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国外企业大学的发展经验国外企业大学的发展经验摘要：20世纪80年代以来，全球出现了兴办企业大学的热潮。
本文介绍了国外企业大学的发展状况。
基于文献调研，分析了国外企业大学的成功因素。
对国内的一些企业进行了问卷调查，了解其在职工教育和企业大学方面的举措。
就今后我国如何发展企业大学提出了建议。
关键词：企业大学成功经验企业大学是一种由企业出资建立的新型教育培训组织，通过各种有计划的学习活动来推动个人和组织的学习，推动知识及智慧的发展，以支持企业实现其使命。
它是现代化企业有效提升核心竞争力和保持独特性的重要手段和战略之一。
在企业高速成长时，企业大学有助于解决企业员工素质提升和人才储备的需要；在企业转型时，企业大学可以帮助企业解决文化变革带来的问题。
此外，企业大学还可以帮助企业获得供应商、客户以及战略伙伴的认同，在对它们进行质量控制和技术支持的同时，加强战略同盟关系。
2010年全球企业大学的数量将达到3700所[2].著名的《财富》杂志年度排行的世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学[1].Renaud－Coulon（2002）的研究显示：法国共有30所企业大学；英国有12所；德国有5－10所；北欧各国和荷兰则不超过5所；澳洲和东南亚的大型企业也开始建立自己专门的教育机构[3].目前，兴办企业大学之风正在波及全球大大小小的企业，甚至政府。
例如，英国政府于1998年创建的产业大学（University for Industry），就是一所政府主办的公私合作性质的企业大学，其目的就是提高企业竞争力和员工的就业能力。
它定有两项战略目标：激励企业与个人对终身学习的需求；提高学习的有效性并拓宽学习途径。
二、国外企业大学成功经验分析业内人士公认，有些企业的大学非常成功，如美国的摩托罗拉、通用电气、英特尔、微软、IBM、甲骨文、惠普，德国的西门子、戴姆勒－克莱斯勒公司、贝特尔斯曼等公司的企业大学，但同时也有一定数量的企业大学逐渐销声匿迹了。
中国企业大学的困境与出路自1993年摩托罗拉大学在中国创立之日起，企业大学在中国的发展历史已经超过了20年。
据不完全统计，目前全国已经有上千家企业大学。
但由于对企业大学的认知和研究还存在很多空白，企业大学的发展仍处于“摸着石头过河”的阶段；加上各个企业的发展阶段不同，企业大学也就呈现出“百花齐放”的状态。
但是，在企业大学表面繁荣之下，却隐藏着重重危机：不少企业大学遭遇了发展瓶颈，甚至陷入了进退两难的境地。
难道是企业大学在中国水土不服吗？经过研究，我们发现国内的企业大学碰到了以下问题与困境。
困境一：有些老板看到其他公司建立了企业大学，就要求人力资源部门也建立企业大学。
结果挂了牌子，却没有后期投入，没有实际业务，建立起来的企业大学就成了空壳，成了摆设。
困境二：企业大学成立后，公司非常重视，投入了大量的资金和资源，也聘请了外部机构进行设计与规划，列出了庞大的课程体系。
但做了几年后，发现课程规划很难实施，公司上下怨声载道。
由于庞大的项目无法继续实施，企业大学陷入进退两难的境地。
困境三：企业大学表面上办得很热闹、风光无限，但实际上是一个建立在沙滩上的大厦，缺乏坚实的基础，仅靠几个时髦的工具来点缀，并没有给企业带来真正的价值。
困境四：企业大学为企业做了很多工作，开展了大量培训，设计了不少课程，也受到了员工的欢迎，但老板总觉得没有达到他的期望，认为没有实现建立企业大学的初衷。
