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工作分析与工作设计工作分析与工作设计是企业组织管理中非常重要的一种管理工具，其通过对员工工作任务和职责的分析与设计，提高了生产效率和工作质量，为企业提供厚实的人力资源保障。
一、工作分析工作分析是通过对岗位职责和工作要求的详细描述，确定员工工作内容、工作任务和工作技能要求的过程。
工作分析是对企业进行管理的第一步，它确定了每个员工所要完成的具体工作任务和职责，确保所有员工在工作中的方向明确，知道自己需要完成的工作任务，从而确保企业的生产效率和质量。
在进行工作分析时，我们一般采取以下步骤：1.确定工作任务和职责：员工的工作任务和职责必须由企业具体的管理人员来组织分配。
要确定员工的岗位职责，需要对员工所担任的岗位信息进行收集分析，以明确员工的具体任务和工作要求。
2.收集工作数据：收集工作职责、任务列表、职位说明书等与员工工作相关的信息，以确保已经描述的岗位职责是准确的、可靠的和全面的。
3.分析工作数据：通过对收集到的工作数据进行分析，了解岗位职责的细节和员工需要具备的工作技能和知识。
在这个过程中，我们可以使用各种技术，包括记录员工的日常工作、回访员工以确保数据的准确性和全面性。
4.数据整合和汇总：通过整理和汇总数据，获得工作分析的总结和结论。
这将帮助企业确定如何分配工作和如何为员工提供必要的培训和培训。
二、工作设计工作设计是将工作分析结果应用于现实生产和管理的过程。
工作设计旨在提高生产效率、满足客户需求，并满足员工的工作期望。
进行工作设计时，我们需要重点考虑以下因素：1.工作流程：通过优化工作流程，从而增加生产效率和质量。
2.组织结构：通过合理的组织结构和岗位分配，使员工在工作中有明确的职责和责任。
3.工作环境：提供舒适、安全的工作环境，使员工能够充分发挥自己的工作能力。
4.培训与发展：为员工提供各种形式的培训和发展机会，确保人才的不断更新和提升。
以上这些因素的整合和平衡是工作设计的核心，通过对这些因素的重视，能够实现企业生产效率的提升和员工工作满意度的提高。
第三章工作分析与工作设计案例分析1、王强到底要什么样的工人“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。
”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。
但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。
”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。
他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。
例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。
为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。
听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。
让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。
”讨论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？参考答案：工作说明是人员选拔和任用的依据。
从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。
2 、我们为什么拿这么多薪水？“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。
伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。
那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。
这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。
每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。
学习大纲第一章导论理解人力资源的含义和构成，掌握人力资源的特点；了解人力资源管理的发展阶段，掌握人事管理和人力资源管理的区别；了解人力资本的特点和人力资本管理的基本理念；掌握人力资源管理的基本内容，理解人力资源管理各职能间的关系；理解人力资源管理相关理论基础第二章人力资源战略了解人力资源战略的意义和作用，了解影响人力资源管理的环境因素，理解人力资源战略与企业战略之间的关系，了解常见的人力资源战略类型第三章工作分析与工作设计掌握工作分析的概念，理解工作分析的意义及其在整个组织管理中的关键基础作用，掌握工作分析的流程与组织实施的基本步骤，理解工作分析的方法，掌握工作说明书应包括的内容要素，能编写工作说明书；理解工作设计的含义和作用，理解工作设计在激励员工方面的重要性，掌握职位设计/工作设计的常用方法，理解工作设计的基本要求和影响工作设计的因素第四章人力资源规划理解人力资源规划的含义和作用，了解人力资源规划体系及其内容，理解人力资源规划的程序和步骤，了解影响人力资源需求的因素，掌握人力资源需求分析和预测的主要方法，掌握人力资源供给分析和预测的方法，掌握人力资源平衡的方法第五章招聘理解招聘的含义、意义和影响招聘工作的因素，理解招聘工作的程序，掌握招聘渠道与方法，内部招聘和外部招聘的实施方式，了解人员选拔的基本程序，理解常用的人员选拔方法的内容、过程、优缺点第六章培训与开发了解新员工入职引导培训的含义和作用及其内容，理解培训、开发的含义和区别，理解培训开发的基本原则和分类（形式），理解员工培训的基本程序（过程），掌握培训需求分析的内容，了解培训开发的方法第七章职业生涯管理理解职业生涯、职业生涯管理的涵义，理解职业生涯管理的目的和作用，了解影响职业生涯发展的因素，掌握职业生涯规划的程序，掌握职业发展路径的类型第八章绩效管理理解绩效的含义、特征和特点，了解影响员工绩效的因素，理解绩效管理的含义和绩效管理的意义与作用，掌握绩效管理的过程及其要点，掌握不同考评主体的特点和优缺点，理解绩效管理与绩效考核的区别与联系，了解常见的绩效考核方法（目标管理法、行为锚定法、关键业绩指标法、360度考核反馈、平衡计分卡）第九章薪资报酬理解薪酬的含义和构成，了解影响员工薪酬的因素，理解薪酬管理的含义、目标和原则，掌握薪酬设计中的公平原则，了解薪酬设计的基本流程，理解基于职位的薪酬和基于任职者的薪酬两种方法的特点，理解岗位工作评价的作用，了解工作评价的方法，理解要素加权计分法（薪点评价法），了解薪酬调查的基本内容和作用，理解薪酬调整的内容，理解激励工资制度的内容，理解福利的内容和作用、福利的形式。
