东浩集团战略报告提纲

公司战略情况汇报提纲一、公司概况。

我们公司成立于20XX年，是一家专注于XXX领域的企业，致力于提供XXX 服务。

经过多年的发展，公司已经在市场上建立了良好的品牌形象，并取得了一定的业绩和市场份额。

二、市场分析。

当前，XXX市场竞争激烈，行业格局不断变化。

市场需求不断变化，消费者对产品和服务的需求也日益多样化。

同时，新技术、新模式的涌现也给市场带来了新的挑战和机遇。

三、竞争对手分析。

我们公司的主要竞争对手包括XXX公司、XXX公司等。

他们在产品技术、市场推广、客户服务等方面都有一定的优势，对我们构成一定的竞争压力。

四、公司战略目标。

为了应对市场的变化和竞争的挑战，我们制定了以下战略目标：1. 提升产品技术研发能力，推出更具竞争力的产品；2. 拓展市场渠道，提升品牌知名度和市场份额；3. 加强客户服务，提高客户满意度和忠诚度；4. 提高企业管理效率，降低成本，提升盈利能力。

五、战略实施计划。

为了实现上述战略目标，我们制定了以下实施计划：1. 加大研发投入，提升产品品质和技术含量；2. 拓展线下实体店和线上电商渠道，提升销售额；3. 建立健全的客户服务体系，提高客户满意度；4. 强化内部管理，优化流程，降低成本。