企业大学的“初衷异化”是其陷入困境的一个极为重要又极易被忽视的原因。
要想破解困境，必须回归原点，找到企业大学建设的初衷，然后思考：在在建设企业大学的过程中，为何初衷会被异化，致使企业大学失去了正确的发展方向？初衷异化：企业大学困境之因所谓“初衷异化”，是指企业大学在创建时被赋予的初衷或原初目的在企业大学运营中被异化了。
异化，是在人类和组织中普遍存在的一种现象。
按照马克思主义观点来看，异化是人的物质生产与精神生产及其产品变成异己力量，反过来统治人的一种社会现象。
出版物刊名： 中国远程教育
页码： 66-68页
年卷期： 2012年 第2期
主题词： 企业大学;大学建设;摩托罗拉大学;行业专家;惠普;联合会;国内外;校长
摘要：与闰晓珍相识已经三年有余，那时她还在摩托罗拉大学任校长，她的睿智从容，以及在企业大学领域的深入研究给我留下了深刻的印象，所以在我刊开辟专门报道企业大学的空间时我们自然而然地想到了她。
她非常爽快地接受了采访邀请，访谈在惠普大厦进行，我们交流的内容并不局限于惠普大学，或者摩托罗拉大学，作为亚太企业大学联合会核心理事，惠普大学联席校长，她重点阐述了国内外企业大学的差异，企业大学建设中应关注的问题，行业未来走势等等。
一如印象中的那样，闰晓珍还是那么健谈、淡定，以行业专家的角度阐述了自己的观点。
企业大学建设之思路企业大学是指由企业自建的专门为员工提供教育培训和终身学习机会的教育机构。
随着全球经济竞争的加剧和知识经济的发展，企业大学在现代企业中起到越来越重要的作用。
本文将探讨企业大学建设的思路，并提出相应的建设策略。
首先，企业大学的建设需要考虑到企业的发展战略和需求。
企业大学应该紧密围绕企业的战略目标，根据企业所面临的市场竞争环境和技术发展趋势，确定培训课程的设置和内容。
比如，面对数字化转型的时代背景下，企业可以加强IT技术培训，提升员工的数字化能力。
同时，也要关注员工的职业发展需求，为员工提供继续学习的机会，提高员工的工作满意度和忠诚度。
其次，企业大学的建设需要完善教学资料和教学设施。
企业应该投入足够的资源来建设先进的教学设施，如培训中心、图书馆、实验室等，为员工提供良好的学习环境。
同时，还要建立完善的教学资料库，为员工提供各种相关的教材、课件和学习资源，方便员工进行学习和复习。
此外，企业大学也可以利用在线学习平台，实现远程学习和在线交流，为员工提供更加便利和灵活的学习方式。
第三，企业大学的建设需要注重培养师资队伍。
企业应该培养一支高水平的教师队伍，他们能够将组织和管理知识转化为实际操作的技能。
企业可以通过与高校合作，邀请外部专家和教授来担任教学岗位。
同时，还要鼓励企业内部员工参与教学工作，培养员工的教学技能和领导能力。
通过这种方式，可以提高教师队伍的质量，并且与企业的文化和价值观相契合。
第四，企业大学的建设还需要做好评估和反馈机制。
企业应该建立起完善的学习评估机制，对员工的学习成果和学习效果进行评估和反馈，及时发现问题并加以改进。
同时，还要鼓励员工参与学习和教学评估，提供他们的建议和意见，增加员工的参与感和归属感。
通过持续的评估和反馈，可以不断改进企业大学的教育培训体系，提高教育培训的质量和效果。
最后，企业大学的建设还需要注重与外部资源的合作。
企业可以与高校、研究机构、行业协会等建立合作关系，共享资源，加强互学互鉴。
企业大学发展脉络及启发摘要：企业大学作为一种新的教育形态引进我国。
通过探究国外企业大学的发展规律及成功经验，来为国内的企业大学提供学习、借鉴，并对未来的发展方向进行分析。
