10大经典管理分析模型，让工作事半功倍
模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进行分析的方法。这些管理模型有的是由高校研究机构建立的,也有一部分是由大企业或者管理咨询机构建立的,它们在长时间的企业管理理论研究和实践过程中,将企业经营管理中一些经典的相关关系以一个固定模型的方式描述出来,揭示企业系统内部很多本质性的关系,供企业用来分析自己的经营管理状况，针对企业管理出现的不同问题,能采用最行之有效的模型分析往往可以事半功倍。
1、波特五种竞争力分析模型
波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手
企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者
企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者
当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品
在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
2、SWOT分析模型
“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；
W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；
O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；
T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
3、战略地位与行动评价矩阵
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
建立SPACE矩阵的步骤如下：
1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；
2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；
2）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；
4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；
5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；
6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以
代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。
4、SCP分析模型
SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度
来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
5、战略钟
“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型
为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优
势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本
类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以
下原因：
1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；
2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。
低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。
低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。
差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战
略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。
混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。
集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。
高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。
6、波士顿分析矩阵
波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现
金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。
但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。
7、GE行业吸引力矩阵
这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：
行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；
环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。
持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。
1—选择性/收益
2—重组/收割
2—有风险/退出
2—再投资/领导地位
5—投资/增长
6—目标增长
通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：
1）投资建立地位；
2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；
3）放弃并退出市场。
企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。
8、三四矩阵
三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在
15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：
1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动经验性结论。
2）市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
9、价值链模型
价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：
内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：
采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。
技术开发：每项价值活动都包含着技术充分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。下图为复印机生产企业的价值链。
10、ROS/RMS矩阵
ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
01 项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：智能家居项目编号project code：T0808 制作人prepared by：陈海权审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：陈海权制作日期data：2016-4-11 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日投入频度及联系电话主管经理Name Project Role https://www.doczj.com/doc/5818809024.html, Reponsibility 期Data 工作量Time Tel No. Supervisor 李四项目赞助人 A 国代表处项目赞助 Sponsor 张三项目经理VIP 客户接总体负责 Manager 待策划处 王五项目核心成员 A 国代表处客户关系 Core team 赵六项目核心成员GTS 重大项 Core team 目部 吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持 Core team 部 刘峰项目核心成员PSMT 固网研发支持 Core team 产品线 张芳项目核心成员客户工程部客户接待 Core team XXX 项目非核心成员VIP 客户接接待策划 extended team 待策划处 XXX 项目非核心成员固网产品国产品技术支 extended team 际行销部持 XXX 项目非核心成员GTS 重大项技术服务支 extended team 目部持 XXX 项目非核心成员供应链管理供应链支持 extended team 部 XXX 项目其他人员 A 国代表处客户关系 Other personel XXX 项目其他人员客户工程部客户接待 Other personel 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8
经典管理学工具，方法理论 SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型) (2) 安索夫矩阵 (4) 波特五力分析模型简介 (5) 波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model） (8) 波特竞争战略轮盘模型 (10) 定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵) (10) 服务金三角(Service Triangle) (12) DMAIC模型 (13) 差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析） (15) 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) (16) 波士顿矩阵(BCG Matrix) (18) 波士顿经验曲线（BCG Experience Curve） (21) 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) (25) 外部因素评价矩阵(EFE矩阵) (26) 内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵) (27) 大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) (28) 变革五因素 (29) 波特行业竞争结构分析模型 (29) 多点竞争战略 (32) 杜邦分析法（DuPont Analysis） (34) GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix) (35) 盖洛普路径(The Gallup Path) (39) 竞争资源四层次模型 (40) 价值链信息化管理 (41) 竞争对手分析工具（Competitor Analysis） (43) 扩张方法矩阵 (46) 六顶思考帽（Six Thinking Hats） (48) 行业内战略集团分析 (49) 基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) (51) 企业素质与活力分析 (53) QFD法 (56) SECI模型(SECI Model) (60) 学习型组织（Learning Organization） (60) SIPOC模型 (62) 360度薪酬 (63) 鱼缸会议 (64) 情形分析图 (65)
管理学十大经典定理 一、马斯洛需要层次理论： （1）马斯洛的动机理论是依据人类的基本需要提出的。马斯洛提出，基本需要有不同的层次，由下而上分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要，其中生理需要是最基本的需要，自我实现是高层次的需要。 （2）需要的出现遵循着层次排列的先后顺序，一般来讲，人在低级需要得到满足的基础上才会产生对高一级需要的追求。 （3）如果一个人的衣、食、住条件尚未得到保障，那么他会全力以赴工作，以获得最基本的物质保障；在基本的生存需要得到满足之后，他才会考虑如何进一步学习，如何获得成就，如何得到他人的尊重，如何自我实现等等。 二、耶基斯－多德森定律： （1）在一般情况下，动机愈强烈，工作积极性愈高，潜能发挥的愈好，取得的效率也愈大；与此相反，动机的强度愈低，效率也愈差。因此，工作效率是随着动机的增强而提高的。然而，心理学家耶基斯和多德森的研究证实，动机强度与工作效率之间并不是线性关系，而是倒u形的曲线关系。
（2）上述研究还表明：动机的最佳水平不是固定的，依据任务的不同性质会有所改变。在完成简单的任务中，动机强度高，效率可达到最佳水平；在完成难度适中的任务中．中等的动机强度效率最高；在完成复杂和困难的任务中，偏低动机强度的工作效率最佳。 四、艾宾浩斯遗忘曲线： （1）心理学研究证明，遗忘是有规律的。德国心理学家艾宾浩斯最先对遗忘现象作了比较系统的研究。他选用无意义音节作为学习材料，为了尽量避免已有的经验对学习和记忆的影响。 （2）实验时先让受试者将材料记熟，之后再分别按不同的时间间隔重新学习这些材料，将重学时所节省的时间或次数作为指标，用以测量遗忘的进程。 （3）结果表明，学习材料记熟后，经过l／3小时再重新学习，可以节省58.2％左右诵读时间；经过一天之后再学习，可节省33．7％左右诵读时间；六天后再学习，节省时间就缓缓地下降到25．4％左右。艾宾浩斯依据这些数据资料绘制了著名的遗忘曲线。 （4）之后，一些心理学家选用无意义材料或有意义材料对遗忘的进程进行重复实验，结果与艾宾浩斯遗忘曲线的描述基本上是一致的。 五、从遗忘曲线中可以看出遗忘的进程：
管理学综合练习卷 一、单项选择题： 1、韦伯认为，理想的行政组织形式的基础是（ A ） A．个人崇拜式权威B．理想性一合法权威C．传统式权威D．个人情感 2、中国古代管理思想“法治”中的“常法”是指（ A ） A.要保持法的稳定性 B.要制定统一的法律 C.法律面前人人平等 D.要使法律固定不变 3、下列原理中，属于人员配备工作原理的是( C ) A.许诺原理 B.目标统一原理 C.责权利一致原理 D.命令一致原理 4、预算也被称为（ A ） A.．规划Ｂ．规则Ｃ．数字化的计划Ｄ．方案 5、在管理学中，定义为“影响力”的权力除“专长权”和“个人影响权”外，还包括（ B ） A.随机处置权 B.制度权 C.奖惩权 D.任免权 6、持续控制的方法包括有自我控制、集体控制和（ C ） A.管理信息系统 B.预算控制 C.政策程序控制 D.个人观察 7、组织文化的核心是（ C ） Ａ．组织形象设计Ｂ．组织制度的完善Ｃ．组织的价值观Ｄ．管理机制 8、环境研究对组织决策有着非常重要的影响，具体表现在可以提高组织决策的（C ） A.有效性、及时性、稳定性 B.前瞻性、有效性、稳定性 C.正确性、及时性、稳定性 D.有效性、正确性、及时性 9、人员配备的工作包括（ B ）
A.制定工作规范，选配、培训组织成员 B.确定人员需用量、选配、培训组织成员 C.确定人员结构、选配、培训组织成员 D.确定人员需用量、选配、考核、晋升组织成员 10、从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部（ B ） A.没有历史包袱 B.能为组织带来新鲜空气 C.可以迅速开展工作 D.具有广告效应 11、( A )假设事物在历史上各个时期的状况对未来的影响程度是相同的。 A.简单平均法 B.移动平均法 C.指数平滑法 D.因果关系分析法 6.按控制的时机分类，可把控制方法分为（ D ） A.预先控制、持续控制、现场控制 B.预先控制、持续控制、结果控制 C.预先控制、现场控制、结果控制 D.持续控制、现场控制、结果控制 12、一般认为管理过程学派的创始人是( D ) A.泰罗 B.法约尔 C.韦伯 D.德鲁克 13、弗鲁姆提出的激励理论认为( A ) A.激励力=期望值×效价 B.人是社会人 C.对一主管人员来说，最重要的需求是成就需求 D.激励不是一种简单的因果关系 14、中层管理者比低层管理者更多地依靠（ A ） A.正式权力与沟通技巧 B.个人权力与技术技能 C.人际关系技能与技术技能
