商业集团公司全面预算管理方法(doc 17)

商业公司全面预算管理制度一、预算制定原则预算制定应遵循以下原则：一致性、可行性、前瞻性和灵活性。

一致性要求预算与企业的整体战略目标保持一致；可行性确保预算计划的实际可执行性；前瞻性意味着预算应考虑未来的市场变化和企业发展方向；灵活性则是指在必要时对预算进行调整以适应外部环境的变化。

二、预算编制流程预算编制是一个系统的过程，通常包括以下几个步骤：1. 目标设定：根据企业的战略规划，明确下一财年的财务目标。

2. 数据收集：搜集历史财务数据、市场分析报告等相关信息。

3. 预算草案：各部门基于收集的数据和目标，编制初步预算草案。

4. 审核调整：财务部门对各部门的预算草案进行审核，并提出调整建议。

5. 最终审批：经过多次讨论和调整后，由高层管理团队审批最终预算。

三、预算执行与监控预算执行过程中，企业需要建立一套有效的监控机制，以确保预算的执行效率和效果。

这通常包括：1. 定期比较实际支出与预算的差异，分析原因并采取措施。

2. 对重大项目和异常变动进行特别监控。

3. 定期报告预算执行情况，向管理层提供决策支持。

四、预算调整与修正在预算执行期间，可能会遇到各种预料之外的情况，这时需要对预算进行调整。

预算调整应遵循严格的程序，包括但不限于：1. 提出调整申请：说明调整的原因和预期的影响。

2. 审核评估：财务部门对调整申请进行评估，确保调整的合理性。

3. 批准实施：经管理层批准后，将调整纳入预算执行中。

五、预算绩效评价预算管理的最后阶段是对预算绩效的评价。

这不仅是对企业财务健康状况的检查，也是对预算制度有效性的检验。

绩效评价应包括对预算目标达成程度的分析，以及对预算过程中问题的总结和改进措施的建议。

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

中文名全面预算管理外文名Total Budget Management作用监控、考核等内容业务预算、专项预算、财务预算为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。

这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。

从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

背景全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。

可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。

目的常言道，凡事预则立，不预则废。

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。

它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准特点全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

全面财务预算管理制度范本第一章总则第一条为规范全面财务预算管理，提高财务管理效率，保障企业财务健康发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于所有企业的财务管理工作。

第三条全面财务预算管理应遵循合理、透明、公平、高效的原则。

第四条全面财务预算管理的目的是通过预测和计划，合理配置财务资源，实现企业经营目标。

第五条全面财务预算管理的主要任务包括财务预算编制、执行、控制、评估和调整，以及相关报告的编制和分析等。

第二章财务预算编制第六条财务预算的编制周期为一年。

第七条财务预算的编制工作应由财务部门负责，必须遵循科学合理的原则。

第八条财务预算编制的步骤包括：目标确定、数据收集、预测和计划、核算和报告等。

第九条目标确定阶段，应根据企业发展战略和经营目标，确定财务预算的总体目标。

第十条数据收集阶段，财务部门应及时收集和整理与预算编制相关的数据和信息。

第十一条预测和计划阶段，财务部门应根据收集到的数据和信息，进行财务预测和计划。

第十二条核算和报告阶段，预算执行期间，财务部门应及时核算和报告预算执行情况。

第三章财务预算执行第十三条财务预算应在预算编制完成后的第一个月内开始执行。

第十四条财务预算执行工作应由财务部门和相关部门共同完成，必须遵循规范执行的原则。

第十五条财务预算执行工作的主要内容包括核实预算计划和实际执行情况、监控和控制财务预算、及时处理偏差等。

第十六条在财务预算执行过程中，如出现偏差，财务部门应及时分析原因，并提出调整措施。

第四章财务预算控制第十七条财务预算控制应主要从成本、收入、资金等方面进行。

第十八条成本控制，主要包括成本预算、成本核算、成本管控等。

第十九条收入控制，主要包括收入预算、收入核算、收入管控等。

第二十条资金控制，主要包括现金预算、流动资金管理等。

第二十一条财务预算控制应以偏差分析为基础，及时发现和解决问题。

第五章财务预算评估和调整第二十二条财务预算评估应定期进行，主要包括财务报表分析、财务比率分析等。

全面预算管理操作指南（155页）(可编辑) 前言全面预算管理是在企业战略目标的指引下通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动全面提高企业管理水平和经营效率实现企业价值最大化的科学管理方法。

