责制；科主任；实施方案主诊医师负责制的概念即国外医院管理过程中广泛应用并且取得巨大成功的一种医疗管理模式，主诊医师的主要任务就是照料、照顾、陪伴，国外的主诊医师负责制管理模式需要主诊医师全权负责患者院内门诊、住院、手术、会诊、出院随访等一系列服务工作，并且对患者的医疗服务质量进行把关[1]。
国内推行主诊医师负责制管理模式后，学者们仁者见仁，智者见智，虽然对于主诊医师负责制的定义有所不同[2]，但是，都包括了四个要素：①医师需要按照一定方式组成医疗小组；②医疗小组对于患者的诊疗工作需要全权负责；③责任划分明确，逐级负责；④建立一套规范的医疗服务管理规范[3]。
在国内外医院的应用基础上，主诊医师负责制就是在科主任的领导下，由主诊医师负责的医疗小组为病人提供全程优质服务的临床医疗制度，组中由科主任、主诊医师、经治医师组成，按需设岗，做好分级管理，逐级负责。
无论以前医师担任何种职务，在参与到主诊医疗组的工作后，需要以基本资质以及程序为根据，竞聘上岗。
1主诊医师负责制实施条件：我院有28个临床住院科室，编制床位1000张，科室床位20-50张。
临床医生共386人，其中主治医师184人，副主任医师95人，主任医师31人。
具备实施主诊医师负责制条件。
1.竞聘条件及程序主诊医师应具备的基本条件有：热爱医院,责任心强,业务精,具有良好的医德医风及团队协作精神;具有一定的组织协调能力；具备高年资（3年以上)主治医师及以上专业技术职称;身体健康,无医疗事故或近三年内未发生重大医疗纠纷。
![主诊医师负责制[北京试点主诊医师负责制]](https://img.taocdn.com/s1/m/03b65b9901f69e314232949f.png)
主诊医师负责制[北京试点主诊医师负责制]家住北京安贞里的李大爷去医院看病，他的主诊医师在详细为他做了诊断后，从衣服兜里摸出一张名片，嘱咐他，平时有什么不舒服，可以打电话咨询，如果要来医院，最好先打个电话，便于提前安排。
李大爷都有些受宠若惊了：“医生作风和医院态度的变化暖人心啊！”相信许多患者在看病时都有过这样的经历，看门诊时挂的是王大夫的号，到住院时改成了李主任主刀，出院后复查时又是徐医生在负责。
北京市从2011年起，这种“铁路警察、各管一段”的分段看病方式有望得到改变，患者在同一科室看病，从门诊一直到出院复查，都将由同一个医师团队负责到底。
诊疗“包干” 主诊医师竞聘上岗北京市卫生局相关负责人对记者表示，目前，北京市医疗机构对患者的治疗还是门诊是门诊、住院是住院，是分段式的，这种模式不利于一个医院对于病人治疗的全程控制。
记者采访了解到，今后，主诊医师负责制将以医疗小组的形式向患者提供诊疗服务。
病人进医院挂号开始，从了解病情、检查、诊断、治疗，到出院后跟踪随访，主诊医生都要对患者负责，提供全过程“包干式”医疗服务。
该负责人表示，这种诊疗模式改传统按技术分科为以病人为中心，能够充分发挥团队的力量，使诊断更科学，治疗效果也会更好。
据北京市卫生局副局长、新闻发言人毛羽介绍，主诊医师负责制的诊疗组一般由一名主诊医师、一名副主诊医师和一到两名住院医师组成。
主诊医师通过竞聘方式产生。
主诊医师要从医德医风良好、业务技术稳定、工作效率高、协作精神强、身体健康的主任医师、副主任医师中产生。
先要个人申请或科主任推荐，然后由医院领导小组进行资格审查和考核测评，最后由科主任进行聘任。
主诊医师确立后，由他来决定自己的搭档。
竞聘成功的主诊医师负责组建团队，副主诊医师一般由具有主治医师及以上任职资格的人员担任。
主诊医师负责本诊疗组的全面事务，对本组医生有奖惩权，在其职权范围内的工作向科主任负责。
