平衡计分卡PPT课件
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《平衡计分卡》PPT课件
2-9實施平衡計分卡的公司
• 洛克華公司(Rockwater)
– 1992年開始使用平衡計分卡。 – 1994年做為策略管理體系，並在集團內普遍使用。
• 大都會銀行(Metro Bank)
– 1993年開始實施平衡計分卡。
4. 學習與成長構面
– 組織的學習來自三方面：人、系統、組織程序。
圖七、 企業內部流程價值鏈的構面
創新
認識
設
開
顧客需求 計
發
企業流程
準備上市
創新流程
產品設計 產品開發
營運
製
行
造
銷
供應鏈
服
滿足
務 顧客需求
營運流程
製造 行銷 售後服務
2-3連結數個計分卡量度為一個策略
• 法國的企業設計和使用「儀表板」(Tableau de Bord)已經 有20年的歷史。
解決組織空有策略，卻 無法有效地落實或執行 策略之課題。
解決當組織對BSC有認 識，但困於不知該如何 透過BSC來表現組織之 策略方向；同時不知如 何結合BSC與智慧資本 等課題。
解決組織不知綜效從何 而來、及不知如何獲致 綜效之效益等課題。
相關書籍 平衡計分卡 策略核心組 織 策略地圖
策略校準
1、資訊時代的衡量與管理
平衡計分卡
表一：BSC之發展脈絡表
BSC之發展 第一期：
階段
策略績效
管理期
第二期： 策略落實 期
第三期： 策略深化 期
第四期： 策略綜效 期
對應書名
第一本書： 第二本書： 第三本書： 第四本書：
平衡計分 策略核心 策略地圖 策略校準
卡
組織
•「4」指「四大構面」 •BSC「4、7、4」特質 •「7」指「七大要素」 •「4」指「四大系統」
第十五章-平衡计分卡PPT课件
14
第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
卡普兰和诺顿发表论文以及出版专著对平衡记 分卡进行发展，适应新的需要
– 《战略专注型组织》，2001
战略专注型组织必须遵循的五个基本原则
– 将战略演绎为营运 – 以战略为中心整顿组织 – – 使战略成为一个不断改善的流程 – 利用领导能力去推动变革
15
第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
第十五章 平衡计分卡
第一节 平衡计分卡产生的时代背景 第二节 平衡计分卡的基本原理 第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
1
第一节 平衡计分卡产生的时代背景
经营环境的变化 企业管理重点的转移
2
第一节 平衡计分卡产生的时代背景
企业面临的两个基本管理问题：
– 传统绩效评价系统的缺陷
建立在传统会计数据的基础，难以衡量无形资产； 注重企业内部，缺乏与外部的联系； 仅提供总体或单一部门信息，不利于团队协作； 仅是对结果的评价和报告，难以揭示绩效动因； 局限于财务领域，缺乏及时性和有效性。
增加顾客价值、扩展收入机会
价格、质量、实用性、选择、功能、服务、品牌
提供产品与服务、风险管理
提升顾客价值
创造新的管理和服务
环境管理、社会团体、雇员管理
技能、知识、训练
系统、数据库、网络 文化、领导力、合作、团队
返回 1目6 录
3
第一节 平衡计分卡产生的时代背景
企业面临的两个基本管理问题：
– 战略实施的障碍
愿景(vision)障碍 人员障碍 资源障碍 管理障碍
返回 目4 录
第二节 平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡的核心
– 企业的战略和愿景
平衡计分卡从四个角度考察企业：
第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
卡普兰和诺顿发表论文以及出版专著对平衡记 分卡进行发展，适应新的需要
– 《战略专注型组织》，2001
战略专注型组织必须遵循的五个基本原则
– 将战略演绎为营运 – 以战略为中心整顿组织 – – 使战略成为一个不断改善的流程 – 利用领导能力去推动变革
15
第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
第十五章 平衡计分卡
第一节 平衡计分卡产生的时代背景 第二节 平衡计分卡的基本原理 第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
1
第一节 平衡计分卡产生的时代背景
经营环境的变化 企业管理重点的转移
2
第一节 平衡计分卡产生的时代背景
企业面临的两个基本管理问题：
– 传统绩效评价系统的缺陷
建立在传统会计数据的基础，难以衡量无形资产； 注重企业内部，缺乏与外部的联系； 仅提供总体或单一部门信息，不利于团队协作； 仅是对结果的评价和报告，难以揭示绩效动因； 局限于财务领域，缺乏及时性和有效性。
增加顾客价值、扩展收入机会
价格、质量、实用性、选择、功能、服务、品牌
提供产品与服务、风险管理
提升顾客价值
创造新的管理和服务
环境管理、社会团体、雇员管理
技能、知识、训练
系统、数据库、网络 文化、领导力、合作、团队
返回 1目6 录
3
第一节 平衡计分卡产生的时代背景
企业面临的两个基本管理问题：
– 战略实施的障碍
愿景(vision)障碍 人员障碍 资源障碍 管理障碍
返回 目4 录
第二节 平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡的核心
– 企业的战略和愿景
平衡计分卡从四个角度考察企业：
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无 目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点 上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得， 为营销部门提供电子化的结果。