第三章工作分析与工作设计第一节工作分析概述第二节工作分析实务第三节工作设计第四节公共部门职务分类第一节工作分析概述本节重点：掌握工作分析的概念理解工作分析对组织的作用了解工作分析的主体与时机一、工作分析含义工作分析(Job analysis),也称岗位分析、职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明（Job Description）和职务规范（Job Specifications）的系统过程。
工作分析涉及两个方面的工作:一是工作本身，即工作岗位的研究。
二是人员特征，即任职资格的研究。
工作分析会形成二大成果:一是工作说明书二是任职者规范二、工作分析的作用与意义有利于选拔和任用合格人员；工作分析制定有效的人事预测和人事计划；设计积极的人员培训与开发方案；提供考核、晋升和作业标准；提高工作和生产效率；建立先进、合理的工作定额和薪酬制度；加强职业咨询和职业指导工作分析人员的条件具有人事管理、心理学的一般知识，对工作分析的技术与程序比较了解 应掌握观察、面谈、记录等技巧 具备较强的文字表达能力 应有被分析的工作的常识 有较强的责任心、耐心应有良好的理解力、记忆力和分析能力 应有获得他人信赖与合作的能力三、工作分析的主体工作分析专家 工作任职者工作任职者的上级主管工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点： 聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验. 聘请外部专家进行工作分析的缺点：当工作地点分布较广时，费用会比较高。
工作分析的专家需花费大量时间去了解工作业务.工作任职者会感到外部专家的压力,在提供信息方面会受到限制。
工作任职者工作任职者进行工作分析会遇到以下几个问题：工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容。
工作任职者往往需要接受关于收集工作信息方法的培训。
一部分工作任职者往往会带有功利目的，夸大他们的工作。
尽管使用工作任职者收集工作信息会出现上面一些问题，但也有一些好处：工作任职者能够提供关于工作的完整的信息。
通常可以使用大量的任职者对同一职位的工作提供信息。
当需要对大量的职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法。
工作任职者必须经过认真的挑选:必须是自愿的。
必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力。
至少在待分析的职位上工作6个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全面和准确的信息。
当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个职位上的工作任职者数量较多时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，保证样本具有代表性。
工作任职者的上级主管任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。
任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，往往需要他们对已经收集来的工作信息进行检查与证明。
四、工作分析的时机缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚。
虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施。
经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象。
刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整。
由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。
当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准。
当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准。
当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评估。
第二节工作分析实务本节重点：了解与工作分析的常见术语掌握工作分析的原则理解工作分析的内容掌握工作分析的程序学会工作分析的常用方法学会编制工作说明书工作组织的基本单位工作的六个因素使命：每项工作为组织提供独特的产品与服务。
物质资源：在工作中使用的机器、工具、设备、辅助设施以及原材料。
人员特征：员工在完成工作时所需具备的知识、技能、能力以及其他素质．方法：将资源转化为可用产品的流程、技术。
行为地位：工作在组织管理阶层中所处的位置。
一、工作分析中常见术语工作要素工作中不能继续分解的最小动作单位。
任务（task）为达到某种特定的目的而进行的一系列活动。
可以由一至多个工作要素组成。
职责职责是任职者为了实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。
职位（岗位）担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。
职务由主要责任相似的一级职位组成的，也称工作（JOB）。
