国美电器战略管理分析

国美案例分析目录前言 (4)一、国美电器概况 (4)二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题 (5)2.1国美电器的低成本战略 (5)2.2国美电器的差异化战略 (8)2.3竞争力分析（五力模型） (8)2.3.1供应商的议价能力 (9)2.3.2购买者的议价能力 (9)2.3.3潜在进入者 (9)2.3.4替代者威胁 (10)2.4国美电器现有竞争战略存在的问题 (10)2.4.1与供应商的关系逐渐恶化 (10)2.4.2降低整个产业链的盈利能力 (12)2.4.3快速扩张留下的管理问题 (12)2.4.4企业发展不稳定 (13)2.4.5品牌危机 (14)三、国美电器SWOT分析 (14)3.1国美电器有限公司外部环境分析 (14)3.1.1宏观环境分析 (14)3.1.2行业环境分析 (16)3.1.3主要竞争对手分析 (18)3.1.4外部环境因素综合评价 (20)3.2国美电器有限公司内部环境分析 (21)3.2.1内部管理分析 (21)3.2.2市场营销能力分析 (24)3.2.3企业文化分析 (26)3.2.4企业财务分析 (27)3.2.5价值链分析 (29)3.2.6内部环境因素综合评价 (33)3.3国美电器有限公司整体SWOT分析 (35)四、国美电器有限公司新竞争战略方案 (37)前言随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。

面对着竞争越来越激烈的国际市场，企业如何发挥自己的优势，牢牢把握住市场，不断发展壮大自己，已成为企业领导者首要考虑的因素之一。

中国改革开放30年，加入WTO以后，我们在国际国内两个市场的开拓上均取得厂长足进步，成为名副其实的“世界市场”。

资本市场继续夯实基础、不断创新发展，市场品种与交易方式、投资者结构、市场规模和环境等都在发生较大变化，市场监管体系逐步完善，上市公司质量稳步提高，投资者队伍日益壮大，资本市场具有的各项功能得到有效发挥。

国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。

国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。

然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。

国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。

国美电器也不例外。

电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。

2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。

然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。

供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。

3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。

例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。

为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。

因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。

国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。

2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。

国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。

3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。

国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。

通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。

国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。

国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。

从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。

国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。

1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。

目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。

国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。

国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。

十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。

这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。

国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。

国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。

本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。

一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。

根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。

国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。

1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。

国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。

线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。

1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。

通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。

同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。

1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。

国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。

供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。

二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。

国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。

国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。

未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。

2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。

国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。

国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。

2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。

国美SWOT分析S优势（Strength）1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。

W劣势（Weakness）1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。

2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。

O机会（Opportunity）1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。

结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。

2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。

T威胁（Threat）1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。

2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。

3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。

苏宁SWOT分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。

南京理工大学案例分析作者: XXX XXX学号:******XXXX ******XXXX专业: 工商管理专业题目: 国美控制权之争案例分析指导者：XX评语成绩2015 年 1 月国美控制权之争案例分析1. 案例背景1.1 公司背景国美电器控股有限公司（简称国美），是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

2011 年3 月德勤公布的《全球零售力量2011 年度报告》显示，国美电器从2009 年的91 名上升到86 名，其最大竞争对手苏宁电器则从125 名提升到104 名，国美赫然占据中国家电零售行业龙头老大的位置。

1987 年1 月1 日，黄光裕在北京中关村正式创立“国美电器店”。

至2004 年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190 个门店。

国美发展过程中，黄光裕始终坚持“攻城掠地”的快速扩张战略，不断通过收购等手段快速扩张店面网络规模，扩大市场份额。

三联商社、上海永乐、北京大中等家电零售企业相继成为国美并购目标。

在实施完成上述系列并购动作后，2010 年国美电器已经发展为在北京、天津、上海等国内160 多个城市以及香港和澳门地区拥有直营门店938 家，10 多万名员工的大型家电零售连锁企业，并成为众多知名家电生产厂家在中国最大的经销商。

