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决策的基本概念ppt课件

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决策

决策

过程
一般决策过程包括： (1)问题识别，即认清事件的全过程，确立问题所在，提出决策目标。 (2)问题诊断，即研究一般原则，分析和拟定各种可能采取的行动方案，预测可能发生的问题并提出对策。 (3)行动选择，即从各种方案中筛选出最优方案，并建立相应的反馈系统。
分类
1、按决策范围分为战略决策、战术决策； 2、按决策性质分为程序化决策、非程序化决策； 3、按决策主体分为个人决策和群体决策； 4、按决策问题的可控程度分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策； 5、按决策时机分为平时决策、危机决策。 认知心理学将决策划分为六个阶段： (1)辨识问题(2)收集信息(3)提出可能的解决方案(4)评估备择方案(5) 选择方案(6)付诸实践。研究表明，问题措辞的方式，或对选项的特定描述将会对决策有很大的影响。
基本含义
决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为；决策是管理中经常发生的一种活动；决 策是决定的意思，它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的 工具、技巧和方法,对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后,对未来行动作出决定。
从心理学角度来看，决策是人们思维过程和意志行动过程相互结合的产物。没有这两种心理过程的参加，无 论何人也是作不出决策的。因而决策既是人们的一个心理活动过程，又是人们的行动方案。
谢谢观看
特点
1、科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。 2、决策是决定管理工作成败的关键。决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。不同层次的决策有 大小不同的影响。 3、科学决策是现代管理者的主要职责 4、决策系统的规模扩大 5、决策活动的频率加快 6、决策活动包含的信息量猛增 7、决策主体的构成在变

教学课件第九章统计决策

教学课件第九章统计决策
如果实际选择的方案正好是这种状态下的最优方案（有可能 带来最大收益的方案），则后悔值为0；如果实际选择的方 案不如最优方案，决策者就会感到后悔。后悔值越大表明所 选的方案与最优方案差距越大。显而易见，rij≥0 。
最小的最大后悔值准则的数学表达式为：
a*M i M ijna rij x
(9.5)
E(Q(ai)) qi,jPj
(i =1,2,---,m) (9.10)
（二）变异系数准则 j1
当出现两个方案收益的期望值相差不大的情况时，可以进一
步用变异系数作为选择方案的标准，以变异系数较低的方案
作为所要选择的方案。变异系数准则必须在期望值达到一定 数额的前提下，才能运用，否则可能得出不正确的结论。
9-14
表 9-3 某项投资的后悔矩阵表 单位：万元
状态 方 方案一
方案二 案 方案三
需求大 0
250 450
需求中 200
0 200
需求小 285 85
0
9-15
（四）折衷准则
该准则认为，对未来的形势既不应该盲目乐观，也 不应过分悲观。主张根据经验和判断确定一个乐观 系数δ（0≤δ≤1），以δ和1-δ分别作为最大收益值和 最小收益值的权数，计算各方案的期望收益值
9-13
【例9-3】 假设例9-1中,有关市场状态的概率完全不知道，试 求出后悔矩阵并根据最小的最大后悔值准则进行决策。
解：
(1)在市场需求大的情况下,采用方案一可获得最大收益,故有:
Mi aQ(xai,1)450
在市场需求中的情况下，采用方案二可获得最大收益，故有:
Mi aQ(xai,2)200
试编制该问题的收益矩阵表。
9-7
解：首先分别计算不同状态下采用不同方案可能带来的收益。

