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一、宝洁简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
2012年在《财富》公布的世界五百强企业中位列86，年营业收入825.6亿美元，利润近118亿美元。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
（图）二、组织结构1、引入：跨国公司的组织结构是为了实现其跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制、协调的关系形式。
为了有效进行跨国经营活动，提高跨国经营的组织管理能力，必须适时建立与其发展阶段经营战略相一致的组织形式，并随着国内外业务和自身发展情况的不断变化而不断完善。
2、组织结构演变海外子公司——国际分布——全球地区组织与产品组织——全球混合结构A母子式结构——一种直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司的形式，各子公司直接向母公司汇报经营情况1915年宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油B国际分布结构——国际部是指当跨国公司的国外子公司达到一定数量和规模时，所设立的接受企业总经理直接领导的经营母国以外一切业务的国际部门。
通常直接负责各国子公司的经营管理，并涉及母公司的出口、许可证贸易和海外直接投资活动1948年宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。
公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
C全球性结构（全球地区结构）——放弃地区上的国内外二分法，根据全球范围经营一体化的要求重新划分部门，如全球性地区分布结构、产品分布结构和混合结构等。
1995年（白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。
宝洁商业模式分析报告书目录31.宝洁的背景........................................................................31.1宝洁概况.....................................................................31.2宝洁宗旨、价值观、远景目标、承诺.............................................52.公司结构及内部员工激励............................................................52.1宝洁公司组织结构.............................................................52.2宝洁人力资源状况分析.........................................................73..多品牌战略.......................................................................73.1宝洁的多品牌策略模式.........................................................73.2.1 母子品牌组合............................................................93.2.2线型多品牌策略..........................................................103.3 宝洁公司多品牌策略的具体运作方式.............................................103.3.1 “品牌经理”制度........................................................103.3.2成功的广告策略..........................................................113.3.3差异化的品牌营销........................................................124.营销策略..............................................................................124.1概念营销.........................................................................124.1.1制造概念....................................................................124.1.2产品定位策略................................................................4.1.3持久的广告时间策略.........................................................13135、产品创新策略.........................................................................宝洁的背景1.1宝洁概况成立时间 1837年总部地点 美国俄亥俄州辛辛那提分公司分布 超过80个国家全球技术中心 28个品牌数 约300个经营范围 美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等公司性质 股份制公司口号 亲近生活，美化生活年营业额 83,503.00百万美元（08年）员工数 127,000人董事长 麦睿博 [Robert A.McDonald 麦睿博（又译：罗伯特·麦克唐纳）——宝洁第12任CEO，是截至目前宝洁历史上业务面最广和最具国际经验的首席执行官。