副主诊医师是主诊医师的主要助手，住院医师协助开展相关工作。
三级查房制度大改革！主诊医师负责制来了
《推行主诊医师制及相应医疗管理体系改革——中日医院的实践与经验》专题讲座日前在北京举行，北京市卫生计生委主任雷海潮在讲座上表示，主诊医师负责制，是一个非常好的医院管理制度的创新探索。
雷海潮指出，主诊医师负责制就是要明确责任，体现了以病人为中心的服务理念，同时又是优化服务流程的一个有效的措施，能够为患者提供良好的医疗和照护的各种服务。
希望中日医院能够把主诊医师负责制推广到北京地区的医疗卫生机构，推广到国内的医疗卫生机构。
“主诊医师负责制将极大的降低医院人力资源成本，极大的提高全国医生人力效率，将有效激发医生提高业务积极性，提高临床医学业务水平，有利于年轻医生成长。
”中日医院院长王辰认为，应该借鉴国际上通行的做法，实行主诊医师负责制。
主诊医师全面负责患者医疗工作，全权、全责、全过程。
与主诊医师负责制相匹配的制度是全院护理垂直管理和全院床位统一调配，为主诊医师行医提供相应平台支持。
据中日医院副院长刘鹏介绍，自2016年8月-9月，中日医院开始全面推行主诊医师负责制，由主诊医师及其医疗组负责为患者提供门诊、住院、手术、会诊以及出院随访等一系列临床诊疗照护工作。
经过一年多的探索实践，明确了主诊医师是医疗责任主体的核心原则，改变了原有三级查房制度流于形式的状态，使高年资富有临床经验的医师真正守护在患者床旁，有效保障了医疗安全。
刘鹏表示，计划到2020年，中日医院将基本形成维护公益性、调动积极性、保障可持续的现代医院管理新体系，基本建立权责清晰、管理科学、运行高效的现代医院管理新制度。
主诊医师负责制为了适应医学模式的转变和实现医院跨越式发展的需要，我院在前期调研和组织有关专家进行论证的基础上，结合医院的实际情况，于2005年4月起在部分科室试行了主诊医师负责制。
通过将近一年来的运行情况看，效果十分显著。
试点科室医护人员工作的积极性和主动性较以前有了明显提高，门诊量、医疗收容、手术例数均创下了历史同期最高记录。
实行主诊医师负责制对科室发展的确有很好的促进作用，但是在实际操作过程中也存在着一些问题，如何趋利避害、扬长避短，充分发挥出这一管理模式对医院发展的推动作用，是领导决策层必须认真思考的问题。
1实行主诊医师负责制对科室发展的积极影响1.1打破大锅饭，调动积极性在全面责任制考核模式下，相同级别、相同职称人员的奖金分配系数相同，干多干少一个样，因此在完成日常医疗工作中存在着消极应付的现象，节假日值班相互推委、迟到早退，工作积极性不高，不仅影响了病人的治疗而且损害了医院治病救人的社会形象。
相比之下，主诊医师负责制倡导竞争意识，把一个病区的医生分成2个以上的主诊组，主诊医师从责任心强、技术水平高、服务态度好、具有高级职称的医师中通过打擂台的方式产生，主诊医师有一定的任期，实行流动式管理，任期考核不合格者将被淘汰，取消主诊医师资格，这种能上能下的运行机制对当选者形成了巨大压力，无形中督促其精进自己的专业技术、认真履行职责，对于落选者而言也是一种激励，因此，在一定程度上能够激发全体科室人员学习专业知识的热情。
实行主诊医师负责制后，核算单元由原来的整个科室分解为若干个主诊组，成本分摊到各主诊组，效益的高低则取决于各组实际完成的工作量，收治病人越多、病床周转越快、医疗质量越高，经济效益越好，因此，为了获得更高的经济效益，各主诊组都尽可能多地收治病人，工作积极性很高。
