领导力发展6阶段—拉姆查兰

《领导梯队》简析作者：拉姆·查兰如果问一位企业家：“未来十年您面临的最大挑战是什么？”恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养。

是的，人才便是企业的第一资源，而《领导梯队》则告诉我们，如何把合适的人才放在最合适的领导层级上，最大限度地运用人才而使公司更为快速地发展。

下面我们以问答的形式解剖《领导梯队》此书。

1、问：如何理解“领导梯队”？答：把领导力发展分为六个阶段，分别为：从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到管理事业部、从管理事业部到管理业务群组、从管理业务群组到管理全集团。

2、问：为什么要把领导力发展分为六个阶段呢？答：因为六个阶段分别对应着公司职能的七个岗位：个人贡献者（管理自我）、一线经理（管理他人）、部门总监（管理经理人员）、事业部副总经理（管理职能部门）、事业部总经理（管理事业部）、集团高管（管理业务群组）、首席执行官（管理全集团）。

3、问：领导梯队的核心观念是什么？答：1）从公司体制内部提拔高素质人才，一是比外来人员熟悉公司运作流程，能更好更快地投入当前的工作中；二是公司自身培养的人才对公司有较高的忠诚度，跳槽率低。

2）追求能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配。

4、问：为什么企业要借鉴这一套“领导梯队模型”？答：因为很多企业把人员配置在错误的领导层级。

举个例子，经理级别固然要承担部分业务，但更多的是安排部门的工作计划、知人善用、分配工作等，以便更好地提高整个部门的绩效。

如果一个经理总是做下一层级的业务工作，而忽略领导团队的工作，那么意味着不仅在做低于他薪水级别的工作，浪费公司资源，而且由于缺少对部门的工作规划，还会导致团队绩效的低下。

所以，“领导梯队模式”便是让企业回归基础性管理，追求能力与岗位的匹配。

简单的说，一个企业若想要获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色且符合岗位能力的领导者。

领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。

随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。

1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。

无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。

随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。

当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。

如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。

担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。

工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。

结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。

事实上，岗位是经理，思维却是业务员。

例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。

一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

作者｜拉姆·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士（DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。

代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。

导言：领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。

如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。

作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。

能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。

员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。

拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。

在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。

无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：1.把下属提出的问题当成是障碍；2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；第二阶段转型从管理他人到管理经理人员在第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。

管理学大师拉姆·查兰说：不要处理低层级的事情领导力是一项稀缺资源。

大多数人，甚至很难用三言两语说清楚“领导力”到底是什么。

领导力是什么？有多少领导力才足够当leader？该怎么提升领导力？北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮认为：“领导力是职场人自身所渗透出的气质，而领导则是外界赋予的权利，当下中国职场人都面临着建立领导力的难题。

”《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，作者拉姆·查兰是全球著名的管理咨询大师、畅销书作家，被誉为“当代德鲁克”，在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务什么是领导力？这本书给出了一个模型，可以帮你非常形象地认识领导力，并检查自己和公司其他人的领导力。

这本书的内容主要有4个部分：领导梯队模型是什么；领导者晋升后，需要从哪些方面进行转型；领导梯队模型的作用有哪些；使用领导梯队模型，需要注意什么问题。

6个领导力阶段先说第一个部分，领导梯队模型是什么？基于GE的百年实践，拉姆·查兰把领导梯队分成了6个阶段——在大公司，一个普通员工的成长路径为：一线员工、主管、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官6个阶段，这涵盖了职场人发展的完整路径。