01项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名Name 项目角色 Project Role 所在部门 https://www.doczj.com/doc/5818809024.html, 职责 Reponsibility 项目起止日 期Data 投入频度及 工作量Time 联系电话 Tel No. 主管经理 Supervisor 李四项目赞助人 Sponsor A国代表处项目赞助 张三项目经理 Manager VIP客户接 待策划处 总体负责 王五项目核心成员 Core team A国代表处客户关系 赵六项目核心成员 Core team GTS重大项目部 吴丹项目核心成员 Core team 供应链管理 部 供应链支持 刘峰项目核心成员 Core team PSMT固网 产品线 研发支持 张芳项目核心成员 Core team 客户工程部客户接待 XXX 项目非核心成员 extended team VIP客户接 待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员 extended team 固网产品国 际行销部 产品技术支 持 XXX 项目非核心成员 extended team GTS重大项 目部 技术服务支 持 XXX 项目非核心成员 extended team 供应链管理 部 供应链支持 XXX 项目其他人员 Other personel A国代表处客户关系 XXX 项目其他人员 Other personel 客户工程部客户接待 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8
1、波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 ? 竞争对手 ? 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ? 新进入者 ? 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 ? 购买者 ? 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
? 替代产品 ? 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ? 供应商 ? 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 2、SWOT分析模型
'. 管理学综合练习卷 一、单项选择题： 1、韦伯认为，理想的行政组织形式的基础是（ A ） A．个人崇拜式权威B．理想性一合法权威C．传统式权威D．个人情感 2、中国古代管理思想“法治”中的“常法”是指（ A ） A.要保持法的稳定性 B.要制定统一的法律 C.法律面前人人平等 D.要使法律固定不变 3、下列原理中，属于人员配备工作原理的是( C ) A.许诺原理 B.目标统一原理 C.责权利一致原理 D.命令一致原理 4、预算也被称为（ A ） A.．规划Ｂ．规则Ｃ．数字化的计划Ｄ．方案 5、在管理学中，定义为“影响力”的权力除“专长权”和“个人影响权”外，还包括（ B ） A.随机处置权 B.制度权 C.奖惩权 D.任免权 6、持续控制的方法包括有自我控制、集体控制和（ C ） A.管理信息系统 B.预算控制 C.政策程序控制 D.个人观察 7、组织文化的核心是（ C ） Ａ．组织形象设计Ｂ．组织制度的完善Ｃ．组织的价值观Ｄ．管理机制 8、环境研究对组织决策有着非常重要的影响，具体表现在可以提高组织决策的（C ） A.有效性、及时性、稳定性 B.前瞻性、有效性、稳定性 C.正确性、及时性、稳定性 D.有效性、正确性、及时性 9、人员配备的工作包括（ B ） A.制定工作规范，选配、培训组织成员 B.确定人员需用量、选配、培训组织成员 C.确定人员结构、选配、培训组织成员 D.确定人员需用量、选配、考核、晋升组织成员 10、从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部（ B ） A.没有历史包袱 B.能为组织带来新鲜空气 C.可以迅速开展工作 D.具有广告效应 11、(A)假设事物在历史上各个时期的状况对未来的影响程度是相同的。 A.简单平均法 B.移动平均法 C.指数平滑法 D.因果关系分析法 6.按控制的时机分类，可把控制方法分为（ D ） A.预先控制、持续控制、现场控制 B.预先控制、持续控制、结果控制 C.预先控制、现场控制、结果控制 D.持续控制、现场控制、结果控制 12、一般认为管理过程学派的创始人是( D ) A.泰罗 B.法约尔 C.韦伯 D.德鲁克 13、弗鲁姆提出的激励理论认为( A ) A.激励力=期望值×效价 B.人是社会人 C.对一主管人员来说，最重要的需求是成就需求 D.激励不是一种简单的因果关系 14、中层管理者比低层管理者更多地依靠（ A ） A.正式权力与沟通技巧 B.个人权力与技术技能 C.人际关系技能与技术技能
管理学和营销学基础理论和模型 1.营销经典模型：PEST+STP+4P/4C/4R 1.1PEST分析 定义：PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 图例： 1.2STP分析 定义：STP即目标市场营销，是指企业根据一定的标准对整体市场进行细分后，从中选择一个或者多个细分市场作为自身的目标市场，并针对目标市场进行市场定位。STP分析即市场细分、选择目标市场和产品定位。 图例：