宝洁SWOT和PEST和五力分析SWOT分析宝洁公司作为全球最大的消费品制造商之一，其产品涵盖了许多领域，如家居护理、健康护理、美容护理等。
在分析宝洁公司的SWOT时，要考虑内部和外部因素的影响。
内部因素：优势1.全球化：宝洁公司全球市场份额排名第一，在全球范围内拥有强大的市场渠道和分销网络，占据着获得更多利润的优势地位；2.资源：宝洁公司拥有丰富的资源，包括资金、技术、品牌、人才和专利等，为公司未来的发展提供了坚实的支持；3.产品线：宝洁公司的产品线涵盖了许多领域，这使得公司能够快速地适应不同市场需求，并提供高品质的产品。
劣势1.依赖品牌：宝洁公司在许多领域拥有知名品牌，如吉列、欧莱雅等，但是过于依赖品牌会对公司造成风险；2.产品同质化：宝洁公司的大多数产品都是类似的，这可能使得公司在市场竞争中失去优势；3.组织架构：由于宝洁公司的规模很大，这意味着组织结构可能变得臃肿，导致决策缓慢。
外部因素：机会1.发展新市场：随着新兴市场的崛起，宝洁公司可以借助先进的技术和丰富的资源，开发新的市场和产品；2.消费者需求的变化：随着消费观念的变化，消费者对环境、可持续性和社会责任等问题的关注度不断提高，这为宝洁公司提供了新的商机；3.跨界合作：宝洁公司近年来与其他公司合作，如与谷歌合作开发智能家居产品，这种合作模式有助于开拓新的市场。
威胁1.市场竞争：宝洁公司面临不断增长的竞争之后，例如，宝洁公司在许多领域的竞争对手是视觉识别产业中的重要企业，如强生、可口可乐和露华浓等；2.法律和监管环境的变化：政府可能会对消费品公司启动反垄断调查，或者颁布更严格的环境法规，这会对宝洁公司的生产和销售产生影响；3.品牌形象：宝洁公司面临品牌形象风险，例如某些产品会引发争议或者诉讼。
PEST分析PEST分析是对宝洁公司在宏观环境下的影响因素进行分析。
P代表了政治(Political)，E代表了经济(Economic)，S代表了社会(Social)，T代表了技术(Technological)。
宝洁品牌销售团队管理方案序言不依规矩，不成方圆本方案旨在科学，规范地建立宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。
方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。
方案的编写尝试达到以下目标：既强调全局整体性，又兼顾局部具体性既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解：销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。
本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。
M品牌销售部CATALOG目录第一章销售部整体概述M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。
销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍）3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）全国划分8大市场，下辖若干区域。
销售人员的职业发展道路是：销售代表客户经理市场经理大区经理销售部员工共同的价值观是：主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准销售部人员工作遵循6大原则通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。
“3+3”架构模式3大硬件：SLT + SSG + FSF（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）3大软件：TSD + SOS + PAE（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。
宝洁公司的供应链分析1. 引言本文档旨在对宝洁公司的供应链进行详细分析，包括其整体结构、关键流程和挑战等方面。
通过深入了解该公司的供应链运作方式，可以帮助我们更好地理解并评估其业务模式。
2. 公司概述宝洁是一家全球领先的消费品制造商，在多个市场上都有广泛影响力。
该公司涵盖了许多知名品牌，并以高质量和创新性而闻名于世。
3. 供应链架构在这一章节中，将介绍宝洁公司整体的供应链架构。
主要内容包括：a) 原材料采购：描述原材料采购过程及相关策略。
b) 生产计划与调度：阐述生产计划编制方法以及如何有效安排产品生产。
c) 物流管理：探讨物流网络设计、仓储管理和配送优化等问题。
4. 关键流程剖析这部分将重点研究几个关键环节或者节点, 分别为: a）需求预测: 讲述如何利用数据技术来实现精确的需求预测。
b）库存管理: 描述如何通过合理的库存控制策略来降低成本和提高效率。
c）供应商关系：介绍宝洁公司与其供应商之间建立稳定、互惠共赢的伙伴关系。
5. 挑战与解决方案这一章节将讨论当前面临着哪些挑战以及对于这些挑战，宝洁公司采取了什么样的解决方案。
主要内容包括：a) 市场变化带来的压力；b) 信息技术发展所带来新机遇；6. 法律名词及注释在此处列出文档中涉及到法律名词并给予相应注释，以便读者更好地理解相关概念。
7. 结束语综上所述, 宝洁公司作为全球领先消费品制造商，在其供应链运营过程中经历了多个阶段，并不断努力适应市场变化和创新技术。
该分析旨在深入研究该企业成功背后隐藏着复杂而庞大系统工程.8. 附件列表- 附件1: 宝洁公司供应链组织结构图- 附件2: 宝洁公司产品生命周期管理流程。