在实行主诊医师负责制之前，机关往往根据当年和历年的工作量完成情况制定来年的目标管理方案，对于超额完成指标的科室予以一定的奖励，这种措施较之传统的全面责任制管理模式虽然有一定的进步，但奖励额度有限，且按照级别进行发放，无法充分调动科室中每一位成员收治病人的工作积极性，况且对科室中的单一成员而言其工作量的增加与科室的效益是息息相关的，但对其自身的经济利益影响不大，奖金分配系数的大小只取决于每个人的级别而不是实际完成的工作量的多少，本质上仍然是在沿用计划经济时代的大锅饭式的分配机制，压制了医护人员的工作积极性。
医院主诊医生负责制度医院主诊医生负责制度作为医疗机构的重要管理制度之一，旨在明确医生的主要职责和权利，提高医疗服务的质量和效率，保障患者的安全和权益。
下面将从医院主诊医生负责制度的背景、内容和实施效果等方面进行分析和探讨。
1. 背景医院主诊医生负责制度是在医改背景下提出的，旨在解决医疗资源分配不均衡、医患矛盾频发等问题。
通过建立主诊医生制度，可以明确医生在医疗过程中的责任，提高医生的责任感和服务意识，增强医患之间的沟通和信任，进一步提升医疗服务水平，实现医疗资源优化配置。
2. 内容医院主诊医生负责制度主要包括以下内容：（1）明确责任：确定患者的主治医生，由主治医生负责患者的全程诊疗工作，包括诊断、治疗和康复等方面，确保医疗过程的连续性和协调性。
（2）保障权利：主诊医生有权对患者进行全面评估和诊疗计划制定，有权获取患者的全部诊疗信息和结果，有权参与医疗决策和协调医疗资源。
（3）患者选择：患者有权选择主治医生，可以根据自身需求和偏好选择适合自己的医生，形成医患良好的互动关系，提升医疗服务体验。
3. 实施效果医院主诊医生负责制度的实施，对于医疗服务的提升和医患关系的改善具有积极的作用：（1）提升医疗服务水平：主诊医生制度能够增强医生的责任感和专业性，提高医疗服务的连续性和质量，为患者提供更加个性化和全面的医疗服务。
（2）改善医患关系：建立主诊医生制度有助于医患之间建立信任和互动关系，减少误解和纠纷，提升医患沟通的效率和质量，营造和谐的医疗环境。
（3）优化医疗资源配置：通过主诊医生制度，能够将医疗资源合理配置到患者需求较大的科室和医生身上，提高医疗资源的利用率和效益，降低医疗费用和社会成本。
综合以上三个方面的分析，可以看出医院主诊医生负责制度对于医疗机构和患者都有积极的影响，是医疗管理的有效手段之一。
随着医改的不断深化和医疗服务的不断完善，相信医院主诊医生负责制度将在未来得到更广泛的推广和应用，为人民群众提供更加优质、便捷和安全的医疗服务。
教学管理论文：主诊医师负责制下教学管理探讨[摘要] 本文介绍了诊疗小组-主诊医师负责制的运作特点，阐述了此医疗模式下教学管理的做法、存在的优势与不足，重点探讨了加强教学管理，提升教学质量的对策与措施。
[关键词] 教学管理;诊疗小组-主诊医师负责制;医疗模式我院2004年9月出台了《通州市人民医院诊疗小组—主诊医师负责制实施办法》，在南通地区同级医院中较早开始实施诊疗小组—主诊医师负责制。
2006年医院新领导班子组建后，加大了科学管理、人本管理的力度，诊疗小组—主诊医师负责制的优势得到了进一步发挥，医院的经济效益与社会效益空前提升，医院实现了跨越式发展。
伴随着医院的快速发展，我院2006年成为南京医科大学教学医院，2011年建成南通大学非直属附属医院，对教学管理提出了新要求。
笔者就此模式下实习生的临床教学与管理作一总结探讨。
1 我院实施诊疗小组—主诊医师负责制的运作特点主诊医师负责制是国外医院管理中普遍运用并取得成功的医疗管理模式[1]。
它由一名attending、一名fellow 和一名以上resident组成的一个医疗小组，全权负责患者的门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗服务工作，并对所负责的患者的医疗服务质量把关[2]。
