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情境领导力培训02723-72页精品文档

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情景领导培训讲义共53页文档

情景领导培训讲义共53页文档
敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
情景领导培训讲义
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴

情境领导力培训课件ppt

情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅

情境领导Ⅱ培训资料

情境领导Ⅱ培训资料
劲马管理咨询公司
领导型态
领导型态就是领导者在 影响他人时，他人认 定你所使用的领导行
为类型。
劲马管理咨询公司
因地制宜—对象不同， 领导形态也不同
依据目标和任务，对象 相同时领导形态也可能
不同
劲马管理咨询公司
世上没有一种最好 的领导形态，只有 一种最适当的领导
形态。
劲马管理咨询公司
领导的四项功能
劲马管理咨询公司
型态效率
STYLEEFFECTIVENESS
P FG
E
1 B4 D3 A
C
2 D4 B3 C
A
3 D4 C3 A
B
4 A4 D3 B
C
5 D1 B4 A
C
6 A1 C2 B
D
7 C4 A3 D
B
8 C1 B2 D
A
9 D1 B2 A
C
10 A4 B1 D
C
11 B1 C2 D
A
12 A1 C2 D
么样的领导形态。
劲马管理咨询公司
讨论
• 你所经历过的某种技能的学习过程； • 最初的感觉是什么？ • 后来你学会了没有？学会了的原因是
什么？没学会是因为什么？
劲马管理咨询公司
发展阶段
• 工作能力/技能
对于目标和任务所具备的特定知识和能力 可以转移的知识和能力
• 工作意愿
积极性 信心
劲马管理咨询公司
产生憧憬幻灭的原因
劲马管理咨询公司
D3阶段的需求
劲马管理咨询公司
D4阶段的需求
劲马管理咨询公司
四个发展阶段
D1—热情高涨的初学者 D2—憧憬幻灭的学习者 D3—有能力但谨慎的执行者 D4—独立自主的完成者

情境领导力培训课件ppt

情境领导力培训课件ppt

实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。

领导力-情境领导力培训讲义(PPT66页)

领导力-情境领导力培训讲义(PPT66页)
领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
权力=您可能的影响力
权力
职位权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力：
①强制权
（coercive power） ②关联权
（connection power） ③奖赏权
个人权力：
①关照权
（referent power ）
②信息权
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表
分析 角度
人财
工作的 主动性
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人，而 属于不燃型的人才，他
是难燃型的人财，所 的存在本身就是一种多
以积极性不高。
余
创造的 价值
其他
能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称 为干部，就是干活的一 部分。
人在的贡献大约等于 他所获得的收入
破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。
看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。
存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。
Ⅱ. 领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能
思维技能
Human
பைடு நூலகம்Conceptual
Skills
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层

情境领导培训课件

情境领导培训课件

02
情境领导力培训的应用
情境领导力在企业管理中的应用
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
情境领导力在企业管理中具有重要意义，可以 帮助企业提高管理效率和员工绩效。
2
通过情境领导力的培训，企业可以根据自身实 际情况，量身定制出适合自己的管理模式和方 法。
3
情境领导力培训还可以帮助企业提高员工的积 极性和主动性，进而提高企业的整体竞争力。
培训师的职业发展路径
为培训师提供良好的职业发展路径，包括晋升和激励机制，以吸 引更多优秀的人才加入培训师队伍。
培训内容的定制化
针对不同受众的培训内容
针对不同的受众群体，如新员工、中层管理者和高层管理者等，将开发更加具有针对性的培训内容。
根据学员反馈不断改进
根据学员的反馈和需求，不断改进和完善培训内容，确保其更符合学员的实际需要。
03
随着全球化的不断深入，情境领导力理论的跨文化研究将逐渐
引起关注。
培训师队伍的专业化
培训师资格认证制度的建立
为了提高培训师的专业水平，将建立完善的培训师资格认证制度 。
培训师的实践经验要求
在选拔和培养培训师的过程中，将更加注重其是否有丰富的实践 经验，能够更好地指导学员在实际工作中应用所学知识。
有效沟通与授权
有效沟通
培养学员良好的沟通技巧，包括倾听、表达、反馈等。
授权与委派
教授授权的原则、技巧和方法，如何将任务和权力下放给下属。
团队建设与激励
团队建设
培养学员团队合作精神和信任关系，建立高效协作的团队氛围。
激励与认可
教授如何认可和激励团队成员，提高员工的积极性和绩效。
04
情境领导力培训的效果评估
强调领导者与被领导者之间的双向沟通