一．宝洁公司共有五个部门：销售部 CBD市场部 MKT产品供应部 PS信息与决策解决方案部 IDS财务部二．部门简介1. 产品供应部产品供应部是宝洁公司最大的综合部门，拥有公司50%的员工，在全球40多个国家拥有超过140家工厂，其下包括五大分部门：客户服务与物流部(Customer Service & Logistics),工程部(Engineering), 制造部(Manufacturing), 采购部(Purchases) 和品质保证部(Quality Assurance)。
在2007年AMR Research进行的全球供应链评选中，宝洁公司供应链荣膺快速消费品行业全球第一。
2.市场部有一些同学很好奇宝洁市场部的工作内容以及与其他部门的工作关系，有一些同学询问宝洁的市场部是不是跟其它一些公司一样仅仅负责广告制作和促销活动，还有一些同学有些迷惑市场部和销售部门之间的区别与联系。
正好有这么一个机会和大家聊聊，就具体谈谈宝洁市场部的具体职能和公司各个部门运营方式，帮助大家更好的了解宝洁的体系构架和各部门的工作特点，以便更好的选择符合自己的兴趣性格的部门。
宝洁公司作为世界500强企业中的佼佼者，持续不断的培养着顶尖的商业人才，并且创造了许多商业发展的奇迹。
宝洁公司就像一个大学校，据不完全统计世界500强的历任CEO中，有大约60%的人在他们的成长历程中有在宝洁公司任职的经历；宝洁公司更是一个自由实现梦想的地方，有更多杰出的商业俊杰愿意以宝洁为家，持续造就出乎意料的成功。
宝洁公司市场部是宝洁整体构架的骄傲（1984年，宝洁首创品牌经理制），聚集了最为精英的商业人才，也成为公司内部晋升最快的部门之一。
宝洁的市场部和很多其它公司的市场部有一定差异：宝洁的市场部全面领导生意的运营策略，为成果的好坏负责，所以更像”司令部”，是一个战略研究制定与统筹执行的领导部门，而并非像很多其它公司的市场部仅仅负责广告制作与促销活动。
宝洁内部环境分析宝洁公司是全球领先的跨国消费品公司，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
公司的核心业务是生产和销售家庭护理、个人护理、美容护理、健康护理、食品饮料等消费品。
宝洁拥有以品牌为中心的战略构架，其品牌覆盖全球超过180个国家和地区。
宝洁公司的内部环境分析，主要从公司的组织结构、文化、技术、人力资源等方面进行分析。
1. 组织结构：宝洁公司拥有分级管理的组织架构，从集团总部到各地区、国家和区域，再到产品线，构建了一套完整的管理层级体系。
公司通过建立专门的质量保障、市场研究、产品开发、销售服务、资讯技术等部门，实现了工作职能的分工和协调。
2. 文化：宝洁公司的企业文化被誉为“宝洁运动”，强调员工之间的互相信任、拥抱变革、创新、自我批判和追求卓越。
公司注重员工的自我学习和成长，提倡共同努力和团队合作，建立了“人才是最宝贵的资产”的文化。
3. 技术：宝洁公司不断进行技术创新和开发，拥有多项专利技术和优秀的研发人员，力求以创新技术提高产品质量和客户服务。
公司倡导绿色环保，推动生产技术创新，以降低资源消耗和减少环境污染。
4. 人力资源：宝洁公司注重人力资源的培养和管理，建立了“宝洁学院”等员工培训机构，为员工提供全面的培训和发展机会。
公司强调员工的激励和激励机制，为员工提供高水平的薪酬、福利和职业发展机会，吸引和留住优秀的人才。
综合来看，宝洁公司的内部环境良好，具备强大的组织架构、高效的文化价值观、创新的技术、优秀的人力资源管理和培养机制。
这为公司实现可持续的经济利益、满足股东和消费者的需求、维护生态平衡以及履行社会责任提供了坚实的内部基础。
宝洁公司的供应链分析一、宝洁公司的简介宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。
公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。
二、宝洁的基本供应链结构三、供应链的主要运作模式（一）采购管理2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下,为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。
这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。
2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小,生产成本高。
3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约,浪费时间，采购效率慢.4、采购不专业化，不能更好的创造价值.（二）库存管理几年前,有两个数字让宝洁的高层寝食难安。
一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存.另一个是脱销量。
在零售店或折扣店中最重要的2，000种商品中,任何时刻都有11％的商品脱销。
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。
事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。
虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。
库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。
库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高.2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象.3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收入和资金运转，增加了公司的各种成本.（三）销售管理1、供货模式的转变1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货.宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”,将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题,以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。