04第四章决策

04第四章决策

典型的风险型决策，直接应用损益期望值法 决策。
解：计算各方案的损益期望值：
E（A1）=30×0.5 + 10×0.3 +（-15） ×0.2=15万元
E（A2）=20×0.5 + 6×0.3 + 2×0.2=12.2万元
E（A3）=15×0.5 + 4×0.3 + 4×0.2=9.5万元
方案A1损益期望值最大，因此，大批生 产（A1）方案满意方案。
2019/11/22
3.按决策活动结果的确定性划分
确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结 果的决策。
风险性决策：对未来情况不完全确定,但是 能够确知各种决策后果以及各种后果出现概 率的决策。这种估计结果的能力来源于个人 经验或是对第二手资料的分析。（常见类型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概 率的决策。这种情况下的选择，主要取决于 决策者的经验与态度。（后果未知、各种状 态的发生概率也未知）。
后悔值法就是计算出各方案的最大后悔值， 从中选出最小值对应的方案为入选方案。
2019/11/22
步骤： （1）找出各状态下最大损益期望值； （2）计算各状态下不同方案的后悔值； （3）找出每一方案所对应的最大后悔值； （4）从第三步结果中找出最小值，对应方
案入选。
2019/11/22
B企业的可 B1 能反应
（4）科学性--决策要通过科学的分析判断、 评价进行选优。
2019/11/22
二、决策的类型
2019/11/22
1．按决策活动的层次划分
战略决策——确定组织方针、组织机构的调 整、产品的更新换代、重大的技术改造等涉 及全局性、长期性、方向性的决策。（高层）

决策的作用和分类课件

决策的作用和分类课件

3．转包
30
15
－1
＠确定性决策
第一节 决策的作用和分类
方案评价(5年内损益) 单位：万元
自然状态
对产品的需求
方案
高
中
低
1．扩大
50
25
－25
2．新建
70
30
－40
3．转包
30
15
－1
＠确定性决策
第一节 决策的作用和分类
方案评价(5年内损益) 单位：万元
自然状态
对产品的需求
方案
高 0.6 中 0.3 低 0.1
第一节 决策的作用和分类
（二）决策的分类
#按照决策的重要程度分： #按照决策的重复性分为： #按照决策的条件分为：
第一节 决策的作用和分类
1．按照决策的重要程度分：
战略决策。确定企业长期的经营目标、经营方针、产品开
发、技术更新、组织机构的变更等。具体说，某企业筹集到 一笔资金，适用于老产品中的技术改造，还是用于新产品的 开发更有利，就是战略决策。
总计
394
251
332
第二节 决策的程序和影响因素
表5:测定和估价风险
第四、五步 拟定和分析备选方案
备选方案A
可能性 严重性
假如:施工不能按期结束
6
那么:干洗店不得不延期开业
8
假如:选在大学区,夏季服务需求将减少 9
那么:收入就会减少
2
第二节 决策的程序和影响因素
二、影响因素
（一）环境 1．环境的特点影响组织的活动选择 ２. 对环境的习惯模式也影响活动选择
结构不良问题
（ILL- structured
problems)是指那些新出

第五章 决策 (《管理学基础》PPT)

第五章 决策 (《管理学基础》PPT)

2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。

管理学课件 第三章--决策

管理学课件 第三章--决策

二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。

最新多准则决策的基本概念ppt课件

多准则决策的基本概念
第一节 多准则决策的基本概念
一、引言
多准则决策(multiple criteria decision making, MCDM)起源可以追溯到1896年Pareto提出的Pareto最 优概念；但直到1951年Koopmans才将有效点的概念 引入决策领域；同年，Kuhn和Tucker引入向量优化的 概念。多准则决策作为规范决策方法引入决策领域则 是在20世纪60年代，以查恩斯（Charnes）和库伯 （Cooper）在目标规划上的研究和Roy提出的 ELECTRE方法为代表。
案例，教材P157，自己阅读
层次分析法（AHP）是重要的综合性多属性分析方法，不 重复讲解，希望个人仔细阅读，加深理解。P164
设二维效用函数W=W(u1,u2) 为二维效用函数，按距离规则， W=W(u1,u2) 应该满足的条件： ① W(1,1)=1; ② W(0,0)=0 ③ 0<W(1,u2)<1,0<u2<1
0<W(u1,1)<1,0<u1<1 ④ W(u1,u2) 的取值与距离 d (1u1)2(1u2)2 成线性关系。
5混合规则当各目标效用之间的关系比较复杂时可以考虑混合规则???????????????????niiiucwnnucucuuwucucuuwccuuuuuuwccucucucucuuw1221121221121212121212122112211211101011???????维效用合并公式维时混合规则的推广到是乘法规则公式近似于当是加法规则时且当是代换规则时且当案例教材p157自己阅读层次分析法ahp是重要的综合性多属性分析方法不重复讲解希望个人仔细阅读加深理解
4 决策形势 多目标决策问题的基础是决策形势（或称决策情况），它说