国内推行的主诊医师负责制包括四个关键要素：（1）医师按一定方式组成医疗小组；（2）医疗小组全权负责患者的诊疗工作；（3）责权明确，逐级负责；（4）建立一套医疗服务管理模式。
本院实施的诊疗小组—主诊医师负责制有如下几个特点：（1）、名称上强调“诊疗小组”为汇总考核管理单元。
（2）、鲜明的专科特色。
各诊疗小组均以某专科（业）为基础组建。
（3）、人数上得到保证。
每小组人数不得少于3人，否则，不得设组。
（4）、兼顾各小组成员不同职称的均衡。
每个诊疗小组内由高到低设三个诊疗医师岗位，即最高岗位为三级诊疗医师（即主诊医师），其次为二级诊疗医师，再次为一级诊疗医师。
（5）、职责明确。
主诊医师负责制的思考传统的诊疗模式中，床位医师、主治医师、主任医师构成三级医师负责制，在临床科室的整个医疗活动中，三级医师逐级负责，逐级请示。
这在一定程度上影响了诊疗活动的及时、精确及有效性。
此外，也会导致高年资、高职称的医生备受追捧，低年资医生备受冷落，使医务人员的积极性受到影响；被选择几率高的医生往往工作量超负荷，也很难保证医疗质量，容易出现医疗纠纷。
目前提倡的“主诊医师负责制”优点在于：变科主任一个人为科室发展承担责任为人人关心科室的工作效率、服务质量和学科发展，删减了繁冗的管理层次，提高了工作效率，使得门诊、病区、手术实现一体化转归，依托主诊小组的诊疗模式使诊疗流程实现无缝衔接，更有利于对病人治疗的全程控制。
科主任作为自由主诊医师，全面负责科室内的技术创新和内涵建设、服务管理、质量管理、发展管理、相互协调管理，更多的将精力和注意力放在科室管理和医疗质量管理上。
我院自2004年开始试点主诊医师负责制，经过多年实践，发现其有利有弊，关键在于通过改革趋利避害，使其健康发展。
双向选择催生主诊医师我院主诊组的设置是以任务定岗，按岗招人。
按照病人数量核定主诊组数量和主诊医师数量。
遴选标准。
主诊医师需具有副主任医师以上职称（个别可为高年资主治医师），具有丰富的理论基础、临床知识和实践能力，能熟练掌握本专业疾病的诊断及治疗方法，并具有一定的组织能力；近三年在SCI、中华、核心期刊有论文发表，引进新技术、新项目，获得省部级科研奖项者优先；近三年有医疗事故、重大医疗纠纷和投诉者一票否决。
双向选择。
主诊医师名单确定后，组织各科室进行双向选择，即主诊医师选择下级医师，下级医师选择主诊医师。
每位下级医师只能选择一名主诊医师，主诊医师可根据科室人员情况，选择3~4名下级医师。
通过双向选择结果成立各科室主诊组。
在双向选择过程中，如果没有下级医生选择主诊医师，则该主诊医师资格则被取消；如果下级医师没有任何一名主诊医师选择，则该医师可能被调至其他工作岗位。
主诊医生责任制
主诊医生责任制是指在医疗卫生机构中，为患者签约一名主诊医生，由该医生对患者进行全程负责的医疗服务管理制度。
主诊医生不仅负责患者的日常诊治和治疗，还承担着患者的健康管理和预防工作。
主诊医生责任制的核心是建立患者与医生之间的长期稳定关系。
通过签约主诊医生，患者可以获得有针对性的个性化医疗服务，主诊医生也能更好地了解患者的病情和健康状况，提高医疗质量和效果。
主诊医生责任制的实施有助于优化医疗资源配置，提高医疗效率和患者满意度。
主诊医生能够对患者进行全面的综合管理，包括疾病预防、健康教育、慢性病管理等，提供全方位的医疗服务，减少不必要的就医和重复检查，防止医疗资源的浪费。
同时，主诊医生责任制也对医生提出了更高的要求。
主诊医生需要具备较高的专业水平和综合素质，能够为患者提供全面的医疗服务。