情境领导力培训02723


Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识 衡量能否被上司赏识的两个维度：
智商 情商
四种不同领导者的命运
智商
智商高 情商低
智商低 情商低
智商高 情商高
智商低 情商高
情商
Ⅱ. “管理”你的老板
于领导长处之外发挥自己的特长 ——主角与配角 ——形成互补型组合
赞美上司，融洽上下级之间的关系 ——要六分顺耳，四分刺耳 ——真诚、及时
个人权力：
①关照权 （referent power） ②信息权 （information power） ③专家权 （expert power）
课程的序曲
小组讨论：
1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？ 2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类 型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？
领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。
领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
权力=您可能的影响力
权力
职位权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力：
①强制权 （coercive power） ②关联权 （connection power） ③奖赏权 （reward power） ④法定权 （legitimate power）
破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。
看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。
存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。
修炼二：统驭
——情境领导方法
修炼二：统驭
本讲重点

情境领导力培训课件ppt

情境领导力培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。

教练式领导力-情境领导教材(PPT72张)

领导力培训
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！

情境领导力企业管理经营知识培训分享系列

情境领导力企业管理经营知识培训分享系列文档下载说明Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document 情境领导力企业管理经营知识培训分享系列can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!情境领导力。

企业管理经营知识培训分享系列。

在当今竞争激烈的商业环境中，成功的企业管理者需要具备多方面的技能和素质。

情境领导力是一种关键的管理技能，它强调根据不同情境和个体的需求来调整领导方式和策略。

本系列将深入探讨情境领导力在企业管理经营中的应用，为管理者提供宝贵的知识和培训。

第一篇。

情境领导力的概念和原理。

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Ⅰ.有关授权的辩论
授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。应根
据分配任务的大小，确定授予权力的大小。
授权的益处
集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 改善上下级关系 提高工作效率 有助于培养下属的才干
Ⅱ.授权的原则
“因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则
Ⅱ. 领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能 Human Skills
思维技能 Conceptual
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
Non-Supervisory
普通 员工
Ⅲ. 领导与管理的区别
睿博智越（北京）管理顾问有限公司
Ruibo Zhiyue (Beijing) Management Consultants Co.,Ltd.
地址：北京市朝阳区南郎家园1号大北写字楼307室（100022） 电话：（86 10） 65669046 / 65671987 / 65671992 传真：（86 10） 65671993 邮箱：ruiboguwen163 网址：ruiboguwen
领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。
领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
权力=您可能的影响力
权力
职位权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力：
①强制权 （coercive power） ②关联权 （connection power） ③奖赏权 （reward power） ④法定权 （legitimate power）
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了
员工表现
员工需要激励时的信号
症状1 需要付出额外努力时表现出不合作
症状2 不愿自动做额外的工作
症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释
症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作
症状5 不能按时完成工作
症状6 不能达到要求的标准
症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事
症状8 工作出问题时尽埋怨别人
开发周期
准备度较高的 下属，其自我管理 的需求通常要比支 持行为的需求要强 烈。
•减少工作行为 （第一步）
•减少关系行为 以增加其自主性 （第二步）
B
关 系 行 为
第 二 步
C
第一步 工作行为 A
R3和R4 跟随者主导的
开发周期
领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。
高绩效 高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。
迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见 ——意见最多提两次 ——提意见时将问题和方案打包
替上司担责分忧，少让上司操心
——演好自己的角色 ——做好上司助手的角色 ——“我不下地狱，谁下地狱？” ——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 ——兑现承诺
Ⅲ. 处理同级关系的“3C原则”
批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。
——马斯洛
为企业面临的各种战略、经营管理、人员素质、创新力等 方面问题，提供有针对性的培训及管理解决方案
Ⅰ. 领导风格的自我诊断 问卷测试：领导风格的自我诊断
Ⅱ. 两种不同的领导行为
工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特 别指点的内容。
Ⅰ. 确定任务的三个阶段
确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案
影响下属能否完成工作两个因素
任务和目标
会不会做？ 想不想做？
Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子
准备度： 在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力
与意愿程度。
现在所表现的…
知识
经验
技能
（知道做什么） （曾经做过） （正在执行）
破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。
看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。
存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。
修炼二：统驭
——情境领导方法
修炼二：统驭
本讲重点
Ⅰ. 领导风格的自我诊断 Ⅱ. 两种不同的领导行为 Ⅲ. 四种不同的领导风格 Ⅳ. 情境领导模型
①巨星级员工 ②早请示，晚汇报型员工 ③新员工 ④心灰意冷的员工 ⑤爱抱怨的下属
Ⅳ. 领导者的绩效来源 影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、
下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二单元 领导关系：是资源，也是杀手
——领导关系是一把双刃剑
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识 Ⅱ. “管理”你的老板 Ⅲ. 处理同级关系的“3C原则” Ⅳ. 领导和下属是绩效伙伴
沟通(Communication) 协调(Coordination) 合作(Corporation)
Ⅳ. 领导和下属是绩效伙伴
要赢得下属的信任 要信任下属
吸引追随者的四个条件
赋予梦想 正直性 公平性 可靠性
第三单元 领导者的应有行为
——五项修炼打造卓越领导力
Ⅲ.授权的四个步骤
第四步： 第三步： 第二步： 第一步：
授权后的追踪 进行授权 选择受权人 确定任务
Ⅳ.授权后的控制技巧
① 目标追踪 ② 反馈控制 ③ 撤回授权
运用“情境领导”法
——有效开发员工
运用“情境领导”法
本讲重点
Ⅰ. 运用“情境领导”的三个步骤 Ⅱ. 人员开发周期与衰退周期
运用“情境领导”的三个步骤
《情 境 领 导 力》
课程纲要：
第一单元 如何影响跟随者的绩效
——领导者的绩效来源
第二单元 领导关系：是资源，也是杀手
——领导关系是一把双刃剑
第三单元 领导者的应有行为
——五项修炼打造卓越领导力
2
第一单元 如何影响跟随者的绩效
——领导者的绩效来源
主要内容
Ⅰ. 员工心目中的领导 Ⅱ. 领导者应具备的技能 Ⅲ. 领导与管理的区别 Ⅳ. 领导者的绩效来源
能力
准备度 =
意愿
信心
承诺
动机
（能做）
（将会做）
（想做）
针对具体工作/任务 职能
活动 职位
目标
目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。
他们之间的相互作用又会因人而异的。
Ⅲ. 下属的四种准备度
R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高
案例分析：
下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。
完成下面的内容： 1、阅读案例 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表
分析 角度
人财
工作的 主动性
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用
加薪 奖金 福利 特殊成就奖 晋升
修炼五：授权
——该放手时就放手
修炼五：授权
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，
使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识 衡量能否被上司赏识的两个维度：
智商 情商
四种不同领导者的命运
智商
智商高 情商低
智商低 情商低
智商高 情商高
智商低 情商高
情商
Ⅱ. “管理”你的老板
于领导长处之外发挥自己的特长 ——主角与配角 ——形成互补型组合
赞美上司，融洽上下级之间的关系 ——要六分顺耳，四分刺耳 ——真诚、及时
主要内容
Ⅰ. 修炼一：诊断——下属的准备度如何 Ⅱ. 修炼二：统驭——情境领导方法 Ⅲ. 修炼三：教练——造就精英下属 Ⅳ. 修炼四：激励——提升下属的工作意愿 Ⅴ. 修炼五：授权——该放手时就放手 Ⅵ. 运用“情境领导”法——有效开发员工
修炼一：诊断
——下属的准备度如何
修炼一：诊断
本讲重点
Ⅰ. 确定任务的三个阶段 Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子 Ⅲ. 下属的四种准备度 Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。
Ⅲ. 四种不同的领导风格
Ⅳ.
领导风格/追随者状态情境对照表
修炼三：教练
——造就精英下属
修炼三：教练
本讲重点
Ⅰ. 为什么要培养下属 Ⅱ. 营造学习成长的环境 Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 Ⅳ. 教练四步骤流程
技 能 行为
态度
行动演变过程图
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪； 第四步：你复制，我倍增；