管理学原理-第四章-决策 PPT课件

3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险

管理学之管理就是决策(PPT 49张)


思考题：什么时候我们 需要进行决策？ 需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
没有目标就 无从决策， 没有问题则 无需决策。
因此，决策的前 提条件是：
– 要解决的问题必 须十分明确。 – 所追求的目标必 须可检验可衡量 。
需解决的问题
决策依据：信息
2019/2/19
决策离不开信息。 信息的数量和质量 直接影响决策水平 。收集数据、处理
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案
决策标 准
学历
大专 1 本科 2 研究生 3
学习 能力
弱 1 中 2 强 3
交际 能力
弱 1 中 2 强 3
行业 知识
弱 1 中 2 强 3
应聘者C
2019/2/19
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
【思考题】选 择时是不是就 是选经过比较 最好的那个方 案？
抉择时注意事项
– 不要一味追求最佳方案
– 在最终选择时，应允许 不作任何选择。 – 任何方案均有风险
• 要紧紧围绕着所要解决的问题和 所要达到的决策目标
• 根据已经具备和经过努力可以具 备的各种条件
• 充分发挥参与决策者的积极性、 创造性和丰富的想象力
激发他人创造性的方法
2019/2/19
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
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5
教学计划
周次
周二(5-8节)
1 第1-1章：决策的基本概念 2 第1-2章：决策建模与严格不确定决策问题（决策树、决策表、5大准则） 3 第2章：主观概率和先验分布+第3章：效用函数 4 第4章： 随机性决策问题的决策准则（贝叶斯分析1）+ 第1次课堂测验 5 第4章：随机性决策问题的决策准则（贝叶斯分析2） 6 第5章：随机优势 7 第7章：多目标决策的基本概念 + 第2次课堂测验
考核方式： （1）课堂测验：30% （2）期末考试：70%
3
主要内容
第一部分：决策理论部分(第1章-第3章)
决策分析的基本概念； 决策问题的建模方法； 主观概率和先验分布； 效用理论。
第二部分：单目标决策(第4章-第6章)
严格不确定问题的决策准则； 风险型问题的决策准则(重点:贝叶斯决策)； 随机优势（难点）
决策理论与方法
1
教材及参考书
教材：
◦ 岳超源， 《决策理论与方法》，北京：科学出版社， 2003。
参考书：
◦ 陈珽， 《决策分析》，北京：科学出版社，1987。
◦ Paul Goodwin, George Wright. Decision Analysis for Management Judgment (Third Edition). John Wiley & Sons, 2004.
16
决策过程
问题
决
目标
策 信决 息策
反 馈
方案
分 析 方 法
评价
抉择 实施
行 为 研 究
17
例1: HP公司的决策问题
HP公司计划生产一种新型医疗设备，该设备 需要用到一种特殊的键盘。该键盘的生产和 制造，HP公司有二种选择：
◦ （1）自己生产 ◦ （2）对外采购
HP公司预计该新型医疗设备的销售存在三种 情况：
决策:decision making 决策论:decision theory 决策分析:decision analysis
15
1.1 决策的定义
通俗地说，决策就是针对问题“作出决定”。 狭义：决策就是作出决定的行为，或者说，