1.34P理论 定义：即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）四要素。（1）产品包含核心产品、实体产品和延伸产品。广义的产品可以是有形的实体，也可以是无形的服务、技术、知识或智慧等。（2）价格的制定手段很多，竞争比较法、成本加成法、目标利润法、市场空隙法，这些方法的目标是使产品成为可交换的商品。（3）传统意义的促销是人员推广、广告、攻关活动和销售促进。这些方式在营销过程中有着非常广泛的应用。（4）渠道是产品从生产方到消费者终端所经历的销售路径。 意义：由密西根大学教授杰罗姆?麦卡锡（E.Jerome Mccarthy）1960年提出，“它的伟大在于它把营销简化并便于记忆和传播”。 图例：
1.44C理论 定义：4C’s的基本原则是以顾客为中心进行企业营销活动规划设计，从产品到如何实现顾客需求（Consumer’s Needs）的满足，从价格到综合权衡顾客购买所愿意支付的成本（Cost），从促销的单向信息传递到实现与顾客的双向交流与沟通（Communication），从通路的产品流动到实现顾客购买的便利性（Convenience）。 意义：从本质上讲，4P’S思考的出发点是企业中心，是企业经营者要生产什么产品、期望获得怎样的利润而制定相应的价格、要将产品怎样的卖点传播和促销、并以怎样的路径选择来销售。这其中忽略了顾客作为购买者的利益特征，忽略了顾客是整个营销服务的真正对象。以客户为中心的新型营销思路的出现，使顾客为导向的4C’S说应运而生。1990年,美国学者劳特朋教授提出了与4P’S相对应的4C’S理论。 图例： 1.54R理论
浅析西安培华学院在五大管理原理中的应用西安培华学院作为我国的十强民办高校,坐落于华夏文明的发祥地、风景秀丽的十三朝古都--陕西西安。学校就是经国家教育部批准成立的西部十二省市区首家民办本科普通高等学校,同时也就是西部首家拥有学士学位授予权的民办高校。学校历史最早可以追溯到1928年,1984年由我国著名教育家姜维之教授在恢复原培华女职的基础上创建西安培华女子大学(民办公助),成 为国内首家专门开展女性教育的普通高等院校。2003年经国家教育部批准升格为本科高校,并更名为西安培华学院,2007年成 为西部首家拥有学士学位授予权的民办高校。学校拥有高新、长安、郭杜等校区,开办本、专科专业60余个,形成了经济学、法学、文学、工学、医学、管理学、艺术学等7个学科协调互补发展的格局,学校悠久的历史,以及至今出色的成就,与其学院内部高效 的管理体制就是分不开的,西安培华学院作为一家民办院校,其本质也就是一个以营利为目的的企业,接下来就管理学中最基本的五大管理原理进行简单解析。 1.系统管理,对现代企业管理的重要性就是十分明显的。系统理就是指由多个要素相互联系,相互作用组成,在特定的环境中具有特定的功能与结构的有机整体。在管理过程中呈现处明显的层次性,以及相关性,告诉我们,现代企业就是为了一定的经营目的、由许多相互联系的要素、环节、部门有机结合而成的整体。西安培华学院作为一家民办院校,其实质也就是一个企业,从企业的要
素构成、组织结构、内外联系及环境特征瞧,西安培华学院设有招生办、教务处、就业办等各个系统,系统之间相互关联,共同服务于培华学院的每一届学生。 2、伦理管理,就是企业在处理与其她利益主体关系时所依据的理念与准则,即企业在从事商业活动时所遵守的非法律范畴的行为规范,也就就是企业的商业道德。在当今的社会经济大潮中,企业早已不仅仅只就是一个经济利益的载体,它与国家、个人、社会、经济、政治、文化、环境等等都有着密切的联系,一个企业再也不能一味的追求单边经济利益,一个企业若想得到广大群体的拥护,那么企业就必须考虑到广大群众的切身利益实施更加人性化的管理。在西安培华学院的任课的老师以及辅导员,她们的工作时间有着明确的规定,标准的八小时工作时,周末与节假日正常休假,没有超时工作而不付劳动报酬的现象,工作人员也有医疗住宿福利,在学校的各个门口设置了保安人员,这就是为了在全体师生与工作人员提供了一个安全的工作与生活环境。 3、效益管理,就是当今世界上最受欢迎、应用最广泛的管理模式之一。效益管理就是以重视成果的管理思想为基础的,西安培华学院任课老师的课时目标,辅导员的工作绩效考核,以及每年相当高的就业率就就是效益管理的一种体现。 4、人本管理。就就是指组织的各项管理活动,都应以调动与激发人的积极性、主动性与创造性为根本,追求人的全面发展的一项管理原理。人本原理强调的就是人在管理中的主体地位,它
10大经典管理分析模型，让工作事半功倍 模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进行分析的方法。这些管理模型有的是由高校研究机构建立的,也有一部分是由大企业或者管理咨询机构建立的,它们在长时间的企业管理理论研究和实践过程中,将企业经营管理中一些经典的相关关系以一个固定模型的方式描述出来,揭示企业系统内部很多本质性的关系,供企业用来分析自己的经营管理状况，针对企业管理出现的不同问题,能采用最行之有效的模型分析往往可以事半功倍。 1、波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