六、风险与对策。

在实施战略过程中，我们也面临着一些风险和挑战，主要包括市场风险、技术风险、竞争风险等。

为了应对这些风险，我们将采取相应的对策，包括加强市场调研和预测、加强技术创新和保护、加强竞争对手分析和应对等。

七、总结与展望。

总的来说，公司在当前市场环境下，面临着一定的挑战和机遇。

我们将坚定信心，保持战略定力，全力以赴实施好各项战略，力争取得更好的业绩和发展。

同时，我们也将不断学习和调整，以适应市场的变化和需求的变化，不断提升自身竞争力，实现可持续发展。

东浩集团战略报告提纲 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】东浩集团战略报告提纲－集团（草稿）1. 集团战略使命集团如何描述自己最终要达到的目标的图景？集团的每一个员工对集团未来的共识是什么？战略集团要为其股东提供怎样的价值？集团主要提供的产品和服务是什么集团的核心业务组合是什么为实现集团的价值，其将具备的核心竞争力都有哪些？未来三年战略目标集团不同业务的增长方式怎样大致采取什么样的时间安排来推进未来三年里，集团每年在财务上要达到怎样的目标？未来三年里，集团为实现其自身的发展战略，在业务运营上应达到怎样的目标有怎样的标志里程集团的人员发展上应达到怎样的目标？业务策略集团核心业务的客户、地域和价值链定位分别是什么集团在不同的业务领域要为其客户带来怎样的价值集团不同业务领域采取何种竞争方式不同业务领域的竞争优势在哪不同的业务领域将采取何种扩张方式？未来三年里，各业务在运营上各应达到怎样的目标有怎样的标志里程2. 集团战略产生的依据判断潜在市场机会及各行业的吸引力集团目前的业务领域面临哪些潜在的业务机会，集团可能面临哪些新行业机会（来自集团的宏观环境分析，见附录一）集团目前运作的行业及潜在进入的新行业的市场吸引力有多大（来自各子公司的微观行业环境分析，见附录一）根据市场吸引力对各行业进行分类，哪些行业吸引力很高哪些一般、哪些行业缺乏吸引力集团各业务的相对竞争力集团各业务的市场表现与主要竞争对手的差距在哪里弥补这些差距的难易程度怎样优势在哪里竞争对手获取这些优势的难易程度如何（来自集团内部能力分析和外部竞争对手分析，见附录一、二）集团的内部能力和资源与各行业竞争的关键成功因素比较，差距有多大获取这些能力的难易程度如何（来自集团内部能力分析，见附录二）根据最佳实践的分析，集团在哪些方面可以作为参考哪些地方由于最佳实践的特定条件和环境而不具可比性（来自集团内部能力分析和外部最佳实践分析，见附录一、二）综合上述比较分析，集团在各业务领域的相对竞争力各自大小如何？推荐的集团核心业务组合考虑集团现有的各业务以及新的可能业务方向，备选的核心业务组合都有哪些可能对其各自的优缺点考虑是什么针对各种业务组合方案，根据其市场吸引力及集团的相对竞争力进行排列，最具有可能性的业务组合方式（一种到三种）都有哪些？根据这几种最可能的业务组合方式，集团目前需要保持的业务有哪些需要资源倾斜大力发展的业务有哪些需要逐步建立能力开始发展的新业务有哪些需要逐渐退出的业务有哪些对于要发展的（新）业务，集团需要投入的资源有哪些可获取的资源有哪些投资以及成本多大对于要退出的业务，集团的操作模式如何退出成本有多大各种不同备选业务组合方案的预期收入、利润、现金流和投资回报的情况怎样从长期而言，哪一种能从最大程度上为集团带来经济利益对于所推荐的集团业务组合，可能的风险存在哪些？集团在各业务领域的定位和增长方式针对集团的能力定位和各业务的市场需求情况，各业务领域对所服务的客户类型定位原则怎样对提供服务的地域范围定位有何原则根据相关行业的价值链分析以及集团的业务定位，集团在各业务领域的价值链定位有何原则？3. 集团资本运作集团投资策略集团未来将形成怎样的投资理念？集团未来将形成怎样的投资格局？集团未来将具备哪些投资能力？