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
平衡计分卡的基本原理专题培训课件
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
平衡计分卡三部曲ppt课件
市场份额 客户保持率 客户获得率 客户满意度 客户获利率
客户价值主张=产品/服务特 征+形象+关系
创新流程 经营流程 售后服务流程
学习与成长 员工满意度 可利用的信息系统
员工能力 信息系统能力 激励、授权和协作
衡量平衡积分卡是否明确了战略全局，最好的测试方法是他的敏感度和透明度。
9
《平衡计分卡——化战略为行动》
这三本书对个人的价值
*个人技能提升跟企业战略实施究竟有什么关系 *真正打破部门壁垒需要什么 *在不同的公司，个人价值究竟是什么 *其他收获
3
前言
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
而如何实现这三个要素的公式是： 突破性成果=《战略地图》+《平衡积分卡》+《战略中心型组织》
《平衡计分卡——化战略为行动》
1.阐明并诠释愿景与战略 *阐明愿景 *达成共识
2.沟通与联系 *沟通和教育 *确定目标 *奖励与业绩指标挂钩
平衡计 分卡
4.战略反馈与学习 *阐述共同愿景 *提供战略反馈 *协助战略研讨与学习
3.计划与制定目标值 *制定目标值 *协调战略行动方案 *分配资源 *建立里程碑
财务 客户
资本报酬率 客户忠诚
内部业务流程 学习与成长
按时交货
流程质量
流程周期
员工技术
图3 价值链形成的垂直向量 因果关系
8
《平衡计分卡——化战略为行动》
层面 财务 客户
内部
概括性指标
战略主题
投资报酬率 经济增加值 满意度 保持率 市场和客户占有率
质量 反应时间 成本 推出新产品
收入增长和组合 降低成本/提高生产率 资产利用/投资战略
平衡计分卡(三合一)培训课件
因果关系
成果量度与 绩效驱动因 素
与财务连结
二、平衡积分 实施步骤 卡的主要内容
阐明与 战略计 划相关 的财务 措施
设定财务 目标并且 确定为实 现这些目 标而应当 采取的适 当行动
在客户和 消费者方 面重复该 过程，在 此阶段， 注重的问 题是“如果 打算完成 财务目标 ，客户必 须怎样看 待？”
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与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略 管理绩效的财务与非财务信息。 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实 际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季 度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时 调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
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能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
《平衡计分卡》PPT课件_OK
2021/9/3
BACK
Your company slo1g5an
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评 价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务 角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如 果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应 该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导 致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
BACK2021/Fra bibliotek/3Your company slog8an
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的缺点：
1.实施难度大；
2.指标体系的建立较困难；
佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系
“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他
们能够系统地描述、衡量和管理战略。
BACK
2021/9/3
Your company slog6an
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键 原则：
（1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革……
平衡计分卡
BSC
2021/9/3
1
目录
平衡计分卡培训课件
三．指标选择与标准 指标与目标的一致性 指标对目标实现的保证性 指标标准的明确与衡量手段的可靠 指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 与报酬的联系要具有激励作用 四.制度与程序的保证 每一关键指标必须有实施方案的保证 每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果 的时时反馈 管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作