管理学常见模型和分析方法 一.五力模型 主要讲的是公司竞争的5个方面，是分析公司面临的竞争压力的很好的模型，借助这种模式思考帮助公司定位，以及制定公司战略。 A.首先竞争压力来自行业对手。行业对手之间的竞争压力相当普遍，市场占有率的竞争，价格的竞争等等。来自市场对手的竞争一般会有很强的策略性和针对性。通过分析自身优缺点和竞争者的优缺点，制定公司战略。 B.市场新生力量。对于已经存在的对手来说，市场还有新的可能出现。而且有的新事物其生长力之强。往往有摧枯拉朽之神奇。这也是企业发展的一种潜在竞争压力。 C.替代商品。企业核心竞争力这个概念里就提到过：企业的核心竞争力就有两点：一是不可复制性，二是不可替代性。这两点都是阐述保持核心竞争力要应对的市场变化。比如科技发展或者技术革新造就的新商品或者成本的下降都是引起冲击和变革的原因。 D.供应商还价能力。现在生产是多环节的镶嵌，所以后一级的厂家对于前一级的提供商存在一个博弈关系。不同于行业的竞争这个也是一种竞争的体现。 E.消费者的还价能力。类似的商品卖出去，还面临着一个和消费者价格的博弈关系。很少有人会把这个考虑到一种企业竞争压力，但是价格和利润确实是一个企业关注的最重要的点。 五力模型下的三大竞争策略。通过综合考虑竞争，有三个竞争策略：1是成本优势，成本优势转化成竞争优势是很明显的。2差异化，差异化是塑造产品核心竞争力和塑造产品品牌的一种很好的方式。3缝隙市场，在诸多竞争对手之间总还有保留有余地的发展空间。这是新力量和小企业生长的温床。
二.SWOT分析 所谓SWOT分析，即基于外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 三.GROW模型 Grow模型可以在生活很多不同的地方运用，它的主旨意为理清现状，减少某些事情的干扰，使执行人从心找到对应的办法。GROW其目标，是使得员工认识也认同现目标的自己有什么能做的，或者怎么做。 GROW的意思是成长，帮助员工成长；G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标；R（Reality Check）：是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么，寻找动因；O（Options）：代表寻找解决方案；W（Way Forward）：What? When? Who? Will? What should be done? When by whom and does the will exist to do it?代表制定行动计划和评审时间。 GROW代表辅导的一个程序，你要向员工述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里，所以G要清楚向员工述谈话的目的。第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。
01项目组成员表Project Team Members
03 WBS 表 Project WBS 二、工作分解结构 II. WBS （ R-负责 responsible; As-辅助 assis ； I-通知 informed ； Ap -审批 to approve ） 注：以上工期及费用估算均用最可能值 一、项目基本情况 I. Project Basic Info 项目名称 project name : 制作人 prepared by ： 项目经理 project manager ： T 客户考察公司 张芳 张三 项目编号 project code : 审核人 reviewed by : 制作日期data ： T0808 张三 2005-7-10
Note: As for the above-mentioned estimated duration and cost, the most feasible value is to be adopted.
04项目进度计划表 Project Schedule 项目名称 project name: T 客户考察公司 项目编号project code: T0808 制作人 prepared by: 张芳 审核人 reviewed by: 张三 项目经理 project manager: 张三 制作日期date: 2005-7-20 二、项目进度表 n . Project Schedule 开始 日期 结束 日期 责任人 关键里程碑 周 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Team men ber Milesto ne 开工会Kick-off meeting 7月8号成立项目组 阶段I 邀请客户 7月11号递交邀请函给 CTO 及相关人员 1递交邀请函给胡克 王五 2安排行程 张三 7月14号确认 考察人员及行程安排 3确认来访人员行程 王五 阶段n 落实资源 1排我司高层接待资 源 张三 7月16号前与公司沟通确 认考察安排及资源协调 2排个部门座谈人员 刘峰 一、项目基本情况 I. Project Basic Info
(1)桶队模型(bucket brigades)--最重要的物流模 型 桶队模型是管理科学最奇妙的模型之一1996年提出来的.他的主要提出者为乔治亚理工的John J. Bartholdi 和芝加哥大学的Donald D. Eisenstein.其中John J. Bartholdi是世界物流界的第一号大家为人极为天才.美国管理科学学会(INFORMS)的主席CMU大学的Michael Trick就是他的学生. 中国的管理科学界有一阵子混沌学自组织理论很热大家都在谈混沌经理人却不知道这是什么.搞笑的是混沌学自组织理论在管理科学最有名的应用(甚至是唯一成功的应用)桶队模型bucket brigade却没有人在中国学术界提及. 桶队(bucket brigades)是美国消防队常用的一个词原意是消防队提桶形成一个队列以传水救火.它在生活中并不少见我想起我在国内读书时1998年长江发大水我们大学生也组成一个桶队以传递物质.桶队模型提出了一个协调规则该规则可以协调一个生产线上的工人这些工人能够达到自我平衡实现自组织.桶队模型之所以在物流界被广泛应用是这个规则不需要增加任何设备费用完全靠简单的管理技术实现生产成本的大幅下降.它在美国被广泛的使用特别是在仓库和物流系统中.这个模型牛就在牛在乔治亚理工的John J. Bartholdi 和芝加哥大学的Donald D. Eisenstein最后证明了在这一数学条件下随机系统会收敛这个数学术语意味着物流系统能达到平衡说一个大白话就是工人不要经理自