例如战略性投资、地区机会性投资、金融性投资等不同投资类型不同投资类型的资本占用比重和预期的收益比重怎样？不同投资类型采取哪些不同的投资方式（例如战略性投资可选择自建、并购、联盟等方式，金融性投资可选择股票、债券、资金委托等方式），选择的原则是什么集团将建立起怎样的投资标准体系（投资质量标准、投资财务标准等）什么情况下可以增加投资、什么时候减少投资、什么时候观望？集团股权安排集团与上级之间的产权关系应如何设计？集团对不同的下属子公司应采取何种股权比例（哪些企业应当全资哪些应当控股、哪些参股、哪些联盟即可，股份参与的比例有多少）把集团下属子公司进行分类（根据是否符合战略发展方向分为核心企业、支持企业和外围企业；根据盈利情况可分为盈利企业、持平企业和亏损企业）明确集团对资本的态度（集团希望的最低资本效率是多少集团希望的资本放大比例有多少集团可以接受的最低控股比例是多少、集团可以承受的风险程度有多高）根据子公司的类型和集团对资本的态度设置不同子公司的股份比例集团应采取何种途径实现子下属企业的产权多元化？产权多元化有哪些途径例如引入其它非国有法人企业、战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等各种途径各具备哪些优劣势？哪几条途径比较合适东浩集团，比较可行？集团应采取怎样的控股模式？通常的集团控股模式有哪些例如垂直控股、交叉控股等模式各模式具有哪些优劣势？哪些模式对东浩集团比较可行？集团资源整合对应集团业务发展战略，下属企业将如何重组？对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的资产，保证资源配置给优先发展业务？对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的人员，保证资源配置给优先发展的业务资源整合过程中可能出现哪些问题，如何处理这些问题？4. 集团治理、管控和组织设计集团内部治理结构集团内部治理结构的组织（董事会、相关委员会、监事等）如何设置需要增删哪些机构每个机构尤其是董事会的人数、构成和职责如何设定董事会采取的议事程序是什么公司章程中哪些规则需要重新审定和修改采取何种办法选拔和撤销总经理、总经理的权利和职责是什么新的办法是否满足总经理在责任框架下具有独立经营自由的标准高管应有怎样的激励机制以保证高管为股东创造最大价值集团管控模式和组织建设集团将采取何种管控模式？集团对子公司的管控模式有哪几种各种管控模式适用何种情况不同管控模式中集团的角色定位是什么集团需具备哪些功能，采取哪些主要的控制手段东浩集团对不同子公司采取的管控模式是什么如何进行具体的控制集团整体的组织架构如何？新的集团战略对整体的组织提出哪些要求？集团整体的组织设置有哪些备选方案（例如各下属企业在组织管理上如何归类、按业务、地域或客户）不同方案的优劣势比较哪种方案对东浩集团比较可行集团整体的组织设置原则是什么具体方案怎样集团总部的职能部门和下属企业高管该如何设置和考核？集团总部需要增设和删除哪些职能部门，为下属企业提供必要的服务集团总部职能部门和下属企业高管人员的权利、职责定义是什么？如何对集团总部各职能部门和下属企业的高管进行绩效考核？集团文化建设集团将建立什么样的共享企业价值？集团的文化建设包括哪些内容（视觉、行为、价值观）集团将采取什么样的步骤在下属子公司中建立和推广集团文化？集团领导人在文化建设中应承担什么样的角色和责任？集团信息系统规划新的集团发展战略对信息系统提出哪些新的要求？集团的信息技术基础架构设计集团的信息技术应用架构设计集团的信息系统改进计划5. 战略实施集团的战略未来将分几个阶段实现？每个阶段的业务重点是什么？每个阶段要实现哪些目标进行哪些资源投入每个阶段的主要任务有哪些每个业务有哪些重点任务需要完成每个阶段的相关职能领域有哪些任务、目标？包括业务、投资、组织、信息系统等领域。