同时，通过分析企业大学，对传统大学的缺陷进行思考，探讨解决之道。
关键词：企业大学传统大学反思企业大学是一种有别于传统大学教育及职业教育的一种新的教育形态，其发展历史不过短短几十年。
企业大学的出现，说明了传统的教育模式不能满足企业生存发展的需要，显示了传统教育的缺陷，同时，也是对传统教育的有效补充。
通过对比美国企业大学的发展脉络，来检视中国企业大学的发展方向，启发传统大学在课程设置上的调整思路。
一、国外企业大学的简况企业大学的概念最初起源于20世纪50年代，美国的沃尔特?迪士尼公司。
但其存在却在更早的时候，早在1927年，通用汽车公司的GMI就有企业大学的性质与功能。
时至今日，《财富》500强企业中，有近80%的企业已经拥有或正在创建自己的企业大学，其中，美国的企业大学最为突出。
虽然至今尚无统一的对企业大学的定义，但企业大学的特色是清晰明确的。
企业大学是由企业自主建立及管理的教育性组织，其根本目的是为企业发展服务的。
1、企业大学的存在形式企业大学是企业发展应运而生的产物，也有着深深的时代烙印。
如相对早期的摩托罗拉公司的企业大学，就是以实体学校的形式存在，其总部在伊利诺伊州，全球有24个分校。
其中中国分校成立于1993年，分别位于生产基地天津的培训中心及北亚总部北京。
摩托罗拉大学遍布全球的状况与其全球战略是相辅相成的，其重要的生产基地及市场战略要地都会相应的设立自己的大学，来满足公司对人才的专业要求。
这可以方便快捷的满足对员工的培训要求，同时，也为不同地区的员工交流提供了平台。
而随着科技的发展，另一种形式的企业大学也开始普遍，即虚拟的网络校园，代表有电脑巨头Dell的企业大学就是虚拟的存在。
科技的进步使这种即时、基本没有限制的学习方式成为可能，不仅提高了效率，对于培训成本也是一种节约。
企业大学之道企业大学企业大学又称公司大学，是指由企业出资，以企业高管、教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研究、互动教学等手段，一培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的一种新型教育体系。
自1955年全球第一所企业大学——GE克劳顿学院在全球迅速普及。
据预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所，未来，企业大学有可能超越传统大学，成为成人职场教育及终身学习的主流。
1993年，摩托罗拉率先将企业大学这一理念和形式引入中国，1998年第一家中国的企业大学春兰学院宣告成立。
目前已有超过200家中资企业设立了企业大学。
企业大学分类按照开放程度不同，去也大学可分为内向型和外向型两种，内向型企业大学主要服务于企业内部的员工培训，并不对外开放，如麦当劳大学、GE克劳顿学院。
外向型企业大学又可分为两类，一种仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系，主要目的是支持自身业务发展，如爱立信学院、摩托罗拉大学；另一种则是面向全社会、主要目的是提供企业形象或实现经济效益，如惠普商学院。
世界知名企业大学GE克劳顿学院GE克劳顿管理学院始于1956年，是世界上第一家企业大学。
GE被誉为“CEO摇篮”，世界500强企业中，有168位CEO出身GE，接受过GE克劳顿学院的培训，GE克劳顿学院被《财富》杂志称作“美国企业的哈佛”。