己能组织.当我第一次看他们的数学证明时我为这一奇妙的数学和管理实践的结合而惊叹! ?(2)牛鞭模型(Bullwhip Model)--最重要的供应链 模型 它准确的说应该叫牛鞭效应(Bullwhip Effect).美国管理学第一的杂志管理科学(Management Science)在2004年12期出过一个专刊评出过去50年最有影响的10篇论文华人学者Hua Lee的一篇牛鞭效应的论文就在其中.这是唯一一个我们华人作出主要贡献的模型可惜的是它不是由Hua Lee提出的它的提出者是麻省理工的Forrester(1961)F orrester在中国是个有名的人物他有个理论叫系统动力学在中国非常流行这是个牛理论但是那是60年代的牛理论了. 但是Forrester没有我们Hua Lee会写文章现在提到供应链管理人们只知道Hua Lee只有学术圈的人知道Forrester. “牛鞭效应”说的是供应链中供应商的生产量比终端顾客的需求具有更大的方差以致常造成链上信息扭曲.这像一个牛鞭你的手出现一个小抖动牛鞭的末梢会有一个很大的抖动.比如说着名的中国市场上的乳胶手套案例就是一个中国本土的很好案例.当时国外对乳胶手套需求有点增加立马有人说国外对乳胶手套需求很大为了防爱滋老外握手人人都要戴套啊(其实我在海外看到老外接吻也不戴套)赶快生产啊.批发商立即对生产商增加订货生产商开始大量生产.最后供给远远大于需求供应链断裂!
比较经典的管理学笔记 管理学理论流派演变及师承关系 小组内部讨论及分工 w 在对现有资料整理归纳的基础上，形成本报告主体内容 w 肖斌卿演示小组关于―管理学理论流派及师承关系‖ 讨论的结果 w 林耀山将针对泰勒的成名作《科学管理原理》进行解读 w 周敏主要介绍巴纳德的《第五项修炼》 ―管理学流派及师承关系‖分析框架 w 1、概述 w 2、解读各主要流派 –该流派的背景（理论渊源与实践基础） –该流派的主要观点 –对该流派的评价 –该流派的主要著作 w 3、参考文献 1、概述 w 1.1 管理学理论流派的界定 w 1.2 本报告对管理学理论流派的界定 w 1.3 管理学理论流派的综述 1.1 管理学理论流派的界定 w 通过对现有管理学文献的检索可以发现，各种不同的看法和着重点使得管理学著作具有各自的特点。这也就成为管理学理论流派形成的基础 w 关于管理学理论流派的划分，管理学家有着不同的观点 w 孔茨和奥康奈把管理学分为七个学派：过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派、交往中心学派和数理学派 w W.沃伦.海恩斯、约瑟夫.L.梅西、小马克.J.华莱士则把管理学分为：管理会计学、管理经济学、组织理论、人类行为、管理科学以及工业工程 （续） w 小詹姆斯.H.唐纳利、詹姆斯.L.吉布森、约翰.M.伊凡赛维奇在《管理学基础——职能、行为、模型》中把管理学理论流派分为三个流派：古典学派、行为科学学派和管理科学学派w 中国学者孙耀君则将西方管理理论的发展演变划分为五个阶段：早期管理思想、古典管理思想、行为科学管理思想、现代管理思想和未来企业管理的一些论述。而关于管理学流派，孙认为前三个管理思想可以作为一个流派，但是在现代管理思想中由于纷繁复杂，所以不宜作为一个学派，而将现代管理思想划分为六个管理学流派：社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派和管理科学学派。 1.2 本报告对管理学理论流派的界定 w 根据时间纬度（管理理论的演变历史）和各个理论之间的内在关联性，综合了管理学家对管理学理论流派的见解后，我们将管理学理论流派划分为三个主要流派：古典管理学派、行为科学学派和现代管理学派，（见图一）当然对于现代管理学派仍然是由各个子学派构成。w 这种分类方法使纷繁复杂的管理学流派有了一个较为清晰的归类。三个流派内部有着内在的关联性，相互之间也有着较为清楚的差异性。 w 本报告正是基于这种分类方法来界定管理学理论流派。 （续）
华为项目团队管理 一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。 华为在团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。下面我就将对华为团队管理的体会进行归纳和总结一下： （一）精细化的管理 纪律严格，奖罚分明 众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。就拿笔者经历过的XXX合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。这种罚和奖不是只是记录而已，而在每月底召开的民主生活会上现场进行，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，项目组所有的人都看着，确实是奖罚分明啊。 在军队中，常有一句这样的话，“没有纪律的军队是一支没有作战力的军队”，我想就是因为有了严明的纪律，一支队伍才能够在关键时刻可以顶得住，“硬骨头”可以啃得下，大的项目就可以做得下来…… 精细化的绩效考核