国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作完善财务预算工作体系推进实施全面预算管理。

集团公司成立以来全面预算管理工作经过几年来的不断探索机制不断健全作用不断强化取得了明显的成绩。

目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段成为组织配置各方面资源保障集团公司战略目标顺利实施确保各项经营发展目标落实的重要方法。

由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距为全面提升公司系统全面预算管理水平增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力提高员工全面参与企业经营管理的积极性集团公司根据火电企业生产经营特点组织编写了《全面预算管理操作指南火电企业年试行版》为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。

全面预算管理工作要求公司系统上下目标一致要求夯实基层企业预算管理水平要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。

集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束保证预算执行的钢性。

基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则并在工作中抓好落实使全面预算管理工作深入人心起到实效。

如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用还需要大量的探索和实践。

另外由于时间原因本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见错误在所难免希望各单位在实际使用中认真总结提出完善意见和建议我们将在后续工作中进一步修改与完善。

中国华电集团公司财务管理部年月目录第一章集团公司全面预算管理介绍一、关于预算组织体系二、预算编制工作流程三、预算的执行与调整四、预算执行情况分析五、业绩考核第二章全面预算管理概述一、全面预算管理的含义二、全面预算管理的内容三、全面预算管理的作用四、实施全面预算管理应遵循的原则五、实施全面预算管理的前提六、全面预算管理体系建设七、全面预算的编制方法第三章火电企业全面预算的编制一、全面预算编制依据和程序二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明三、计划报告书的编制四、全面预算管理指标体系五、业务预算的编制流程及操作实务、销售预算、燃料采购预算、燃料成本预算、水费、购电费预算、折旧预算、职工薪酬预算、委托运营费用预算、检修预算、材料费预算、其他费用预算、财务费用预算、其他业务预算六、专门决算预算的编制流程及操作实务、基建项目投资预算的编制、技改项目投资预算的编制、小型基建项目投资预算的编制、对外参股投资和债权投资预算的编制、现金预算的编制、筹资预算的编制七、财务预算报表的编制流程及操作实务、资产负债预算表编制的编制、利润及利润分配预算表的编制、现金流量预算表的编制第四章预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制一、预算分解的原则、依据二、损益性预算目标的月度分解三、预算目标的逐级分解四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制第五章全面预算的执行一、全面预算授权的控制二、全面预算的执行监控第六章全面预算的调整一、预算调整的含义和分类二、预算调整的执行流程和说明第七章全面预算执行情况分析一、预算执行情况分析的原则二、预算执行情况分析的要求和分工三、预算执行情况分析流程和说明第八章全面预算考核与业绩评价一、全面预算考核与业绩评价概述二、预算考核的基本原则三、预算考核的程序四、全面预算基础工作评分办法五、全面预算管理考核第章集团公司全面预算管理介绍全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施也是集团公司财务管理的一项重要工作。

公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。

第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。

全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。

它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。

第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。

根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。

第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。

第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。

财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。

公司管理体系如何实现全面预算管理在当今竞争激烈的商业环境中，公司管理体系中的全面预算管理已成为企业提升竞争力、实现战略目标的重要手段。

全面预算管理不仅仅是财务部门的工作，而是涉及到公司的各个层面和业务领域，需要全员参与和协同合作。

那么，如何在公司管理体系中实现有效的全面预算管理呢？一、全面预算管理的重要性全面预算管理是一种综合性的管理工具，它能够帮助公司明确战略目标，协调各部门的工作，优化资源配置，控制成本费用，评估绩效成果，从而提高公司的整体运营效率和经济效益。