作为一所内向型企业大学，每年约有6000名GE高管在此接受培训，学院的教员由GE高层担任，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇、现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特等。
惠普商学院惠普商学院是一所完全面向市场、针对外部客户提供培训服务的企业大学。
自成立以来，惠普商学院以其独有的“惠普特色”（所有讲师均由惠普任职多年，有丰富业务及管理经验的中高层领导担任）和课程的“实践性”，在业界备受好评。
摩托罗拉大学摩托罗拉大学时一所外向型企业大学，主要为供应商、客户和“战略伙伴”战略伙伴提供培训和咨询，建立摩托罗拉的战略同盟。
`公司大学的最正确模式和建设实践凯洛格我们现在做的公司大学，我痛快地说凯洛格为什么要做咨询中心，我们最早是以一批团队在事实过程中遇到好多困难所谓的困到就是战略方案没法落地，咨询公司和公司老板互相职责和埋怨，我们看一下自己咨询公司问题在什么地方？发现好多方案怎么帮助公司培养人才梯队的落实，在这个基础上关注公司大学的这个话题。
包括在过去的四到五年我们依照一个策略，我们叫灯塔策略，我们给外国各个行业塔尖上供应策略，包括中国搬动，搬动，光大银行、中国银行（ 5.18 ，0.08 ，1.57%），航空业包括国航，包括一系列公司，经过这么多公司的商议和实践我们形成了一些总结和思虑，同时我们也有一个项目组的研究在外国跑了半年的时间在世界各地去看这些最正确的实践，尔后去看有什么共同的分享。
我们在研究外国 34 个行业，而 100 多家公司大学的调研基础上获取了一些经验，同时也汲取了一些教训，我们进驻东风汽车帮他组建大学，这些过程中间遇到好多的本质的问题和困难。
刚刚岑老师谈了重点的问题？公司大学终究给谁办？一个公司大学要覆盖多少讲课老师团？一个公司多元化的时候怎么设置公司大学，部讲课老师怎么去选拔，怎么去激励，怎么去留住，这些都是很本质的话题。
我们在这份报告中都有一个详细的撰稿。
今节气间关系，我们会挑一些借鉴性的结论做一个分享。
我们前面的几位嘉宾都讲了公司大学的模式和发展演变，刚刚跟闫校长也在商议，我们做研究的时候麦当劳说我们是第一家公司大学，到通用电器，他们说他们是第一家公司大学。
现在正确的说是一个潮流，在过去的20 年里，美国企业大学的数量迅速增加， 2003 年公司大学高出 2000 家。
我感觉这一点我们希望从第三方的角度恩赐摩托罗拉大学高度认可，是摩托罗拉大学确实给诸多的中国公司带来了公司大学特别好的公司大学理念。
回应一下岑明嫒为什么你提问没有人举手，终究我们现在公司大学的负责人在向谁报告？但背后更本质的命题是我们负责公司大学的负责人，我们做培训的人有没有和 CEO对话的能力，这才是我们做培训要商议的话题，这是最重点的。
从摩托罗拉兴衰及其企业大学发展探讨企业大学建设之道（企业大学孵化专家权威标杆管理专家杨天河老师）摩托罗拉大学是世界著名的企业大学，曾是企业大学中的佼佼者、内外综合型企业大学的典范，其中国区曾于2006年获得亚太人力资源协会颁发的杰出企业大学奖。
然而，这个世界上最优秀的企业大学，其表现出色的中国区居然2012年解散，一时引起非议，甚至引起人们对企业大学甚至培训工作的怀疑。
企业大学的发展与母体息息相关，为此，本文从摩托罗拉兴衰及企业大学发展两个维度进行解析（如下图），进而探讨企业大学建设之道。
一、摩托罗拉兴衰探析摩托罗拉的历史，可以概括为天才团队的奋斗史和不长记性的骄兵史。
1928年至1956年，Paul Galvin创立了摩托罗拉并将其扩展到全美，其子Bob Galvin接手后将摩托罗拉扩展到全球，并凭借1984年推出的全球第一部移动电话，瞬间引爆移动行业，大获成功。
