第一章案例1：德尔塔公司的使命思考题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？吸引更多的顾客选择德尔塔航空，致力提供顾客最佳的服务并因而获得利润，使营业利润及净利领先业界；追求革新，积极进取，正派经营，成为市场上成功的竞争者；寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大业务范围，努力成为航空公司中的最佳选择。
2、你认为还应该增加些什么内容？１．德尔塔公司的市场定位：提高有收益乘客的乘坐比例，并逐步扩展市场，飞航全球，成为航空公司中的最佳选择。
２．德尔塔公司的前进方法：由于科技在业务上扮演着越来越重要的角色，公司应充分应用科技以达到盈利的目的案例2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命思考题：1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？使命虽然清楚，但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应，导致企业需要重新订立企业的使命。
在本案例中，日本的制造商想要占领存储芯片业务，不断与英特尔公司进行价格战，英特尔公司认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务，于是，英特尔公司将全部能力致力于发展个人计算机的微处理器。
2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？英特尔公司在经历了转折后将企业的战略使命定位为：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。
因此，可以推测英特尔公司以前的使命是：成为计算机存储芯片最主要的供应商，在计算机存储芯片业务上获得利益，成为计算机存储芯片行业的领导者。
3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题英特尔公司的日本竞争对手定价是一个战略问题，战略目标的内容包括：１．提高企业的市场份额２．在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要竞争对手３．实现较低的整体成本水平４．提高企业的品牌形象５．在国际市场上取得强有力地位６．达到技术领先７．成为新产品开发的领导者。
第二章案例1 行业环境分析E公司结合以上材料回答以下问题：请回答E公司面临的情况分别是五力模型中的哪几个方面，并说明各个因素对该行业竞争强度是增强还是减弱。
答：新的进入者不断进入的威胁会使行业的竞争强度增加；行业的特性以及国家的限制使得本行业有较高的进入壁垒，从而使得该行业的竞争强度减弱；供应商相对集中且原材料没有替代品使得供应商讨价还价的能力增强，从而使得该行业的竞争强度增强；现有竞争对手之间的竞争，产品差异性减小将会使得该行业的竞争强度增强；替代品的威胁，替代品的质量和性能提高会使得替代品的威胁增加，从而使得行业的竞争强度增强；替代品的价格略高又使得替代品的威胁降低，从而使得行业竞争强度有所减弱；行业内竞争者数量多会使行业的竞争强度增加。
“超级女声”热分析题：究竟是什么外部环境成就了“超级女声”？有人认为，超级女声之所以成功，主要原因是迎合了时代的发展潮流，顺应了文化产业的发展趋势，以及对国人文化生活需求的精准把握与预测。
但学生认为，这些并不是超级女声成功的所有因素。
因为，任何一个看似偶然的成功，都是各种因素共同作用的结果。
因此，本文将以《企业战略概论》学科中外部环境方面的知识，对超级女声的成功原因进行简要的宏观外部环境分析。
首先是政治环境。
美国在20世纪70年代后，以高新科技为依托，大力营建的文化氛围及文化产业发展所取得的成就举世瞩目。
受此影响，为与世界文化主流接轨，营造带有中国特色的文化产业并使之蓬勃发展，国家广电总局自进入21世纪以来相继出台了一系列扶植文化产业发展，放宽文化行业限制，以及刺激文化产业消费的相关政策和条例。
在这种政治环境下，文化产业开始迅猛发展，同时，也在影响着国人的思想观念与生活文化需求。
而湖南电视台与上海天娱正是在对当前政治环境有了足够的了解后，精准地把握了这个时机。
其次是社会环境。
自改革开放以来，中国经济进入了蓬勃发展时期，人均收入水平逐年上升，人们购买力提高，生活条件得到了极大的改善。
同时，国家加大对教育的投入，出台了相关政策，使人民总体素质得到了很大程度的提高。
在这种社会环境之下，旧的文化生活模式已经不再符合国人的文化需求。
因此，观念新颖且符合世界文化发展潮流的文化产业形式的出现，一方面符合了国人的文化生活需求，另一方面，也顺应了世界文化产业的发展趋势，所以很容易被社会大众所接受。
而超级女声，就是这种文化产业形式的典型代表。
技术环境方面，电子计算机技术与网络信息技术的迅猛发展，手机，网络电视，数字电视等为文化产业的蓬勃发展提供了坚实与广阔的平台。
它们的不断发展，使文化产业越来越趋向于信息化，使之传播力度与传播范围得到了极大的提升。
因此，超级女声以此为依据，以让人震撼的宣传力度，广阔的传播范围，加之自身的独特魅力，深深影响了人们的文化生活，为人民大众所接受。
经济环境。
进入21世纪以来，伴随着第一产业的稳定，第二产业的精简，第三产业已经成为世界经济发展的支柱产业。
而文化产业作为第三产业的重中之重，行业内各方竞争也是越来越激烈。
