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如何建立阿里巴巴政委体系（文末附阿里HRBP应用与实践、阿里政委体系）帮助企业CEO做决策：要不要搞政委体系；帮助已经或将要做政委的伙伴，点一盏灯。
阿里的政委除了基础的HR工作，有更多、更重要的事情。
马云对政委也是给予了很高的评价，他说在阿里巴巴的发展过程当中，政委起到了非常大的作用，最关心的有三件事情决定阿里能不能做好：战略能不能落地、人才能不能培养出来吸引人才、我们的文化。
那我们现在步入正题：1政委的过去起源、演变、价值贡献1、为什么要有政委？相信很多HR都了解这个公式：企业的成功=战略*组织能力。
一家企业想要长远发展，一是要有清晰明确的战略，战略制定出来后需要有相应的组织能力匹配，支撑战略落地。
这个公式很简单，大家对战略是比较认同的，但是大家对于组织能力有不同的理解，不同企业对于什么是组织能力是有不同理解的。
比如华为对组织能力的理解和阿里就有很大的不同。
华为的组织能力=流程管控，通过强有力的流程体系确保产品和服务的交付标准化、系统化；阿里的组织能力=企业文化*领导力，展现出来两家公司文化和业务的不同。
企业文化在阿里如此强调，领导力在阿里也一直强调，那政委在阿里起到什么作用呢？2、政委体系产生的背景政委的称呼来源于部队，阿里有很多文化、组织管理上是向共产党学习的，共产党有很多优秀的工作方式和方法值得借鉴，比如“实践是检验真理的唯一标准”、“群众路线”等，阿里做的也都非常的好。
在政委这点，阿里汲取党在当年革命时期的精华，与阿里的业务、文化取得了很好的结合，也取得不错的成绩。
•业务与组织发展需求：2003年行业发展快且新，区域化，人才高位低用，业绩好就提拔，缺少团队管理经验。
2003年-2004年导致了电子商务的发展，阿里的营收增长飞速增长，阿里的销售队伍不断扩大，但是也导致管理者价值观的缺失。
2004年热播的电视剧《历史的天空》给到马云灵感，打造政委体系，明确政委的职责、定位，开始搭建政委班子，建立支撑和保障体系。
深度揭秘阿里巴巴政委体系第一部分：阿里政委是怎么推行的？Q：阿里政委是什么意思？Q：阿里政委就是HRBP吗？Q：阿里政委什么时间开始做的？Q：阿里推行政委体系原因是什么？Q：阿里政委出现是必然还是偶然？Q：政委与传统HR主要差别是什么？Q：政委和HRBP的创新点是什么？第二部分：阿里政委是怎么设置的？Q：阿里政委架构怎么搭建的？Q：阿里政委与业务经理什么关系？Q：阿里政委是怎么定位吗？Q：阿里政委对外怎么招聘？Q：阿里政委工作目标是什么？Q：阿里政委都是女生吗？Q：阿里政委与其他公司HR最大区别第三部分：阿里政委如何开展工作的？Q：做阿里政委需要什么能力？Q：阿里政委特色工作有那些？Q：阿里政委如何了解业务？Q：阿里政委如何“闻味道”？Q：阿里政委如何“照镜子”？Q：阿里政委如何“搭场子”？Q：阿里政委如何跟员工访谈？第四部分：我们如何借鉴阿里政委体系？Q、政委体系适合什么样的企业？Q、政委归业务部门还是人力资源管？Q：政委体系应该怎么落地？Q、政委核心能力模型是什么？Q、政委背景下的三支柱怎么设？Q：怎么判断政委体系落地成功？【第一部分：阿里政委是怎么推行的？】Q、阿里政委就是HRBP吗？“阿里政委”属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委，政委具体解读：1、通俗版：政委，在阿里也叫HRG(Generalist)，可译为HR多面手，什么都要管的意思.2、专业版：阿里政委，其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
Q、阿里政委就是HRBP吗？当然不能简单同等：1、相同点：它们都是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块上的人力资源管理创新，属于HR三支柱模型（SSC\COE\HRBP）下的产物。
2、不同点：HRBP(HR业务合作伙伴)从理论到实践均源自国外，而政委体系源自土生土长的阿里。
阿里政委体系读后感读了关于阿里政委体系的相关内容后，真的是感觉打开了一扇新的大门，就像发现了企业管理里的一个超级秘密武器。