. 、波特五种竞争力分析模型1波特认为在任何波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。竞争的规则都包无论是提供产品还是提供服务，行业中，无论是国内还是国际，括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、这五种竞争力量决潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。定了企业的盈利能力和水平。 ?竞争对手?只有那些比竞争对手的战略更具优势企业间的竞争是五种力量 中最主要的一种。的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。附加价值周期性影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。?新进入者?. . 他们的存在将使企业做出相应的反企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。?购买者?他们的议价能力将成为影响产业竞规模较大或大批量购货时，当用户分布集中、争强度的一个主要因素。买方的数量、买方的集中程度相对于企业的集中程度、决定购买者力量的因素又：买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机性能影响、买方利润、决//购买总量、产品差异、品牌专有、质量的能力、价格策者的激励。?替代产品?替代在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。用户将转向其品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，他替代产品。客户对替代品的使替代品的相对价格表现、转换成本、决定替代威胁的因素有：用倾向。?供应商?原尤其是当供应商垄断程度比较高、供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。替代品
华为项目管理工具与运 用 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
华为项目管理工具与模板运用 2010年9月03-04日深圳 2010年9月24-25日上海 费用:2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 联系电话：【联系人】刘先生 课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。 课程特点：实战的项目演练+案例分析+案例研讨+实际操作 课程背景： 本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用如何制定项目目标如何进行工作分解如何制定项目管理计划如何制定项目控制计划如何制定项目责任矩阵如何制定项目管理沟通计划如何制定项目风险管理计划等等。 作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。 我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。 课程收益： 1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用
2.掌握项目管理方法及使用 3.提高相关管理能力 4.提高项目计划能力 5.加强对项目的实施和控制能力 6.减少项目成本 讲师介绍: 黄飞宏老师，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。 黄老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。 项目管理课程体系： 《项目管理体验式培训》 《项目管理实战集训》 《项目目标与绩效管理》 《项目管理工具与模板》
管理理论方法常用模型 一、波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的 风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、 分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存 在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成 本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 二、SWOT分析模型 “SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。 S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势； W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势； O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会； T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。 这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分 和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。 三、战略地位与行动评价矩阵 战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action EvaluationMatrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。 建立SPACE矩阵的步骤如下： 1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）