其中，上海永乐家电原掌门人陈晓则应黄光裕之邀加盟国美，出任“新国美” 总裁，成为国美管理团队二号人物。

同黄光裕一样，陈晓本身也是位企业家。

1996 年，陈晓带领47 位员工，集资百万，创建上海永乐家电，任董事长。

2003 年，永乐家电销售突破100 亿，独霸上海市场，挤身国内家电连锁业前三强。

2005 年，永乐在香港上市，市值达47 亿港币。

2006 年7 月，永乐被国美收购。

1.2 控制权之争2008 年11 月17 日，时任国美电器董事局主席黄光裕命运发生惊天逆转，他因非法经营和内幕交易等罪名被公安机关带走调查。

11 月18 日，黄光裕辞去国美电器董事职务，董事会主席身份自动终止。

公司治理国美案例分析国美作为中国家电零售业的代表性企业，在其发展过程中，也经历了一系列的公司治理问题。

本文将对国美公司治理问题进行分析，并提出相应的解决方案。

一、国美公司治理问题1、股权激励方案不当股权激励是提高员工工作动力和凝聚力的一种手段。

然而，国美在推行过程中出现了一些问题。

首先，国美推行股权激励的部门只有主营业务团队，对其他重要部门和核心员工没有实施股权激励，导致了员工较大的财富差距和心理落差。

其次，国美采用的是“二元激励”方案，即员工只有达到一定的考核分数才能获得期权，这种方案容易造成员工互相攀比，掺杂着恶意竞争的成分，并不利于员工的工作效率和企业发展。

2、公司股票质押危机2008年，国美股票遭遇大规模抛售，致使掌握国美控制权的黄光裕先生被强行收押，国美一度陷入股权纠纷和公司经营的低谷。

股票质押往往被视为一种低成本的融资方式，但其风险性高且难以控制，很容易触发金融风险。

因此，企业在股票质押时应当审慎把握抵押物的价值，避免止损出现，同时加强风险管理，定期进行风险评估，以保证企业正常经营。

3、治理结构不稳定国美的治理结构不稳定，领导层频繁更迭，缺乏统一的决策体系。

在2009年，国美发生了一次股东大会的权力争夺战，导致企业的股权和管理结构发生大的变化。

这种情况下，企业的资源和资产很难得到合理配置和管理，也很难制定长期发展计划和实施战略性转型。

二、解决方案针对国美公司的股权激励方案问题，应实行全员制股权激励方案，使得所有的员工都能够获得相应的股份，同时制定激励标准公平公正，让股权激励成为一项普惠措施，帮助企业稳固员工基础，提升工作积极性。

2、优化公司治理结构一是加强董事会的角色，规范决策程序，防止现实控制人单方面作出损害公司和股东利益的决策。

二是构建长期稳定的监事会和股东会，规范对公司治理活动的监管和决策权力的分配，保障各方利益。

三是深化内部治理与信息披露的标准及规程，并加强外部的合规及风控监管，强化企业社会责任，提高社会认知度和形象。

国美电器运营管理论文引言随着电子商务行业的蓬勃发展，国美电器作为中国知名的家电零售商，在电子商务领域中发挥着重要的作用。

然而，在竞争激烈的市场环境下，国美电器面临着各种挑战和机遇。

为了保持竞争优势，国美电器需要实施有效的运营管理策略。

本论文将探讨国美电器的运营管理策略，从供应链管理、采购与供应管理、物流管理、库存管理和客户关系管理等方面进行分析和讨论。

供应链管理供应链管理是国美电器运营管理中的重要环节。

一个高效的供应链管理可以帮助国美电器提高效率、减少成本，并提供更好的客户体验。

国美电器可以通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供需双方的互利共赢。

同时，国美电器可以利用信息技术来加强与供应商之间的沟通和协作，确保物流、库存和订单等信息的及时更新和共享。

此外，优化供应链流程和减少库存积压也是供应链管理的重要任务。

采购与供应管理采购与供应管理是国美电器的核心业务之一。

国美电器需要确保所采购的产品质量稳定可靠，价格合理，并且能够在合适的时间和地点供应给客户。

为了提高采购与供应管理的效率，国美电器可以引入电子采购系统和供应链管理系统，实现采购流程的自动化和供应商管理的优化。

此外，国美电器还可以与供应商合作，共同研发新产品，提供更具竞争力的产品。

物流管理物流管理是国美电器运营管理中不可或缺的一部分。

高效的物流管理可以帮助国美电器实现快速交付、减少库存和提高运营效率。

国美电器可以与物流公司建立战略合作关系，共同开展物流网络的规划与优化。

此外，国美电器可以利用物流信息系统来实时追踪和控制物流过程，提升物流效率和服务质量。

同时，国美电器还可以通过提供自有物流服务，进一步降低物流成本。

库存管理库存管理是国美电器运营管理中的重要环节。

合理的库存管理可以帮助国美电器平衡供需关系，减少库存积压和缺货情况的发生。

国美电器可以通过建立精准的需求预测模型，合理安排采购计划和库存水平，避免库存过剩或不足的情况。

此外，国美电器还可以利用库存管理系统来实现库存的准确控制和追踪，以及库存的合理分配和调度。