为了解决某个问题，从多种替代方案中选择 一种行动方案的过程 （这偏重于从“如何作 出”决策的角度去理解决策 ） 。 广义：决策是一个过程。这个过程大体包括 五个主要阶段，即提出决策问题、确定决策 目标、拟定备选方案、选择行动方案、决策 实施与反馈。
管理者： 制定决策 管理科学：运用合理的分析来改善决策的制定。
8
定量分析与定性分析
定量分析： 用数学语言进行描述。它是依据统计数据，建立数 学模型，并用数学模型计算出分析对象的各项指标 及其数值的一种方法。
定性分析： 用文字语言进行相关描述。它是依据专家个人的直 觉、经验进行分析判断，对分析对象的性质、特点、 发展变化规律作出判断的一种方法。
8 第9-1章：多属性决策（数据预处理+一般加权和法）+第9-2章：多属性决策 （AHP法、TOPSIS法等）
9 第10章：多目标决策 + 第3次课堂测验
10 总复习：课程总结+3次课堂测验解答+期末试卷分析+模拟试题
6
日期
3.2 3.9 3.16 3.23 3.30 4.6 4.13
4.20
4.27 5.4
◦ （1）差 ◦ （2）一般 ◦ （3）好
18
HP公司二种选择的优、缺点：
HP公司的决策问题：在三种销售情况下， HP公司是选择自己生产，还是对外采购。
◦ Robert T. Clemen. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis (2nd Edition). Duxbury Press, Belmont, USA. 1996.
2
教学及考核方式
本课程采用课堂教授为主，案例教学为 辅的教学方式，希望学生多参与课堂讨 论。
9
定量分析与定性分析
两者联系： 任何问题都可以采用定性分析和定量分析这两种方 法来评价、判断和研究，它们之间有不同也有联系。 定性分析与定量分析应该是统一的，相互补充的； 定性分析是定量分析的基本前提，没有定性的定量 是一种盲目的、毫无价值的定量；定量分析使之定 性更加科学、准确，它可以促使定性分析得出广泛 而深入的结论。
12
科学的方法
问题的确定 分析问题 建立模型
控制
软件求解实施ຫໍສະໝຸດ 案确定解决方案结果分析
13
1 决策的基本概念
1.1 决策的定义 1.2 决策问题的分类 1.3 决策分析的步骤 1.4 决策论的发展简史 1.5 决策与对策、运筹问题的区别 1.6 决策科学与经济学
14
1.1 决策的定义
第三部分：多目标决策(第7章-第10章)
多目标决策基本概念； 多属性决策（重点：方法的掌握）； 多目标决策（难点）。
4
学习目标
要求学生理解决策理论的内涵，掌握基 本的决策问题建模方法和决策算法。
培养学生观察问题、提出问题和分析问 题的能力，借助于决策模型和计算机软 件，使学生具备熟练运用所学的模型理 论和方法解决社会和经济管理实际问题 的能力。
优缺点： 相比而言，定量分析方法更加科学，但需要较高深 的数学知识，而定性分析方法虽然较为粗糙，但在 数据资料不够充分或分析者数学基础较为薄弱时比 较适用。
10
定量分析在组织决策中的位置
组织中存 在的问题
定量分析
评价与评估
定性分析
决策
11
定量分析在组织决策中的位置
所谓定量分析是指基于能刻画问题本质 的数据和数量关系，建立能描述问题的 目标、约束及其关系的数学模型，通过 一种或多种数量方法，求出最好的解决 方案。
常用方法
严格不确定问题的决策方法 不确定性决策的各类方法 贝叶斯决策 随机优势分析
层次分析法 TOPSIS法 ELECTRE法 PROMETHEE法
7
管理科学的本质
管理科学（Management science）是对与定 量因素（quantitative factors）有关的管理问 题，通过应用科学的方法（scientific approach ）进行辅助管理决策制定（aid managerial decision making）的一门学科（discipline） 。