东浩集团战略报告提纲子公司内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）东浩集团子公司战略报告提纲1、战略研究1.1 外部环境分析子公司的外部环境分析侧重子公司所处的微观行业环境分析，主要分析子公司所处行业的各业务领域的吸引力。

另外，可汇总集团进行的宏观环境分析中与子公司密切相关的因素，综合考虑可能的外部机会1.1.1 宏观环境分析宏观经济环境分析政治法律环境分析技术环境分析社会文化环境分析根据对四方面宏观环境的分析，总结对本公司业务的影响以及所带来的发展机会。

1.1.2 行业环境分析行业结构、特征和趋势行业的现状行业总体规模有多大、过去五年的增长情况如何？行业的宏观运行状况如何，例如盈利水平怎样、供求状况如何？行业目前存在哪些问题？与行业相关的政策有哪些这些政策对行业内的公司有什么影响行业基本特征行业是否具有垄断性特征资源依赖型、资金依赖性、周期性等特征和其它特征行业存在哪些系统风险？这些特征和风险对行业内的竞争者有哪些影响？行业结构行业的成熟度如何，处于什么时期？目前行业内的竞争者数量有多少？竞争的集中程度如何行业前五名（或十名）市场份额占多少当前竞争者对潜在进入者有什么样的反应？行业进入壁垒有多高，主要的进入壁垒是什么资金、经济规模、技术、渠道网络、顾客认知的品牌或其它行业有哪些专用资产、退出壁垒有多高？供应商状况如何供应商数量供应商是否掌握主动，掌握行业核心资源、控制最终提供给客户产品或服务的关键要素供应商的前向整合能力有多强顾客的游谈判能力有多强顾客的后向整合能力有多强是否有强有力的替代品替代品的威胁有多大替代品供应商的能力如何行业价值链侧重及未来发展行业价值链有哪些环节？价值链不同环节的主要功能和核心活动是什么？价值链不同环节的成本结构如何？价值链不同环节对客户价值的贡献如何？价值链不同环节的盈利性怎样？价值链不同环节的未来比重会发生什么样的变化？行业发展趋势行业未来增长潜力有多大，未来规模有多大？行业结构未来会发生哪些变化行业内不同的力量会发生哪些变化影响行业发展的主要因素会发生哪些变化，例如技术的变化？这些因素的变化将带来行业的哪些改变？行业关键成功要素行业成功的关键要素有哪几点？这些关键成功因素的具体表现是什么为什么具备这些要素是行业内竞争者成功的必备条件2 市场需求分析行业有哪些主要的细分市场，例如按产品划分的细分市场、按客户划分的细分市场、按地域划分的细分市场）各细分市场的规模有多大，过去五年的增长状况如何？各细分市场未来的增长潜力如何？影响各细分市场需求的推动因素有哪些？影响各细分市场需求的推动因素未来将发生哪些变化客户需求调查结果有哪些启示（客户结构、人口统计因素、消费偏好、消费习惯、客户满意度、购买行为等）3 竞争对手分析竞争对手的策略意图是什么目前的主要战略行动有哪些竞争对手具备什么样的核心能力其竞争优势有哪些竞争对手的市场表现如何例如市场占有率、收入规模、主要业务、客户和地域的市场存在情况市场知名度如何竞争对手的财务状况如何例如盈利性如何抗风险能力如何资本实力如何、资产运营状况怎么样竞争对手的主要资源有哪些例如政府关系如何是否有强有力的股东是否有很强的融资渠道是否掌握了关键技术是否有良好的人才储备或其它竞争对手目前的业务系统是社么？产品/服务系列有哪些？竞争对手的下一步有什么计划？4 最佳实践分析行业内领先者的业务模式是什么？行业内领先者在各职能领域具备哪些特征？不同业务模式都具备哪些相同要素？总结最佳实践的关键指标体系最佳实践案例探讨1.2 内部能力分析1.2.1 重新审视公司战略公司目前的使命和战略目标是什么是否已描述清晰，是否符合外部环境的变化和未来的发展趋势是否符合集团对子公司业务的定位公司目前的主营业务范围是什么目前核心业务领域是否有明确的定位，定位是否合理、准确公司目前具备的核心能力是什么能否与公司的战略目标相一致公司总体和各业务领域的财务表现如何，例如近五年的总收入、利润情况和增长情况；公司的盈利能力如何资本运用效率如何偿债能力如何公司的业务发展情况如何在行业中的市场地位如何市场份额多大针对行业关键成功要素的能力如何公司在所处市场的增长潜力如何公司对集团的贡献如何？包括收入贡献、利润贡献、资源贡献、现金流贡献、其它贡献。