湖南卫视与上海天娱为在行业竞争中取得优势，必须推出具有代表性，以及强大竞争优势的文化产业形式，故而，超级女声应运而生。
而蒙牛的冠名，同样是为了提高自身知名度，提升自身在乳制品行业竞争优势的表现。
综上所述，超级女声成功的因素有很多，是外部环境多方面共同作用的结果。
第三章案例：夏普公司的资源共享思考题：夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？它是如何管理其核心竞争力的？夏普公司最具价值的资源就是高度专门化的可是电子产品技术。
它最为成功的技术便是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。
夏普公司对其核心竞争力的管理主要体现在以下几个方面：1 对技术进行较大的投资，而且是有选择的投资，并非盲目。
2 全公司进行迅速的资源分享。
3 公司按职能划分部门，组织跨部门团队。
4 良好的员工激励制度与企业文化。
案例分析：凯恩玻利斯和福美乐思考题：1. 请分析这两个公司的成功有些什么共同之处。
1这两个成功的共同之处是运用通过针对客户价值创新实施蓝海战略成功案例。
v 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变，从而创造基于客户的新的市场需求，打出一片新天地。
2 凯恩波利斯公司针对60年到90年代比利时传统电影市场受到录像、电视等其他媒体的冲击下迅速萎缩的情况下，深入分析客户需求，对传统的电影院商业模式进行了革命性的创新，创造了“巨型影院”这种商业模。
，跳出日渐萎缩而且竞争激烈的传统电影市场——红海市场，而创造了一种满足市场新需求的巨大影音市场——蓝海市场。
同样，福美乐公司也是通过对客户价值因素的深入分析，从传统的非星级和一星级市场与二星级旅店市场之间的红海市场，进行了新的价值创造，创造出一个全新的快捷酒店商业模式，获得了巨大的成功2. 凯恩玻利斯的优势是什么？它有什么劣势？在我国类似的巨型电影城是否可行？优势（1）通过大型的观影厅，实现了在家庭中与其他影院难以享受到的视听感受与观影环境。
电影屏幕很大，一般影院屏幕宽7米高5米，它高10米宽29米，投影设备相较常规的35厘米，是70厘米规格，并有发烧级的音响。
位置宽敞，不遮挡视线，有独立底座，声波不相互反射。
（2）停车方便且免费。
选址与离闹市区15分钟路程的地方，交通堵车少，停车位充足，解决了电影观众面临的主要问题：车位稀缺，停车费昂贵。
（3 规模优势使得成本降到了行业最低水平。
座位造价不到行业水平一半，地处郊区，地价便宜，中央售票系统与共同通道使人员成本与经常性开支规模效应明显。
规模与价值创新使广告投入少。
劣势（1）地处郊区，对没有车的观众交通不便。
•（2）地处郊区，无形中造成很多机会成本。
①购物的完想要休息看电影的人群。
②学生团体，因为自己没有车，所以难以去到郊区看电影③娱乐完后想要看电影的人群。
•这种类似巨型电影院在我国较为发达的大中型城市完全可以复制。
其实，在中国也有了很多类似的成功案例，比如全国遍地开花的万达广场，其核心除了大型购物广场之外，就是巨型影院，提供家庭与市区内影院难以提供的视听享受与停车环境3. 用核心竞争力的理论来解释，为什么福美乐能获得这么优良的业绩？福美乐的成功很大程度上在于对客户价值链的精确分析，并通过有效设计价值链有效降低了顾客成本，提高顾客收益，主要是对组织间价值链联系分析之后的结果。
•具体来说，艾柯公司在组建福美乐公司时，先提出了一个顾客的核心价值：需要以较低的价格获得一夜舒适的睡眠，然后通过客户价值因素的精确分析，大胆在核心价值增加投入，在非核心价值大幅削减，比如首先削减了大堂、休息室、餐饮等方面的服务，减少接待人员，减少屋内面积与设施，并且房间与备件运用工厂标准生产，提高规模与质量，降低成本。
•而在核心价值——舒适的睡眠质量，比如床舒适度、卫生以及隔音等有关方面增加投入。
通过这种价值链的重组与再造，福美乐公司有效降低了成本，而且在核心价值方面提高到超过二星级，而价格比一星级旅店略高，从而创造了一个全新的旅店市场，受到了市场的高度认同，获得了巨大的成功SWOT分析案例A企业问题：企业为什么会出现这些问题？该如何解决？（用SWOT分析法对该企业展开分析，并为其制定相应的战略）分析：1、外部环境变化。
国际市场上对于产品的需求持续增长。
但在加入WTO之后，我国彻底放开了进出口经营权，企业仅由工商登记即可从事进出口经营，因此工厂以及其他的商贸企业可以直接进行外贸进出口经营活动，市场竞争加剧；而同时，国外大的采购商可以直接进入中国采购，国外市场对进出口贸易商的需求减少。
此外，国外的采购商对于从事外贸的公司是否有企业实体越来越看重，单纯从事进出口贸易的中间商的竞争力越来越弱。
2、人员流动频繁。
在受到当地“宁为鸡头不为凤尾”、愿意自立门户的地域文化的影响下，销售人员流失是外贸企业常常面临的问题。
在进出口权放开后，人员流动变得更加频繁，优秀销售员的流失，很可能是在造就公司强有力的竞争对手。
3、公司角色定位。
公司作为进出口贸易中间商，发挥着对国外销售、对国内采购的业务功能。
行业的特点决定了企业的关键成功因素在于客户资源开发与维护。
而受自身资金等资源的制约，中小贸易企业很难掌握终端客户，因此，海外的一级经销商成为公司的客户资源。
4、公司业务模式。
公司按照产品划分部门，公司对部门采用承包式的管理方式，对部门下达收入指标和利润指标；在部门内，销售人员是单打独斗式的运作——销售人员负责自己客户的开发与维系，在有定单时，自己负责联系采购事宜。