医疗机构也需要通过完善的管理制度和激励机制，吸引医生参与主诊医生责任制，并提供必要的支持和保障。
总之，主诊医生责任制有利于提高医疗质量、提高医疗效率和满意度，促进医患关系的良好发展。
同时，也需要医院、医生和患者的共同努力，形成合力，推动主诊医生责任制的有效实施。
主诊医师负责制——医疗管理模式的革新之道以往患者来院就诊，多遵循“门诊是门诊，住院是住院”的分段式诊疗模式，也就意味着从门诊到病房再到手术，患者寻医问诊的并非同一个医生。
这也是传统医疗管理模式——“三级医师负责制”下的患者就医轨迹。
主诊医师负责制作为一种新的医疗管理模式，是对传统患者就医轨迹的一种颠覆。
它按照疾病或医疗技术分组，将科室医生分为若干团队，由一名主诊医师带领诊疗小组，为患者提供从门诊到住院、手术的“一条龙”诊疗服务。
医疗团队绑定患者诊疗全程早在多年前，我院就已在外科系统试点实行了主诊医师组。
今年6月，主诊医师负责制在全院全面推行。
医院按照“以床定组”的原则，在全院已有的37个三级科室设立了主诊医师组234个。
每个主诊医师组由1名主诊医师、1名副主诊医师和2-4名主治或住院医师组成。
主诊医师组分工明确。
主诊医师作为组长，负责本诊疗组的全面事务，由具有副主任医师职称以上的医师担任；副主诊医师则承担主诊医师主要助手的职能，由具有主治医师及以上职称的医师担任；主治或住院医师是与患者交流接触最多的，他们主要负责观察、汇报病情、病历记录等具体工作。
以心外科为例，科室按照77张床位的编制，在三院区共设立了4个主诊医师组，一改单兵作战的状态。
医师们从接诊患者了解病情开始，到相应的检查、诊断、治疗及出院后的跟踪随访，都以主诊医师组为单位。
在这一过程中，主诊医师全盘统筹，团队全程跟踪负责，实现了门诊、病区、手术的一体化转归和诊疗流程的无缝衔接，也使医生对患者病情的掌握更加全面、系统，对患者的健康指导更加准确、及时。
记者随机采访了一位住院患者。
他说，从第一次检查直到手术，主诊团队的医生们全程追踪，不存在以前找不到人或半路换医生的情况。
“先前，我住院都不知道该跟谁询问病情，现在一住进来，就由固定的几名大夫负责每天查房，身体稍不舒服了，就能马上找到他们，确实和原来不一样了。
”加强质量管理、提高工作效率的有效形式从患者角度看，主诊医师组为他们提供了优质、高效的“一条龙”服务；从科室管理角度看，主诊医师负责制有利于提高质量和工作效率。
以产科为例，原先每个院区仅有一个诊疗组，这样三个院区也只有3个组。
现在，三院区合理划分为8个主诊医师组，每个组管理10名左右的患者。
各主诊医师组中的各级医师分工各有不同：住院医生初步诊断；副主诊医师解答一些基本问题，制定手术方案；主诊医师解决疑难棘手的问题，确定最终手术方案。
每个主诊医师组对患者快诊快治、全程控制，不仅使患者看病的过程更有连续性，也进一步理顺和明确了各级医师的责、权、利，使科室内的人力、床位、病员等资源的分配更加合理，降低了平均住院日。
医政部门负责人指出，不论是心外科的“集约分组”模式，还是产科的“细化分组”模式，都是根据床位这一统一标准对科室资源进行的优化配置，最终都要达到质量和效率“双提升”的目的。
一位主诊医师还谈到，由于主诊医师组实行的是动态管理、责权统一、优胜劣汰的管理，这种竞争机制使医师们自觉提高医疗质量和服务水平，夯实医师们的质量意识、效率观念和创新理念，最终将实现通过质量提升、效率提高和技术创新的“三驾马车”拉动科室核心竞争力。
打破“大锅饭”实现责权利统一谈及主诊医师负责制在绩效管理方面的创新优势，医政部负责人表示，它是一种层级清晰、责任明确的诊疗体系。
“以前是为科里收治病人，而现在则是为自己收治病人。