实施流程（三）
阐明远景
阐明远景 与战略目
确定评 价标准
组织评价 团队
处理分析及 分解数据
历史数据 数据综合 的收集 处理
制订措施
按分析的 指标制订
实施及 反馈
各个层面 实施措施
标
沟通与教 育 达成共识
建立评价
标准 评价指标 的确定
预测未来 数据分析
数据 数据分解 专家打分 到企业、 确定各指 标的权重 部门、个 人
学习与成长
收入结构、降低成本、提高生产率、资 产的利用和投资战略等。
平衡计分卡的四个维度 ——客户
结果性指标
财 务
过程性指标 客 户
内部业务流程 学习与成长
平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要求。 企业应以目标客户和目标市场为方向，企 业应当关注于是否满足核心客户的需求，而 不是企图满足于所有客户的偏好。 客户最关心的不外于五个方面：时间、质 量、技能、服务、成本。企业必须为这五个 方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化 为具体的指标。 客户指标衡量的主要内容：目标市场占有
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我们的加盟优势：
如需要了解，请咨询QQ：1097251560， 淘宝标准加盟样榜店： /
实施流程（三）
阐明远景
阐明远景 与战略目
确定评 价标准
组织评价 团队
处理分析及 分解数据
历史数据 数据综合 的收集 处理
制订措施
按分析的 指标制订
实施及 反馈
各个层面 实施措施
标
沟通与教 育 达成共识
建立评价
标准 评价指标 的确定
预测未来 数据分析
数据 数据分解 专家打分 到企业、 确定各指 标的权重 部门、个 人
学习与成长
收入结构、降低成本、提高生产率、资 产的利用和投资战略等。
平衡计分卡的四个维度 ——客户
结果性指标
财 务
过程性指标 客 户
内部业务流程 学习与成长
平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要求。 企业应以目标客户和目标市场为方向，企 业应当关注于是否满足核心客户的需求，而 不是企图满足于所有客户的偏好。 客户最关心的不外于五个方面：时间、质 量、技能、服务、成本。企业必须为这五个 方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化 为具体的指标。 客户指标衡量的主要内容：目标市场占有
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对比要素
平衡计分卡（BSC）
管 管理思想 理 应用对象 趋 向 应用业务
全方位立体测评 战略、企业、部门、岗位 越大越复杂越能体现优势
对业务的影 本位一体化最优，团队及其成员、
响
顾客、供应商
关键绩效（KPI） 若干关键成功因素测评 战略、企业、部门、岗位
范围相对独立 重点突出，方向明确
行 制作思路
战略目标分层单独制定
客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映 的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标
2020/1/2
14
设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要 求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的 财务要求。
对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得 财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价 值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。
5）返工率；
6）被退回产品率。
2020/1/2
10
共同的内部价值链模式
确定客 户需求
创 新 流 程
确认市 场
经 营 流 生产产程品和服务
提供产品和服务
售 后 服
服务务流 客户程
满足客 户需求
开发产 品和服务
当前的趋势：将创新流程作为内部流程的关键；
正确确认经营流程的成本、质量、时间和业绩特征，方能为客户提供卓越的 产品和服务；
售后服务流程能使企业正视已提供给客户的产品和服务层面的重要性
2020/1/2
11
（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？
1. 衡量员工表现
核心评 估手段 员工保持率
效果
员工生产率
员工满意度
强化措施 员工能力
技术基础设施
行动气氛
2. 评估信息系统的能力
3. 检测内部环境
4. 测定被采纳的建议数量
从战略目标起由上而下制定
为 测评指标数 方
每个组织15—20个
5—8个
法 制作方法 战略目标→多个角度→关键指标 关键成功因素→关键绩效指标
操作难易
难
比较难
结 对企业的影
果
响
特 时间特性 性
可比性
对管理体系、战略方向有影响
指出方向，向前看 自身不同期次部分可比
对流程关键环节有影响
指出部分方向，向前看 纵向、部分横向可比
52.0对20/1团/2 队的表现进行评估
12