但重大成功带来的巨额奖励导致移动系统员工疯狂炫富，并错过引领手机行业从模拟信号转向数字信号的最佳时机，最终在1997年被诺基亚全面超越。
此后，在CDMA与GPRS之争中，摩托罗拉又错误的选择CDMA，没能把握住GPRS井喷带来的机会。
2004年摩托罗拉推出RAZR V3手机并大获成功。
但摩托罗拉又一次沉浸在成功的狂欢中，未能继续开发出革命性的经典产品。
离谱的是，摩托罗拉中国区各竞争对手都纷纷销售3G手机的时候，摩托罗拉居然还是销售2G手机。
更致命的是，为赶超诺基亚和保持市场份额，中国市场RAZR V3手机疯狂降价，从6000多元一直降到1000多元，不仅严重损害产品形象也打击了摩托罗拉旗下其它手机的销量。
最终摩托罗拉在2007年被三星超越，退居第三名。
知耻而后勇的摩托罗拉在2009年末推出一系列新手机，并发布了基于安卓系统的Milestone手机，甚至在销量榜中力压iphone3S。
但摩托罗拉又一次陷入大胜必骄的陷阱，未能再次推出革命性的产品，最终在2011年被google收购并于2014年再次被转卖至联想。
从摩托罗拉兴衰及其企业大学发展探讨企业大学建设之道（企业大学孵化专家权威标杆管理专家杨天河老师）摩托罗拉大学是世界著名的企业大学，曾是企业大学中的佼佼者、内外综合型企业大学的典范，其中国区曾于2006年获得亚太人力资源协会颁发的杰出企业大学奖。
然而，这个世界上最优秀的企业大学，其表现出色的中国区居然2012年解散，一时引起非议，甚至引起人们对企业大学甚至培训工作的怀疑。
企业大学的发展与母体息息相关，为此，本文从摩托罗拉兴衰及企业大学发展两个维度进行解析（如下图），进而探讨企业大学建设之道。
一、摩托罗拉兴衰探析摩托罗拉的历史，可以概括为天才团队的奋斗史和不长记性的骄兵史。
1928年至1956年，Paul Galvin创立了摩托罗拉并将其扩展到全美，其子Bob Galvin接手后将摩托罗拉扩展到全球，并凭借1984年推出的全球第一部移动电话，瞬间引爆移动行业，大获成功。
但重大成功带来的巨额奖励导致移动系统员工疯狂炫富，并错过引领手机行业从模拟信号转向数字信号的最佳时机，最终在1997年被诺基亚全面超越。
此后，在CDMA与GPRS之争中，摩托罗拉又错误的选择CDMA，没能把握住GPRS井喷带来的机会。
2004年摩托罗拉推出RAZR V3手机并大获成功。
但摩托罗拉又一次沉浸在成功的狂欢中，未能继续开发出革命性的经典产品。
离谱的是，摩托罗拉中国区各竞争对手都纷纷销售3G手机的时候，摩托罗拉居然还是销售2G手机。
更致命的是，为赶超诺基亚和保持市场份额，中国市场RAZR V3手机疯狂降价，从6000多元一直降到1000多元，不仅严重损害产品形象也打击了摩托罗拉旗下其它手机的销量。
最终摩托罗拉在2007年被三星超越，退居第三名。
知耻而后勇的摩托罗拉在2009年末推出一系列新手机，并发布了基于安卓系统的Milestone手机，甚至在销量榜中力压iphone3S。
但摩托罗拉又一次陷入大胜必骄的陷阱，未能再次推出革命性的产品，最终在2011年被google收购并于2014年再次被转卖至联想。
虽然在2011年的拆分中保留了摩托罗拉解决方案并且后者取得不错的成绩，但手机贵族摩托罗拉的没落还是让人唏嘘不已。
摩托罗拉的兴衰给我们以下4点启示：1、优秀领导层的长期稳定执政对企业发展至关重要。
换言之，从本质上讲是法人治理体系的有效运转，关键是通过正确的战略决策有效把握机会和对经营班子的有效管控。