”具体来说，过去同一病区内的医生，不管技术水平、职称高低，干多干少都是一个样，而医院绩效核算只核算到科室。
这样的“大锅饭”，显然无法充分调动科室每位成员的工作积极性。
主诊医师负责制的实施把竞争直接引入了科室内部，核算单元由整个科室细化到了主诊组甚至组里的每名医师，实际完成的工作数量和质量成为有效考核指标。
多劳多得、优劳优得的分配杠杆将发挥有效作用。
我院主诊医师负责制由三级业务科室主任领导，科主任承担科室的总体规划和全面管理责任，主诊医师则作为各主诊组的直接带头人。
这样的管理机制充分发挥了主诊医师的作用，使科主任从繁琐的工作中脱身，有更多的精力谋划、组织学科整体建设、重大项目管理。
主诊医师作为主诊组的主体，一方面，要在科主任的领导下有计划地开展工作，对本主诊组患者的医疗质量与安全承担主要责任，拥有医疗终结权，对本组医生负有奖惩权。
另一方面，主诊医师要对组内下级医师的医疗行为负责，规定下级医师的工作职责和权限，负责他们的业务培养、指导和工作质量的监督检查，分担教研室下达给本科室的教学任务。
据医政部负责人介绍，由于主诊医师的地位重要、工作繁重，因此要严格的从医德医风好、业务技术稳定、工作效率高、协作精神强的高级职称人员中竞聘产生。
其选拔过程也十分严格，经过个人申请、三级科室科务会推荐、职能部门资格审查、专家委员会评议表决、院办公会研究、三级业务科室主任聘任等层层考验，才能最终当选。
在探索中持续改进主诊医师负责制管理模式有利于提升人力资源管理水平，有利于引领学科向专病化纵深发展，将促进组织结构和医疗管理流程的改造、更新。
尽管具有诸多有利因素，但在各级人员责权利的调整与落实、学科整体发展、内部绩效合理分配等方面仍需进一步完善。
如何扬长避短，充分发挥主诊医师负责制对科室和医院发展的推动作用，是我们必须认真思考、不断探索的问题。
下一步，我院将在无床位的临床科室和医技科室设置主诊医师组，在今年年底实现主诊医师负责制全院覆盖，进一步发挥以主诊医师为核心的团队作战优势，将这一管理模式在医院管理实践中更好的运行和深化下去。
主诊医师负责制是医院人事制度改革的利器所谓医师主诊负责制是由一名具有副主任以上资格医师、一名主治以上医师和若干住院医师组成的一个医疗小组，全权负责病人的门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗服务工作，并对所负责的病人的医疗服务质量把关。
主诊医师负责制是目前国外医院广为应用的一种医疗服务管理模式，已经被证明是一项比较成熟的人事制度和分配制度的改革方案。
在我国最早采用的是浙江大学附属医院——邵逸夫医院。
“主诊医生负责制”的理论基础是矩阵式组织管理理论。
矩阵式组织最大的特点是项目经理负责制——“事事是项目，人人是项目经理，大事大项目经理，小事小项目经理”。
在医院实施“主诊医生负责制”，每个来医院就医的患者，诊断、手术、住院、康复等就是一个项目，而主诊医生就是这个项目的项目经理，并由他（她）来负责从各科室抽调人员组建项目组（诊疗组），在项目经理的领导下共同对顾客就医负责。
在有条件的医院，实施主诊医师负责制有着深远的意义。
这项制度最优越的地方，就是充分调动医院现有人力资源的积极性。
实行这项制度可以提高医院内部竞争力，更好地体现多劳多得、优劳优得的分配原则；同时，可以进一步理顺和明确各级医务人员的责、权、利。
在传统科主任负责制的管理模式下，一方面存在高级职称人员富裕且工作常常互相排斥、难以协调的局面，医疗质量管理责任很难落实；另一方面高级职称人员存在‘不在其位，不谋其政’的思想，除完成本职工作以外，认为对科室医疗服务质量等问题与己无关，积极性难以调动。