东浩集团三年改革发展行动纲要提纲－集团（讨论稿）1. 战略方向1.1 使命▪集团如何描述自己最终要达到的目标的图景？1.2 战略定位▪集团如何实现国有资产的保值增值？▪集团主要提供的产品和服务是什么？集团的核心业务组合是什么？▪为实现集团的价值，其将具备的核心竞争力都有哪些？2. 发展目标▪未来三年里，集团每年在财务上要达到怎样的目标？▪未来三年里，集团为实现其自身的发展战略，在业务运营上应达到怎样的目标？有怎样的标志里程？▪集团不同业务的增长方式怎样？大致采取什么样的时间安排来推进？3. 业务策略▪集团核心业务的目标客户类型、目标地域范围和目标价值链定位分别是什么？集团在不同的业务领域要为其客户带来怎样的价值？▪集团不同业务领域采取何种竞争方式？不同业务领域的竞争优势在哪？▪不同的业务领域将采取何种扩张方式？▪未来三年里，各业务在运营上各应达到怎样的目标？有怎样的标志里程？4. 资本运作4.1 投资策略▪集团未来将形成怎样的投资理念？▪集团未来将具备哪些投资能力？例如战略性投资、地区机会性投资、金融性投资等不同投资类型▪不同投资类型的资本占用比重和预期的收益比重怎样？▪不同投资类型采取哪些不同的投资方式？（例如战略性投资可选择自建、并购、联盟等方式，金融性投资可选择股票、债券、资金委托等方式），选择的原则是什么？▪集团将建立起怎样的投资标准体系？（投资质量标准、投资财务标准等）什么情况下可以增加投资、什么时候减少投资、什么时候观望？▪集团对进行的投资应采取怎样的控股模式，例如垂直控股、交叉控股等？各模式具有哪些优劣势？哪些模式对东浩集团比较可行？4.2 融资策略▪集团的融资政策是什么？其中融资的质量标准是什么（成本、风险、期限）？将形成怎样的融资决策制度？（融资决策权如何在母子公司中划分？融资执行主体和使用主体如何规定？）▪集团的最佳资本结构是什么？如何配合投资和自身的现金流状况？未来的融资规模有多大？应保持怎样的财务杠杆？融资方式有哪些？时间进度如何安排？▪集团未来采取哪些融资渠道？例如银行借款、国内主板上市、国外主板上市、发债等？▪如何对子公司进行融资监控？如何帮助子公司进行融资？▪如何控制融资风险？4.3 资源整合▪对应集团业务发展战略，下属企业将如何重组？▪对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的资产，保证资源配置给优先发展业务？▪资源整合过程中可能出现哪些问题，如何处理这些问题？5. 管控模式5.1 管控关系▪集团对不同的子公司将采取何种管控关系？是运营型、战略控制型、战略设计型还是财务控制型？▪各种管控关系的工作重点在哪里？应关注哪些指标？▪新的集团战略对集团组织提出哪些要求？▪集团整体的组织设置原则是什么？有哪些备选方案？（例如各下属企业在组织管理上如何归类，按业务、地域或客户？）▪不同方案的优劣势比较？哪种方案对东浩集团比较可行？5.2 股权结构▪集团对不同的下属子公司应采取何种股权比例？哪些企业应当全资？哪些应当控股、哪些参股、哪些联盟即可，股份参与的比例有多少？▪集团应采取何种途径实现其下属企业的产权多元化？例如引入其它非国有法人企业、战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等？5.3 高管管理▪采取何种办法选拔和撤销总经理、总经理的权利和职责是什么？新的办法是否满足总经理在责任框架下具有独立经营自由的标准？▪高管应有怎样的激励机制？以保证高管为股东创造最大价值？▪集团总部的职能部门的高管如何进行考核？下属企业的高管如何进行考核？5.4 文化建设▪集团将建立什么样的共享企业价值？▪集团的文化建设包括哪些内容（视觉、行为、价值观）？▪集团将采取什么样的步骤在下属子公司中建立和推广集团文化？▪集团领导人在文化建设中应承担什么样的角色和责任？6. 实施步骤▪集团的战略未来将分几个阶段实现？▪每个阶段的业务重点是什么？▪每个阶段要实现哪些目标？进行哪些资源投入？▪每个阶段的主要任务有哪些？每个业务有哪些重点任务需要完成？▪每个阶段的相关职能领域有哪些任务、目标？包括业务、投资、组织、信息系统等领域。

东浩集团三年改革开展行动纲要提纲－子公司〔讨论稿〕1．战略方向1.1使命▪子公司如何描述自己最终要到达的目标的图景？1.2战略定位▪子公司要为其股东提供如何样的价值？▪子公司要紧提供的产品和效劳是什么？子公司的重点细分市场是什么？▪子公司业务的目标客户类型、目标地域范围和目标价值链定位分不是什么？子公司要为其客户带来如何样的价值？▪子公司将采取何种竞争方式？其核心竞争优势在哪？▪子公司业务将采取何种扩张方式？2．开展目标▪今后三年里，子公司各业务每年在财务上要到达如何样的目标？▪今后三年里，子公司为实现其自身的开展战略，依据其行动步骤，在业务的运营上应到达如何样的目标？有如何样的标志里程？▪子公司业务的增长方式如何样？大致采取什么样的时刻安排来推进？3．战略保障3.1组织架构▪依据子公司所制定的业务开展战略要求，当前的组织架构应该作出如何样的调整才能满足业务的需要？▪依据子公司所制定的业务开展战略要求，当前的绩效体系应该如何样调整才能保证业务目标的实现？3.2治理及业务流程▪依据子公司所制定的业务开展战略要求，当前的治理和业务流程应该进行如何样的设计和调整？还有哪些不完备的流程需要进行补充设计？▪相应的治理及业务流程的设计对子公司的组织架构产生如何样的碍事？4．实施步骤▪子公司的战略今后将分几个时期实现？▪每个时期的业务重点是什么？▪每个时期要实现哪些目标？进行哪些资源投进？▪每个时期的要紧任务有哪些？每个业务有哪些重点任务需要完成？▪以什么里程碑对这些任务的实施进行检验？各个检验点的指标有哪些？指标值是多少？附录一：战略依据1．潜在市场时机及行业吸引力分析2．子公司相对竞争力分析3．推举的子公司业务开展战略附录二：外部环境分析1．与子公司所处行业相关的宏瞧环境分析▪经济、政治、技术、文化▪特不事件：WTO、世博会2．行业结构、特征和趋势分析3．市场需求分析4．竞争对手分析5．最正确实践分析附录三：内部能力分析1．重新批阅公司战略2．公司运营状况评估3．公司组织和治理能力评估4．公司资源评估。