通过全面预算管理，公司能够将长期战略规划转化为具体的年度预算计划，为各部门和员工提供明确的工作方向和目标。

同时，预算管理能够促进各部门之间的沟通与协作，打破部门壁垒，实现资源的共享和优化配置。

此外，预算管理还能够对公司的成本费用进行有效的控制，避免浪费和不必要的支出，提高资金使用效率。

最后，通过对预算执行情况的监控和评估，公司能够及时发现问题，采取措施加以改进，确保战略目标的实现。

二、全面预算管理的实施步骤1、制定预算目标预算目标是全面预算管理的起点，它应该与公司的战略规划相一致。

在制定预算目标时，需要充分考虑公司的内外部环境、市场竞争状况、历史数据以及未来发展趋势等因素。

同时，预算目标应该具有挑战性和可实现性，既要能够激发员工的积极性和创造力，又要符合公司的实际情况。

2、预算编制预算编制是全面预算管理的核心环节。

在预算编制过程中，公司应该采用自上而下和自下而上相结合的方式，充分调动各部门和员工的积极性。

首先，由公司高层根据战略目标制定总体预算框架和指导方针，然后各部门根据指导方针和自身的业务情况编制详细的预算草案。

最后，由财务部门对各部门的预算草案进行汇总、审核和平衡，形成公司的年度预算方案。

3、预算执行预算执行是全面预算管理的关键环节。

在预算执行过程中，公司应该建立健全的预算执行监控机制，定期对预算执行情况进行跟踪和分析。

各部门要严格按照预算方案进行业务活动，不得随意超支或变更预算。

鑫科集团会议管理制度目录1、目录 (1)2、第一章总则 (2)3、第二章预算组织 (3)4、第三章预算内容 (4)5、第四章预算编制 (7)6、第五章预算控制 (10)7、第六章预算调整 (11)8、第七章预算分析报告 (13)9、第八章预算考核 (14)10、第九章附则 (16)11、附件一全面预算管理办法流程图 (17)12、附件二全面预算管理表格第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。

第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。

全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。

全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。

第三条全面预算管理的基本原则公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则：1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第四条实施要求各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。

公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。

第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章全面预算管理制度目录总则..............................................................................................2.......预算管理机构及责任...................................................................2.....预算管理体系. ................................................................................6....预算的编制...................................................................................7......预算的执行、调整......................................................................2.2.. .预算执行的控制. ..........................................................................2.4.. .预算的分析、考核与奖惩...........................................................2.5..附则............................................................................................2..9.....第一章总则1 为推进长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，特制定本制度。

集团企业如何更好实施全⾯预算管理预算管理实际上实施难度很⼤，⼀般来说，由于缺乏统⼀的预算管理体系，以及各⼦公司在企业管理中没有给予⾜够的重视，结果只能做简单的预算管理，有预算但⽆法落实;事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计。

很多⼤型企业的通病，全⾯预算管理形同虚设，根本上的原因在于预算管理没有表现为主导企业经营过程中的必须实现的指标体系。

关键要建⽴起全⾯预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为⼀个财务数据，⼀定要和公司战略统⼀。

将公司年度战略的进⾏分解，分解到全部责任单元，使得每⼀个公司，每⼀个⼯⼚、班组都知道今年⾃⼰的任务是什么。

将战略⽬标逐步转化为经营计划和经营预算，以实现战略的“落地”。

与单体企业相⽐，集团企业更应该建⽴⼀套完整的预算管控体制。

经营预算是对公司整体经营活动的⼀系列量化的计划安排，它能实现战略的延续，经营的规范、全⾯的控制、员⼯的指南。

经营预算与战略计划共同整合成为⼀个计划流程框架，在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。

⼀、集团企业预算管理要求集团企业预算管理的总体要求包括：集团总部以投资中⼼⾝份，根据整体发展战略结构以及阶段性⽬标提出拟决策⽅案的总体预算框架，然后借助由上⾄下，由下⽽上，上下结合的预算组织程序。

从市场竞争强度以及⼈⼒资源、⽣产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效⽀持能⼒⾓度，对拟决策⽅案进⾏全⽅⾯分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。

⼀旦所拟⽅案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任⼈的责任预算或责任⽬标时，便具有了⼀种强制性约束效⼒，必须调动⼀切潜能严格实施，竭⼒达成。

预算编制完成之后，各项预算⽬标就成为各责任中⼼和每⼀位员⼯的⼯作⽬标，这就要求在执⾏过程中必须以预算为标准进⾏严格的控制，⽀出性项⽬必须严格控制在预算之内，收⼊项⽬务必要完成预算，以确保⽬标利润的实现。

在预算执⾏过程中要求定期提交预算报告，预算报告的填报必须细化，以保证这个体系的产能达到经营⽬标，因为产能⽬标是最为关键的，财务⽬标只是另⼀种体现。

某集团公司预算管理办法第一章总则第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本办法。

第二条本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。

通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。

第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施；⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。

第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。

“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。

“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。

集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。

第二章预算管理组织机构第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。

在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。