首先得说，这个政委体系真的是超级独特。
你想啊，在一般的企业里，大家都是按部就班地搞业务、搞管理，领导就是领导，员工就是员工。
可阿里搞出个政委来，这就像在传统的军队里突然多了一群心灵导师兼战略参谋。
阿里的政委就像是企业里的“超级英雄”，但又不是那种穿着披风拯救世界的英雄，而是默默在背后为每个团队“充电”、“导航”的那种。
他们对员工那叫一个关心啊，就差没知道员工晚上做啥梦了。
不过这也不是坏事，因为这种深度的了解让员工觉得自己在企业里不是个小螺丝钉，而是一个被重视的个体。
比如说，员工要是在工作上遇到了挫折，心情沮丧得像只斗败的公鸡，政委就会像知心大哥或者大姐一样，和他谈心，给他打气，还能从旁给出很靠谱的建议，让员工重新振作起来，感觉又能撸起袖子加油干了。
而且啊，这个政委在团队的业务发展上也不只是个旁观者。
他们能从一个很独特的角度去审视业务方向。
就好比业务部门的人都在埋头赶路，政委却在旁边拿着望远镜看远方的路有没有陷阱，有没有更捷径的小道。
业务部门可能更关注当下的业绩数字，而政委却能站在更高的地方考虑这个业务对企业文化的影响，对团队长期发展的影响。
这就像是开汽车，业务部门在踩油门，政委在旁边把控方向盘，确保车子朝着正确的方向一路狂奔，而不是一头扎进沟里。
但是呢，这阿里政委体系也不是随便哪家企业就能轻松复制的。
它需要企业有一套非常包容、开放的文化土壤。
就像有些花只能在特定的环境里生长一样，这个政委体系得在那种尊重人性、鼓励创新、包容失败的企业氛围里才能茁壮成长。
要是一个企业整天只知道搞官僚那一套，等级森严，那政委估计也只能变成个摆设，整天在那无所事事，有劲使不出。
从阿里政委体系里我还悟到了一点，那就是企业管理其实是一门特别复杂又特别有趣的艺术。
以前总觉得管理嘛，不就是制定个规章制度，让大家遵守就得了。
印象阿里--政委体系王建和阿里巴巴九年陈阿里文化布道官成长引力创始人阿里巴巴的中国特色：政委体系政委体系的核心价值毛泽东在总结井冈山斗争经验时深刻指出：“红军之所以艰难奋战而不溃散，支部建在连队上是一个重要原因。
”政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。
阿里政委体系，正是吸收了“把支部建在连队上”的战略思想。
“三湾改编”与支部建在连上所有研究毛泽东成功秘诀的人，都会提到“支部建在连上”。
如特里尔《毛泽东传》：“毛泽东坚持在每个班设党小组，每个连队设党支部，每个营设党委。
这样，党便由一个抽象的概念转化成了一个每日都在的实体，党便来到了夜晚营地的篝火边，来到了每一个战士的身旁。
”“支部建在连上”实际上包含两层含义：一是将信仰组织依附于行政组织之上，形成上有党的前敌委员会，中间有团、营党委，基层有连队党支部，班有党员，排有小组，完整的一套领导体系、一种复式结构；二是改变信仰组织的设置方式，把党的机构建在基层，从组织上解决了党如何管理部队，如何直接影响士兵群众等重大问题。
阿里政委出现在必然性阿里政委架构政委与人力资源的差异感知、诊断、推动贴近业务，从组织需求出发关注个体与组织主动影响注重文化与味道马云说：以后我们公司的HR不能叫HR，他不是人力资源，他叫政委，他负责文化，负责大家是否开心，负责大家心里是否有隔膜，主要是负责这些。
我眼中的政委：身陪伴、心感知小棉袄--关心、关怀知心姐姐--知人心、懂人性布道者--文化的践行者、传承者我眼中的政委：镜子闻味官搭场子、促业务良师益友：教学相长布道者--文化的坚守者与捍卫者我眼中的政委：格局、视野布道者--文化的践行者、传播者、传承者阿里政委六个画像基于企业需求的解读15战略为阳，组织为阴阴阳调和，相生相息因人成事，借事修人围绕业务、组织、人才、文化的综合修炼那什么是懂业务呢？政委真正懂业务，不是只懂业务的“语言”，而是要有业务的思维。
业务流程和产品知识只是知识，只是在看“内部”，这不是业务思维。
史上最全阿⾥政委体系解密分析阿⾥政委在外界看来⼀直是个神秘的组织，权⼒惊⼈，⾮常强势。
陈⽼师的这节课程，从阿⾥政委的起源、架构设置、⼯作内容等三⼤⽅⾯全盘解构阿⾥政委体系，同时也给出了我们如何借鉴阿⾥政委体系的建议。