宝洁公司案例分析一. 公司背景介绍（一)公司简介：宝洁（英文名称：Procter & Gamble）创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是全球最大的日用消费品公司之一。
公司性质：股份制。
公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。
宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
公司口号：宝洁公司，优质出品。
宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！”2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
销售额514亿美元（2003 - 2004财政年度）利润额64.8亿美元（2003 - 2004财政年度）分公司分布超过80个国家产品销售超过160个国家。
全球技术中心28个持有专利数量，超过29，000项。
2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。
宝洁是全球最大以及利润最丰厚的日用消费品公司，公司2012年的销售额近840亿美元，净利润超过100亿美元。
宝洁拥有25个十亿美元品牌。
每个十亿美元品牌每年能给公司带来的营业收入从10亿美元到100多亿美元不等。
这些品牌的产品种类广泛，其中包括家居护理、美容美发以及个人健康护理产品，而且都是全球范围内家喻户晓的品牌，包括帮宝适、吉列、汰渍、碧浪、Downy、潘婷、海飞丝、玉兰油、欧乐B、佳洁士、Dawn、Fairy和护舒宝。
宝洁公司的组织结构宝洁有一个独一无二的组织结构和业务支持系统。
宝洁是唯一一个拥有全球业务单元利润中心、全球市场开发组织和全球共享业务服务的快速消费品公司。
宝洁的组织结构由三个全球业务单元（global business units，GBU）和一个全球运营中心（global operation group）组成。
其中，全球运营中心又包括市场开发组织（market development organization，MDO）和全球业务服务（global business services，GBS）。
上面提到的三个全球业务单元和全球运营中心的负责人直接向CEO汇报。
GBS是这一组织结构的最大特色。
宝洁的全球业务单元为：美容及健康产品业务单元、家用护理产品业务单元以及吉列业务单元。
全球业务单元的主要责任是为品牌开发整体战略。
他们需要识别出一般消费者的需求，开发新的产品创新，并通过有效的商业创新、市场和销售建立强大的品牌。
宝洁独一无二的组织结构协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。
市场开发组织（MDO）开发针对本地市场的go-to-market计划，深化对本地消费者和顾客的理解。
市场开发组织主要关注“第一个关键时刻”—当顾客站在货架前从众多同类、有竞争性的产品中选择一种产品。
全球业务单元（GBU）利用他们对消费者的理解开发宝洁品牌的整体战略。
他们识别出顾客需求，开发新产品，然后通过有效的市场创新来建立品牌。
全球业务单元主要关注如何赢得“第二个关键时刻”—当顾客使用了一种产品后，评价该产品是否达到了他/她的期望。
全球业务服务（GBS）相当于市场开发组织和全球业务部门的“后勤办公室”，它提供成本效率高的世界级的技术、流程和标准数据工具，有助于更好地理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。
GBS可以单独提供这些服务，也可以联合高效的第三方合作伙伴一起提供服务。
客户业务发展部Customer Business Development：一线销售部门，直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意；市场研究部Consumer & Market Knowledge：仔细研究客户与市场，提供数据与分析决策支持；对外关系部及法律部External Relations & Legal：负责公共关系及品牌形象管理；财务部Finance & Accounting：最大化股东的利益；人力资源部Human Resources：通过员工、组织、系统、文化创造并保持业务增长与竞争优势；信息与解决决策方案部Information & Decision Solutions：基于数据与信息系统提供决策支持；市场部Marketing：负责品牌推广与市场营销；产品供应部Product Supply：负责生产与物流，保证在正确的时间把正确的产品送到正确的地点；研究开发部Research & Development：负责产品研发与创新。
跨国公司组织结构和宝洁公司案例分析一、跨国公司组织结构跨国公司是指在多个国家开展业务的公司，其组织结构需要能够适应多样化的文化、法律和经济环境。
以下是一个标准的跨国公司组织结构的分析：1. 总部（Headquarters）：总部是跨国公司的核心决策机构，负责制定战略、管理全球业务。
总部通常位于公司创始国或者最大市场的国家。
2. 区域分部（Regional Divisions）：为了更好地管理不同地区的业务，跨国公司通常将全球业务划分为不同的区域分部。
每个区域分部负责管理该区域内的子公司和分支机构。
3. 子公司（Subsidiaries）：子公司是跨国公司在不同国家注册成立的独立法人实体，其主要任务是在当地市场销售产品或提供服务。
子公司通常有一定的自主权，但仍然受到总部的管理和控制。
4. 分支机构（Branches）：跨国公司在某些国家可能设立分支机构，以便更好地开展业务。
分支机构通常是总部或子公司的附属机构，负责销售、市场推广、客户服务等工作。