东浩集团管控模式报告一.集团管控模式介绍1.1背景19世纪末、20世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。

随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。

随着世界经济一体化的发展和科学技术的进步，企业的扩张越来越快，规模也越来越大。

一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的管理水平以及多元的文化背景，已经对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的影响。

为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。

进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。

然而，由于受传统计划经济的影响，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象，如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地方还存在相当严重的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部管理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。

东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。

成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。

然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。

随着对这些问题认识的加深，外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。

“资产经营”，也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”，这里包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。

通过对国际先进管理经验和思想的分析及总结，结合东浩集团的实际，选择适合自身特点的管理方法，对集团业务的健康发展将产生巨大的推动作用。

东浩集团三年改革发展行动纲要提纲－子公司（讨论稿）1．战略方向1.1 使命▪子公司如何描述自己最终要达到的目标的图景？1.2 战略定位▪子公司要为其股东提供怎样的价值？▪子公司主要提供的产品和服务是什么？子公司的重点细分市场是什么？▪子公司业务的目标客户类型、目标地域范围和目标价值链定位分别是什么？子公司要为其客户带来怎样的价值？▪子公司将采取何种竞争方式？其核心竞争优势在哪？▪子公司业务将采取何种扩张方式？2．发展目标▪未来三年里，子公司各业务每年在财务上要达到怎样的目标？▪未来三年里，子公司为实现其自身的发展战略，根据其行动步骤，在业务的运营上应达到怎样的目标？有怎样的标志里程？▪子公司业务的增长方式怎样？大致采取什么样的时间安排来推进？3．战略保障3.1 组织架构▪根据子公司所制定的业务发展战略要求，当前的组织架构应该作出怎样的调整才能满足业务的需要？▪根据子公司所制定的业务发展战略要求，当前的绩效体系应该怎样调整才能保证业务目标的实现？3.2 管理及业务流程▪根据子公司所制定的业务发展战略要求，当前的管理和业务流程应该进行怎样的设计和调整？还有哪些不完备的流程需要进行补充设计？▪相应的管理及业务流程的设计对子公司的组织架构产生怎样的影响？4．实施步骤▪子公司的战略未来将分几个阶段实现？▪每个阶段的业务重点是什么？▪每个阶段要实现哪些目标？进行哪些资源投入？▪每个阶段的主要任务有哪些？每个业务有哪些重点任务需要完成？▪以什么里程碑对这些任务的实施进行检验？各个检验点的指标有哪些？指标值是多少？附录一：战略依据1．潜在市场机会及行业吸引力分析2．子公司相对竞争力分析3．推荐的子公司业务发展战略附录二：外部环境分析1．与子公司所处行业相关的宏观环境分析▪经济、政治、技术、文化▪特殊事件：WTO、世博会2．行业结构、特征和趋势分析3．市场需求分析4．竞争对手分析5．最佳实践分析附录三：内部能力分析1．重新审视公司战略2．公司运营状况评估3．公司组织和管理能力评估4．公司资源评估情感语录1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了11.如此情深，却难以启齿。

东浩集团资本运营规划一、背景为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。

进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。

随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。

东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。

成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。

尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。

2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。

在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。

而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。

因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。

另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。

这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。