1政委是怎么来的？⼀、政委的起源政委全称叫政治委员制度，来源于意⼤利共和国雇佣军。
政委制度⽤得最好的是我党，我党的军队，政治等都⽤过政委体系，包括在⼤学⾥都有相应的辅导员制度，其背后有⼀套⾮常有好的逻辑，主要有两点：1）枪杆⼦：起到制衡和监督的作⽤。
2）笔杆⼦：起到组织⽂化⽅⾯的引导和管理。
企业层⾯，就是价值观的洗礼、团队⽂化的塑造，思想上的统⼀。
企业为什么要设置政委制度？也是希望HR能够在枪杆⼦和笔杆⼦上发挥作⽤。
⼆、阿⾥巴巴为什么要⽤政委制度呢？1）业务上的原因：2004年，阿⾥巴巴的B2B业务⾼速发展，⼈才不够⽤，从⼈⼒资源配置来讲，就需要有另外⼀条有管理经验的线，有经验有⽂化的专业线，可以辅助业务部门的经理，建设好队伍。
2）战略上的原因：阿⾥巴巴希望存活102年，政委设⽴的初衷是想保证企业能够长远地发展，避免业务经理因为短期的业绩压⼒⽽采取短期的做法，业务部门的⼈看季度完成⽬标即可，⽽政委⾄少要看1-2年，甚⾄3-5年的长远⽬标。
在2004年到2005年期间，阿⾥巴巴设⽴政委的灵感来⾃于当时的军事题材电视剧《历史的天空》和《亮剑》。
阿⾥的创始⼈马云和他的团队，⼀直在想如何在公司层级的增多，跨区域发展的背景下，⼀线员⼯依然能保持价值观的传承，同时业务和⼈⼒资源培养⽅⾯，有快捷的⽀持，政委体系就是⼀个巧妙的载体。
所以阿⾥在2004年-2005年推出了政委体系，2008年-2009年之后，阿⾥推出了HRBP体系，当时包括国内的很多企业都在陆续引进西⽅的三⽀柱体系以后，阿⾥巴巴才将政委体系转变成了如今的HRBP体系。
阿⾥的政委体系并不完全等同于HRBP体系，它的政委体系将会优先于国内其他BP体系的发展。
阿里巴巴的中国特色：政委体系阿里巴巴人力资源资深副总裁邓康明介绍了人力资源系统里政委体系的建立，他说：“政委里面最重要的是，最期待他们这群人能够帮助所在的业务部门形成他们自己的个性。
”政委体系应该说是阿里巴巴人力资源建设的一个特别之处，在与阿里巴巴的员工，中层干部等人谈的时候，他们都不约而同的提到了“政委”。
邓康明介绍称，阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。
第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。
邓康明称：“政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。
”第三个阶段有一些非常常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力。
阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。
按照马云的说法，他们就是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。
准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。
政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。
在阿里巴巴B2B部门，最大的政委是邓康明自己，最小的政委设在了部门级。
总监以上是一个位置配一个政委，覆盖总监的管辖范围；之下则是几个部门共享一个政委。
邓康明认为，打造政委体系是的第一个步骤就是定位。
遵照政委体系的管理规则，政委与业务主管的关系不能是一团和气，而是一种作用力与反作用力的关系。
按照邓康明的说法，政委是站在1号人物对立的立场，形成这个组织最大的、契合市场、契合发展阶段的最佳团队和文化特质。
之所以要让政委扮演反对派的角色，是因为快速成长中的阿里巴巴，每一块业务发展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上业务主管本身也有一些是被“赶鸭子上架”，有7分能力让他去做10分的事。
这时，通过政委的不断提问和质疑，就能督促他们从更多纬度思考管理问题，弥补管理经验的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理风险。