企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等 方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡 量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文 化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。
平衡计分卡
第一节 平衡计分卡概述 一、平衡计分卡概述 （一）平衡计分卡的涵义
计分卡（Score Card），是指事先制订工作 评估标准，并将其写在卡上，它可以是表格、卡 片、记录本、电子表格等形式。
平衡（Balanced），有的也称为“综合”、 “全位”，是指对工作的检查和测量要从多方面 进行，不能只强调一个角度，致使工作向单一的 方向发展。平衡计分卡是一个绩效考核系统，从 多方面、全方位的评估企业的绩效水平。
副作用
影响到管理系统
容易使工作不全面
对绩效的影 响
保持长远绩效不偏倚
使工作主要方面有进展
2020/1/2
4
二、平衡计分卡的发展历程
（一）传统财务指标的缺陷 1.偏重有形资产的评估和管理 2. 传统财务衡量仅适合以投资促成长的工业时
代 3. 传统财务适合对以往业绩的衡量
（二）平衡计分卡的发展历程 1. 国外的发展概况 罗伯特·卡普兰(Robert S·Kaplan,哈佛商学院)与戴维·诺顿 （复兴全球战略集团创始人兼总裁） 2. 国内的发展概况 王丙飞、江定维
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1. 客户层面的衡量（因果关系链）
市场份额
客户获得率
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客户盈利率 客户满意度
客户保持率
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2. 衡量对客户利益的重视程度
通用模式 客户利益 产品与服务情况 形象 关系
功能 质量 价格 时间
客户利益构成
产品与服务情况
形象
关系
提供 没有 服务 知识 便捷 个人 热情
广度 差错 完美 面
短期目标和长期目标之间的平衡
短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数
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以策略为核心的运营管理程序
平衡计分 卡目标
组织的 卓越
策略聚 焦管理
时间(TBM) 品质(TQM) 成本(ABM)
把事做对
-100 -200 -300
做对的事
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（二）平衡计分卡与KPI的区别
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平衡计分卡具备“平衡”的特点
外部衡量和内部衡量之间的平衡
外部－客户和股东 内部－流程和员工
所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
成果－利润、市场占有率（滞后指标） 动因－新产品开发投资、员工培训等（领先）
定量衡量和定性衡量之间的平衡
定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性
程度 顾问 周到
战略性衡量指标
1、服务失败指数
2、满足要求的时间
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（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？
1. 对内部流程的反应速度进行衡量
2. 对内部流程的运作质量进行衡量
质量衡量标准主要有：
1）每百万个零件中的次品率；
2）成品率（在本工序中合格产品的比例）；
3）浪费情况；
4）抽查结果；
通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系 和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能 够指点企业如何实现未来的成功
创新和学习类指标和内部营运类指标一样，对企业未
来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标
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（四）财务视角：我们如何满足股东？
1.销售收入的增长 2. 降低成本 3. 提高资产利用效率
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第二节 平衡计分卡的指标体系
一、平衡计分卡指标体系的内容
财务角度
我们如何满足股 东的要求？
客户如何看 待我们？
目标 量度 指标 计划
我们必须 怎么做？
客户角度 目标 量度 指标
计划
内部流程角度 目标 量度 指指标 计划
我们是否能够 不断创新并创 造价值？
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（一）客户视角：客户如何看待我们？
旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。
向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫， 提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定 指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。