为什么这么划分？其依据是岗位对人的要求不同，员工需要管理和负责的东西不同。

我们挨个儿来看一下。

从一线员工到主管，是领导力晋升的第一步，也是最重要的一步。

员工的技能，需要从管理自我，转变为管理他人。

管理者对原有工作方式进行第一次调整，从自己做事，转变为带队伍做事。

很多人在这一个阶段，需要1年的时间才能转换顺畅。

第二步，从主管到总监，听起来好像是自然而然就可以跨过去的，其实大错特错。

这一阶段跟第一个阶段最大的不同是，从这个阶段起，管理者需要做纯粹的管理工作了。

第三步，从总监到事业部副总经理，听起来又是非常相似，实际上，却存在着显著的差异。

在这个阶段，一，管理者需要管理自身专业以外的工作，二，需要兼顾多个部门的需求和利益，三，需要学会向下跨两个层级进行沟通。

拉姆·查兰：从基层晋升到CEO，必须历经6次质变整理自机械工业出版社《领导梯队》作者｜拉姆·查兰拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

当下中国的企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。

从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。

无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：1.把下属提出的问题当成是障碍；2.3.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；4.5.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；6.7.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。

直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型？1.让初任经理清楚地知道新岗位的要求，并为转型提供必要的培训；2.3.确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么；4.5.定期提供反馈和教练辅导，如果遇到困难就采取措施帮助他们解决。

从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。

但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。

部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。

可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。

如何帮助部门总监实现领导力转型？1、让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别，必须有适合的目标和标准：•工作效率提高的程度；•教练辅导的频率和效果；•提升和为其他部门输送一线经理的人数；•工作中的团队合作和新领域的团队合作；•新任一线经理的成功率；•工作质量提高的幅度。

拉姆查兰的《领导力梯队建设》一书被培训行业视为领导力的圣经，拉姆▪查兰在《Leadership Pipeline》这本书里重点强调的三个关键点：1）领导力建设应以“绩效”和“成果”为导向；2）领导力是一种在组织“机体”内流动的“能量”。

一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题；3）关注和聚焦于各层级管理者在领导力“转变期”面临的挑战和困境，是帮助他们有效提升、质变的。

遗憾的是多数企业在领导力建设方面忽视了这三点，见树不见林。

使得领导力建设缺乏系性。

比如，一家企业不惜花一百多万建“领导力模型”，设计了一系列领导力维度、指标、词典、定义。

然后，以为可以通过行政命令、加大考核的手段就可以把“领导能量”在组织中建立起来。

这种自欺欺人、劳民伤财的做法，最多进行了一场所谓“领导力模型”的运动，这种东西怎么可能有生命力呢？一、领导力系统发展的六个阶段1. 管理自己2. 管理他人3. 管理经理人员4. 管理职能部门5. 管理事业部6. 管理集团7. 每个阶段的根本区别1) 领导技能——胜任新职务所需要的新能力。

2) 时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。

3) 工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。

二、阶段一：从管理自我到管理他人1. 案例分析：技术经理李洋2. 由专业向管理的转变3. 一线经理的角色定位4. 一线经理所应学习具备的技能1) 工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估三、阶段二：从管理他人到管理经理人员1. 个人贡献向团队贡献的完全转变2. 部门经理的角色定位3. 第二阶段所应具备的技能1) 选拔人才担任一线经理2) 分配管理工作3) 评估下属经理和辅导下属经理4) 从战略问题和全局利益入手四、阶段三：从管理经理人员到管理职能部门1. 单一部门向多个部门管理的转变2. 做好高级副职的角色定位与心态3. 第三阶段所应具备的技能1) 跨部门的沟通与协作2) 擅长制定战略规划3) 统筹业务部门的战略规划4) 跨层级的沟通五、阶段四：从管理职能部门到事业部总经理1. 实现由副职向正职的跨越2. 从部门的角度评估计划到业务单元的赢利和长远发展3. 第三阶段所应具备的技能1) 对可持续科学发展观的理解2) 做好业务单元内所有部门的指挥协调3) 长远目标与近期目标的结合4) 制定经营策略的能力5) 抓好全局的谋事能力六、阶段五：从事业部总经理到集团高管1. 集团高管的角色与职责定位2. 集团高管所应具备的核心技能1) 评估资金调拨2) 人员配置战略规划3) 培养事业部总经理4) 投资策略选择与盈利分析5) 评估自己的核心能力七、阶段六：从集团高管到首席执行官1. 从管理技能向经营理念的转变2. 对于角色的从新认知3. 首席执行官的核心技能1) 做好决策2) 协调外部发展联系3) 建立整体的执行运营机制4) 系统建设抓好三个关键：抓人才、抓制度、抓文化5) 首席执行官的育文能力。

拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今）：男，国籍：美国，是当代最具影响力的管理咨询大师。

代表性客户：通用电气（GE）、杜邦公司、福特汽车、美洲银行、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家银行、汤姆森集团等。

变化•企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长要求•企业想要成功，就必要在各个领导层拥有出色的领导问题•企业内部培养领导人才缺乏系统性和完整性现象•领导梯队建设缺少有效方法并存在四大问题：临时抱佛脚、无从下手、拔苗助长、重事轻人时间管理重新配置时间精力资源，决定如何高效工作领导技能培养胜任新职务需要的新能力，提升领导力工作理念更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点领导力转型的三大核心首席执行官（从战略到使命）集团高管（从全责到战略）事业部总经理（从协调到全责）事业部副总经理（从用人到协调）部门总监（从带人到用人）一线经理（从做事到带人）领导力发展的六个阶段馬第一阶段：一线经理从做事到带人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念重视管理工作而不是亲力亲为通过他人完成任务领导技能工作计划知人善用分配任务激励员工教练辅导绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上一线经理专线所遇到的挑战忽略与直接下属沟通的重要性不愿意花时间去倾听下属的意见仍按以往的工作套路完成工作直接帮下属完成工作，事必躬亲无法提高下属胜任力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官无法提高下属胜任力u 把下属提出的问题当作是障碍u 补救下属工作失误，而非教会其如何正确完成挑战性工作u 拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败u 没有给予足够支持和建立员工的文化价值观一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官让初任经理清楚的知道新岗位的要求，并未转型提供必要的培训明确要求确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么确认困难定期提供反馈和教练辅导，如果遇到苦难就采取措施帮助他们解决定期辅导直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型炮第二阶段：部门总监从带人到用人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念管理工作比个人贡献重要重视其他部门价值和公司整体利益领导技能选择人才担任一线经理为一线经理分配管理工作教练辅导评估一线经理的进步超越部门，全局性考虑污染难题，有效协作时间管理部分时间用在管理工作上一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官•部门总监往往负责公司人员最集中的部门人员多•部门总监完成绝大部分生产性任务，该结果直接与公司的产品与服务紧密相连关联紧•部门总监的工作质量和工作效率很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势决定性部门总监的工作特点清晰知晓自身工作的关键性意识到管理员工和管理经理人员的差别建立合适的目标和标准一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官关键差别标准如何帮助部门总监实现领导力转型一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官定量工作效率提高的程度教练辅导的频率和效果提升和为其他部门输送一线经理的人数工作中的团队合作和新领域的团队合作新人一线经理的成功率工作质量提高的幅度定性明确所有标准中，最重要的是培养一线经理部门总监必须有全局战略，并将高层战略向下属传达解释，帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者目标和标准車第三阶段：事业部副总经理从用人到协调一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念大局意识长远思考开阔视野重视未知领域领导技能新的、高超的沟通技巧制定业务战略实施计划与其他部门协作，兼顾多部门利益需求协作的同时争夺资源时间管理花时间学习本专业以外的知识一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官五大关键要求成熟度拥有战略思维制定职能战略管理整个职能部门综合学习能力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官专注只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物难点无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低谷不熟悉的领域价值成熟度一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官拥有战略思维明白其他领域的职责和对公司的贡献明白对公司有贡献领域与自身职能之间的相互影响战略要素战略目标：人们在行动之前就已经确定的行动结束时的预期结果，代表这种结果的是相关战略要素的组合格局及其数量程度战略灵敏度：衡量实施战略的主体对各个战略要素对变化的反应速度的指标。