5. 跨国团队（Cross-functional Teams）：为了加强不同地区之间的合作和协调，跨国公司通常会组建跨国团队。
跨国团队由来自不同国家的员工组成，负责处理全球性的问题和项目。
6. 跨国人力资源部门（Global Human Resources Department）：为了管理全球员工的招聘、培训、薪酬和福利等事务，跨国公司通常设立跨国人力资源部门。
该部门负责制定全球人力资源策略，并确保其在各个国家的实施。
7. 跨国财务部门（Global Finance Department）：跨国公司的财务部门需要能够处理不同国家的税收、会计和金融法规等事务。
跨国财务部门负责全球财务规划、预算控制和资金管理等工作。
8. 跨国供应链管理（Global Supply Chain Management）：跨国公司的供应链需要能够协调不同国家的供应商、生产厂商和物流服务商。
宝洁公司组织结构分析一、选择宝洁公司的目的与意义宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。
由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。
二、宝洁公司发展的具体情况（一）宝洁创始与初期生意模式1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。
公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。
8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。
首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。
1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。
到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。
然而宝洁并不满足于现状。
依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。
1930年，宝洁的家族经营结束。
1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。
（二）品牌管理锥形以及背景分析1、品牌管理形成的社会背景工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。
西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。
产品之间的差异日益减少，需要通过品牌来实现差别化2.品牌管理的锥形——品牌创始和品牌管理的初步发展(1)品牌创立a.公司品牌的创立——“星月争辉”1850年，宝洁公司开始使用“星月争辉”标志。
19世纪60年代，星辉标志出现在公司所有产品以及来往文件上。
b.第一个产品品牌的创立——象牙牌香皂1879年，创始人的儿子——吉姆.甘波尔和一位化学师共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中、颜色洁白的香皂。
另一位创始人的儿子——普罗克特为这种香皂取名为“象牙皂”。
这个名字很能体现这种香皂纯白、温和以及耐用的特性。
1882年，宝洁公司首次投资11000美金，以印刷广告在全国促销象牙香皂。
1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30 多种不同类型的肥皂。
极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。
1896年公司聘请当时著名艺术家设计制作“象牙女士”及“象牙宝宝”形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造推出的第一个形色印刷广告。
（2）品牌管理的初步发展1926年，宝洁继象牙肥皂又推出Camay香皂，公司同时拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的锥形，但还只是一个局部尝试。
（三）早期的品牌管理1.品牌理念的形成（1）原因外部原因：1929年爆发的全球性经济大危机使得宝洁的品牌管理受到了极大的挑战，以职能来划分的品牌管理的缺陷逐步显示出来，因而促使企业寻求更为有效地品牌管理方法。
内部原因：1930年，Camay香皂市场表现不佳，与宝洁原有品牌“象牙”的协调工作比较混乱，品牌形象受损。
（2）改革措施：1930年，宝洁指派一名经理专门对Camay进行单独管理，获得了巨大成功。
1931年，宝洁为所有品牌创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理和品牌之间存在的竞争。
这一系统使每一品牌都有独立的市场营销策略，并从组织上保证了每一个品牌理念的独立性。
（3）品牌理念的形成在内外部原因的作用下，宝洁开始考虑如何经营好一个品牌。
宝洁逐步形成自身的品牌理念——品牌是一种名称、术语、标志、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。
每一个品牌都是独立的，有着特殊的内涵，应该与其他品牌相区分。
（4）品牌理念的运用比如，飘柔的品牌理念就是——飘柔带给人们柔软顺滑、易于梳理的头发，使人拥有美好的仪表和形象，从而增强自信，将最美好的自我展示在世界面前。
2.品牌管理的发展与延伸宝洁的品牌延伸，就是把自己成熟的品牌运用到其他品类产品上去。
品牌管理的发展与延伸主要有两个方面：产品线延伸与品牌延伸。
产品线延伸是针对某一新的细分市场，对原已成功的产品构成和功效上加以改进，或在产品的外观形状、包装，口味等方面对原产品进行改进，并在这些产品上使用原来使用的品牌。
根本目的是为了填补市场细分化之后的空白，用品牌这把刀切得一块蛋糕中更大的份额。
品牌延伸则是用这把刀去切另外一块蛋糕，使品牌进入或创造另外一个市场。
品牌延伸的结果是出现了产品组合（产品编配）。