建立主诊医师制的新型医疗服务模式，既能实现患者选择医生的要求，又能缩短服务流程，为顾客提供更方便、快捷、周到的服务。
更重要的是这项制度赋予主诊医师更多的质量管理权、技术把关权，可以充分调动主诊医师的积极性。
再者，实施主诊医师负责制能够改变原有的身份管理为主要特征的人事制度。
在实践中，实施主诊医师负责制的对各岗位有不同的叫法。
一般的称为主诊医师、副主诊医师和住院医师，也有的称为诊疗组长、主管医师和经管医师，岗位名称有别于原有的职称，非常有利于解决评聘分离的难题。
决定实行主诊医师负责制，首要解决的问题就是诊疗组的组建。
一个诊疗组的领头羊，也就是主诊医师实行竞聘上岗，主要从医德、技术、职称、协调能力等方面来考察。
主诊医师经院长聘任后，与下级医师经双向选择组建医疗组。
除急诊科外，临床科室都实行自主选择医生，住院病房为择医诊疗组，门诊为非择医诊疗组。
诊疗组‘组阁’成功后实施门诊、住院一条龙服务。
门诊病人可以根据自己的意愿或医院提供的介绍，选择当日挂牌的医师就诊；普通住院病人可在办理住院手续前、后选择相应的诊疗组，病人在住院期间对原诊疗组的医疗服务不满意时，可随时要求重新选择诊疗组。
急诊入院的急危重症病人由值班医师所在的诊疗组负责。
实施主诊医师负责制，必然涉及科主任和诊疗组长的责权利的调整与分配。
科主任全面负责科内行政事务管理，组织完成各项指令性任务。
比如全面负责科室的医疗安全、医疗服务质量、负责各诊疗组之间各种疑难危重病例的讨论以及各诊疗组之间的协调关系；负责专科门诊、急诊、会诊、值班等工作安排等等。
而主诊医师只是全面负责本诊疗组的医疗安全工作，对本组医疗质量、医疗技术、医德医风、投诉率、满意率等全面负责，主持组内疑难急危重症的救治及各类病例讨论并做出诊疗决策。
简单的说，主诊医师主是从诊疗小组的角度出发，而科主任是站在整个科室的角度上。
主诊医师须服从院、科两级的领导，有事须逐级向科主任、院有关部门及领导请示汇报，由科、院协调处理。
科主任和主诊医师在利益的获取上也是不同的。
科主任享受科主任的岗位工资和主诊医师的绩效工资；而主诊医师享受主诊医师的岗位工资和绩效工资，主诊医师的绩效工资应为本组人均绩效工资1.2～1.4倍。
对诊疗小组的管理主要结合顾客满意度、医疗服务质量关键绩效指标、工作效率和诊疗组效益等指标予以量化考核。
对于主诊医师来说，在年度考核中，优秀的予以续聘，合格的重新竞聘，不合格者予以黄牌警告，直至淘汰。
诊疗组的各级医师其能力和业绩未达标的予以淘汰。
对于淘汰出诊疗组或未能进入诊疗组的人员，我们也给他们准备了几条路:医院花钱让你外出进修，或者由医院另行安排其他岗位，或者淘汰出诊疗组的人员可以参加低一级岗位竞争，比如主诊医师可以竞聘副主诊医师直至住院医师岗位。
另外，实施主诊医师负责制，可以减少或取消科室行政副职岗位。
关于主诊医师或诊疗小组的数量，各医院可根据各临床科室的具体情况进行设置。
一般根据工作性质及现有床位，每8—12张床设一名主诊医师；在遴选环节上，要明确主诊医师（诊疗组织）的资格标准，履行相应的评聘程序，确保公开公正公平。
医院人员编制比例和配备（一）确定编制总额医院人员编制总额的核定，是依据有关主管部门核准的床位数，按一定的人员编制标准核定的。
其计算公式为：M＝=BY+[(B-Bmin)/(Bmax-Bmin)](Ymax-Ymin)B+A1……+An式中：M——核定人员编制总数；B——核定床位数；Bmax——规定该等级医院床位数的上限；Bmin——规定该等级医院床位数的下限；Y——编制常数平均值；Ymax——该等次常数上限；Ymin——该等次常数下限；A1，A2，…，An——医院其他附属编制。