一种职务可以有一个职位，也可以有多个职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．二、工作分析的原则系统原则动态原则目的原则参与原则经济原则岗位原则应用原则三、工作分析的内容国外人事心理学家从管理角度，提出了著名的工作分析公式，把工作分析所要回答的问题归纳为6W1H：做什么(What)是指所从事的工作活动为什么(Why)表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用用谁(Who)是指对从事某项工作的人的要求。
何时(When)表示在什么时间从事各项工作活动。
在哪里(Where)表示从事工作活动的环境。
为谁(for Whom)是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。
如何做(How)是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。
四、工作分析信息来源书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察五、工作分析的基本过程(一)准备阶段1.工作分析的目标和侧重点(1)确定分析内容的侧重点新成立的组织中----各个职位的工作职责、权限和关联关系方面。
为空缺的职位招聘雇员----该职位的工作职责，对任职者的要求.与有关人员沟通制定实施计划实际收集和分析工作信息与有关人员审查和确认信息形成职位说明书职位说明书的培训与使用职位说明书使用确定绩效考核的标准----衡量每一项工作任务的标准，需要澄清任职者完成每一项工作任务时的时间、质量、数量等方面的标准。
确定薪酬体系----需要采用一些定量的方法对职位进行量化的评估，确定每一职位的相对价值。
岗位的定编定员----需要对每个岗位的工作量进行测算，从而计算出所需人员的数量。
(2)确定工作分析的精确程度(3)确定工作分析的重点岗位2.制订总体实施方案总体实施方案也就是工作分析的蓝图.实务：总体方案通常包含以下内容:工作分析的目的和意义。
工作分析所需收集的信息内容。
工作分析项目的组织形式与实施者。
工作分析实施的过程或步骤。
工作分析实施的时间和活动安排。
工作分析方法的选择。
界定待分析的工作样本。
所需的背景资料和配合工作。
工作分析所提供的结果。
3.收集和分析有关的背景资料实务: 对工作分析有参考价值的背景资料主要包括：◆国家职业分类标准或国际职业分类标准。
◆有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
◆现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：✓根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
✓根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
✓按照6W1H的内容考虑需要收集的信息。
5.确定收集的信息的方法6.成立专门的工作分析小组(二)工作分析实施阶段1.与有关人员进行沟通在开始实施工作分析时，需要与涉及到的人员进行沟通。
这种沟通一般可以通过召集员工会议的形式进行，在会上可以由工作分析小组对有关人员进行宣讲和动员。
沟通的目的:第一，让参与有关人员了解工作分析的目的和意义;第二，让参与工作分析的人了解工作分析的时间进度;第三，让有关人员初步了解工作分析中会使用到的方法，并进行相关培训.2.制订具体的实施操作计划3.实际收集与分析工作信息这一阶段是整个工作分析过程的核心阶段。
主要是按照事先选定的方法，根据既定的操作程序或计划收集与工作有关的各种信息，并对信息进行描述、分类、整理、转换和组织，使之成为书面文字。
在分析阶段，还需注意以下3点：仔细审核、整理获得的各种信息。
创造性的分析、发现有关工作和工作人员的关键问题。
归纳、总结出工作分析必需的材料和要素。
(三)工作分析结果形成阶段1.与有关人员共同审查和确认工作信息2.形成职位说明书(四)工作分析的应用与反馈阶段1.职位说明书的使用培训2.使用过程中职位说明书的反馈与调整完成工作分析后的后续工作完成工作分析之后应针对每项工作活动进行检查，以改善或重新设计最有效的工作分析表。
常用的方法是定期对每项工作进行ESCII式的询问：可以删除吗? E(eliminate)可以简化吗? S(simplify)可以合并吗? C(combine)可以改良吗? I(improvement)可以创新吗? I(innovation)六、工作分析的方法观察法访谈法问卷法工作日志法关键事件法胜任力特征分析法(一) 观察法含义观察法是一种传统的职务分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。
种类观察法根据观察者、被观察者和观察方式的不同，又可以分为:直接观察工作方式分析典型事例法使用观察法的前提条件:（1）要求观察者有足够的实际操作经验。
（2）要求工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。
（3）适用于大量标准化的、周期较短的体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作。
观察的操作要领:（1）要注意工作行为样本的代表性；（2）观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意，干扰被观察者的工作,尽量自然.（3）观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
（4）观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。
（5）观察法进行时，可以在员工的工作期间观察并记录员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充；也可以一边观察员工的工作，一边和员工交谈.优缺点优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工人、保安人员等。
缺点：（1）不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。
（2）对有些员工而言难以接受,他们觉得自己受到监视或威胁，从而从心理对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动力变形。