（1）多品牌战略宝洁的多品牌战略，就是每一个品牌都代表一个细分市场的主流需求。
随着市场上同质化产品化的增多，人们的心智越来越趋向于去接受那些形象鲜明、特点突出的品牌。
（2）大品牌战略在大品牌的支持下，以多样化战略进行品牌发展的方式，称为“大品牌战略”。
其实质是用“宝洁”这个大品牌的已有形象来加强子品牌的专业化形象，同时，又利用子品牌的专业化来提升大品牌的形象，从而使整个公司的形象与各个子品牌在消费者心中不断得到统一和强化。
3品牌传播与传播技术的发展（1）传播技术发展的背景20世界20-30年代，无线电广播网络、第一个电视系统、彩色电视出现；商业电视开始。
平面媒体的广告开始普及。
（2）宝洁与媒体传播共发展从首次创新的平面媒体——再次创新的广播——与媒体共同成长的电视。
这传播方式，对宝洁的初期发展和以后的扩张起到了十分重要的作用。
(四)品牌管理的全球化进程1.代表市场的品牌创建（1）建立以市场为核心的企业制度——品牌经理核心制（2）建立以消费者为核心的企业文化提出“360度创新”概念，即围绕顾客体验进行全方位创新；增加市场不人员与消费者沟通时间；加强不同领域研究人员之间的联系。
（3）建立严格的新产品开发流程等一系列流程这些流程允许各个部门从各个角度去衡量新产品；新产品必须通过所有的监测与评估，才能上市。
2.全球化品牌管理及标准化组织（1）全球化品牌就是各个品牌必须对各个地区的消费者有着清晰的，始终如一的资产或识别。
从一个国家到另一个国家大体定位是相同的。
相同的产品拥有同样的产品配方，执行相同的生产流程，传达相同的内涵。
（2）全球化标准组织所谓全球化标准组织，就是在全球各个地区建立相同的公司组织架构。
3.品牌全球化战略品牌全球化战略：自创品牌——推广成功品牌——收购品牌三、宝洁公司的组织与职能（一）基于矩阵结构的放射型组织全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会。
第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。
COO向CEO汇报，但直接由董事会任免。
第三层，GBU-MDO-GBS。
GBU：全球战略事业部(Global Business Unit)。
MDO：区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS:全球业务服务机构（Global Business Service）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在图3-1 宝洁公这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织图3-1宝洁公司组织结构图1. 全球战略事业部（GBU ） 主要职责：长期战略规划计划和实现利润和股份回本； 创新、设计和生产；新业务开发 GBU 的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划；通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产；与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
合作关系市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织图3-2 全球业务单位（GBU ）组织结构图2. 区域市场拓展组织（MDO ）区域市场拓展组织结构如下：●品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织专业领导线图3-3 区域市场拓展组织结构图MOD对实现本地销售和目标份额负有全责。
MOD的主要职责：制订增长策略以实现宝洁在某一市场的总体业务目标；与GBU 合作制订将品牌的全球战略进行本土化的行动方案；积累本土市场的消费者、渠道知识；建立、维护和发展关键客户关系和外部公共关系。
3.全球业务服务部（GBS）GBS是在各个区域的全球业务服务中心的基础上建立的，通过整合与业务策系统非直接相关的行政、采购等支持工作，降低成本，大大提高了宝洁的运作效率。
其主要职能为平衡调整整个公司规模。
GBS提供一系列的业务服务，使供应商和客户真正感受到低成本、高质量和高效率的优势。
该部门将分散在全球各个部门的商业专家聚集在同一个多功能的世界性组织之下，极大地改变了各个岗位的运行方式。
图3-4 全球业务服务部（GBS）组织结构图GBS提供的主要服务有：行政办公等非业务相关用品的集中统一采购（如酒店、电脑等）；信息系统的提升与维护（如SAP系统的建设与使用）；财务服务系统（如税务筹划、工商关系）；人力资源服务后台支持系统物流管理及系统操作。
4.GBU和MDO的基础单元：以品牌为核心的多部门协同小组GBU 和MDO 形成互相交错的矩阵，居于交叉的就是品牌管理小组，每个 品示：GBU组织MDO 组织GBS 组织图3-5 品牌导向的基础业务组织机构5. 高绩效的市场组织（HPMO ——High Performance MarketingOrganization ）宝洁市场部是汇聚卓越的专业人才的中心，是一个高绩效的市场组织。
其市场部的优势在于：拥有更多超价值的领导品牌；每个品牌、品类都拥有专业市场人士；与同业竞争者相比，宝洁在各个区域都处于领先地位；更多的市场研究费用投入；每年有更多的市场研究费用。
其结构图如下所示：通过业务领先、策略制胜、创新和正确的执行建设世界范围建设世界范围内的领袖品牌/图3-6 宝洁市场部组织结构图（三）市场部组织结构市场部由市场总监负责。
市场总监下通常设有2～3个品牌经理，每个品牌经理一般都专注于一个品牌，全面管理与该品牌及相应产品相关的所有业务。
部门组织如图所示：图3-7 市场部组织结构图（四）宝洁组织结构图（事业部式结构）图3-8 宝洁公司的内部结构图四、组织现有结构的特点及优劣势分析如以上所有组织结构图表可见：特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。