摩托罗拉在前两任领导六十余年的领导下获得飞速发展并为后期发展打下坚实的基础，而后期的领导往往因持续把握机会能力不强和管控不力导致业绩不理想而被频繁更换，最终导致摩托罗拉的没落。
2、近乎狂热地支持员工发明创造的文化是摩托罗拉获得辉煌成就的关键。
对企业而言，打造狂热支持创新的文化是引领发展的关键。
3、摩托罗拉的发展史生动诠释了骄兵必败的道理，也不难理解华为的小心翼翼和如履薄冰。
只有谦逊谨慎、顺应潮流、不断创新的企业才不会被时代所淘汰，进而获得持久的成功，最终打造百年老店。
4、工程师文化主导是摩托罗拉成功的主要原因，也是其失败的重要因素。
工程师文化造就摩托罗拉的一项项发明创造，同时，也正是工程师主导的文化导致其过于重视技术而忽视市场，从而导致大量决策失误。
二、摩托罗拉大学发展探析摩托罗拉大学成立于1974年。
在20世纪80年代面临日本的竞争时，摩托罗拉大学秉承集团发明创新的文化，创造著名的6 sigma，有力保证了企业的产品质量，提升了企业的竞争力。
1994年，摩托罗拉大学作为变革的倡导者和推动者，推动集团从纯工程师主导到工程师和市场并重的格局，并获得成功。
2001年，在服务好内部的基础上，摩托罗拉大学尝试转型，通过向供应链上的合作伙伴提供服务，以提升供应链运作效率，并于2005年彻底转型成功，成立五大对外服务的学院，进而在2006年获得亚太人力资源协会颁发的“杰出企业大学”奖。
然而，随着摩托罗拉主业的没落和最终的分拆，摩托罗拉大学中国区在运营近二十年后也于2012年宣布解散，曾经全球著名的综合性企业大学摩托罗拉也日益江河日下。
通过摩托罗拉大学的发展，我们可以获得以下启示：1、不盲目崇拜标杆：摩托罗拉企业大学虽然贵为企业大学的佼佼者，不仅创造了6 sigma管理方法，而且还是内外综合型企业大学的典型代表，但其实际上并没有外界想象的那么优秀：首先，其接班人培养不力，继任管理也不成功。
这点从反复更换企业领导中可以看出，这方面其与克劳顿学院相比差距太大；其次，摩托罗拉大学号称“变革倡导者和推动者”，也曾推动工程师文化向工程师和市场并重的文化转型，但未能长期保持效果，最终还是回到了工程师主导的文化中，导致企业错过很多市场机会。
中国区市场在竞争对手纷纷上马3G 手机的时候，摩托罗拉还主要销售2G手机的重大失误，摩托罗拉大学未能诊断出问题并推动变革也难脱干系；再次，摩托罗拉大学号称“战略催化剂”，但讽刺的是，摩托罗拉公司却因为战略决策频繁失误错失大量机会甚至导致大量亏损，如早期的铱星计划、模拟转数字、制式选择等。
此外，摩托罗拉提出“前导、后推”的优秀理念（即提前预测并解决问题、发现问题后及时推动解决），但只是停留在理念层面，否则摩托罗拉不至于没落。
2、地位决定企业大学的功能和价值：摩托罗拉大学能够对外提供培训咨询服务，而且拥有推动变革的经验，其能力理应不差，绝对可以发现甚至预测到问题并制定出推动变革的有效方案，但在工程师主导的文化下，其地位并不足够高到可以影响决策层，因而错失推动企业变革获得更好发展的机会。
一些专家可能更强调定位决定企业大学的功能和价值，如隶属于人力资源部、并列于人力资源部、独立的业务部门三种不同定位，企业大学可以施展的空间和产生的价值自然不同。
这种观点有其合理性，但如果企业大学在企业内部的地位不高，即使是独立的业务部门定位，如果得不到认可，就像摩托罗拉大学一样，很难推动变革。
相反，如果企业大学获得企业内部尤其是领导的认可，哪怕是隶属人力资源部门，也可以拓展功能创造更多价值。
三、企业大学建设之道1、标杆学习宜学本质不盲从很多企业筹建企业大学，都喜欢到其他单位去调研和学习，尤其喜欢到知名度高的企业大学参观学习。
其实有些企业大学只是名声在外，内部运作未必高效，尤其当前国内普遍存在的只是某些领域成功的企业大学。
建议标杆学习的时候，根据自己需要强化的点选择相应的企业大学进行参观学习，如：行动学习向用友、领导力开发向TCL、组织能力开发向雅居乐、社区运营向京东。
在标杆学习中，重在学习理念并梳理清理念转化为实操的具体方法。
实际上，在互联网信息充分甚至知识泛滥的情况下，以有用为衡量准则，通过主题式研究分析他人优劣并跟进先进理念和方法进而寻求最优方案反而是最有效的方法。
2、企业大学建设首要选好指导的理论体系摩托罗拉建设企业大学时没有太多理论参照，只能摸着石头过河。
经过几十年的发展，企业大学的理论体系已经比较成熟，此时建设企业大学，宜以先进的理论体系指导企业大学建设，确保企业大学的先进、高效和实用。
传统规范化建设理论体系往往会将企业大学变成成本中心，而且事倍功半。
价值创造型企业大学理论，强调以价值创造为导向有效配置资源，稳扎稳打获得实效，代表着企业大学理论发展的方向。
该理论体系可以协助企业大学把握价值创造关键点，有效配置资源，实现事半功倍，可以重点关注。
3、抓好治理体系建设与战略决策国内众多企业大学运作不好，关键在于治理体系相对薄弱，尤其是对企业大学负责人缺乏明确有效的绩效考核指标，甚至都不知道如何评估企业大学负责人的工作绩效。
这种背景下，企业高层易患得患失，要么横加干涉，要么放任不管，从而丧失对企业大学的有效管控，导致企业大学运作效果低下。
摩托罗拉的没落源于多次重大战略决策的失误，企业大学建设不力往往也因为战略决策失误。
有些企业重视企业大学建设，为彰显决心，耗巨资建设教学楼、宿舍楼等硬件设备，待到建成却不知道如何有效运作；有些企业大学把握了企业大学重在软件建设的核心理念，因而加强培训课程体系开发并耗巨资开发了大量的课程，实践效果却不理想。
究其本质，没能把握住企业大学本质和价值创造关键点，未能根据企业大学的发展规律，做出正确的战略决策。
治理体系的建设与战略决策相当于企业大学的顶层设计，一步不慎，将满盘皆输，应尤其重视。
其中，治理体系的建设有利于企业大学健康稳健发展，而正确的战略决策有利于企业大学少走弯路、快速成长。
4、加强建设，服务好内部客户，提升企业大学地位服务好内部客户是企业大学长期立足并获得生存发展的重要前提。
对内向型企业大学而言，只有服务好内部客户，才能提升企业大学的地位，进而发挥推动变革的重要职能，在推动企业不断进化的过程中，实现自身的快速发展。
内外综合型企业大学与内向型企业大学一样，也需要通过服务好母体不断提升企业大学在企业内部的地位，并通过服务好母体总结最佳实践以服务外部客户。
如果其不能够服务好内部客户，其地位不能得到认可，也很难发挥作用。
即使贵为摩托罗拉大学中国区，其作为国内著名的内外综合型企业大学，因未能服务好母体，最终因母体的没落而解散。
纯外向型企业大学，相对于传统的培训咨询机构而言，只是多了个母体的光环而已。
由于丧失通过服务母体总结最佳实践的机会，其产品往往越来越空洞，服务的效果也难言理想，发展壮大的阻力相当大。
5、开发拳头产品，推向外部市场，提升品牌形象和经营效益纯内向型企业大学，其生存完全依赖企业内部，独立性不强，地位亦难提升。
需要在服务好内部客户的基础上总结出各项最佳实践，开发出拳头产品并推向外部市场，以获得良好的独立自主性，并实现经济效益。
同时通过对外部客户提供服务，可以有效提升企业大学及母公司品牌形象，进一步提升自身地位。
