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公司年度绩效考核方案公司年度绩效考核方案（精选10篇）为有力保证事情或工作开展的水平质量，我们需要提前开始方案制定工作，方案属于计划类文书的一种。
方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编整理的公司年度绩效考核方案（精选10篇），希望能够帮助到大家。
公司年度绩效考核方案1一、考核目的1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。
四、适用对象本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
五、考核周期基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。
六、客服人员绩效考核指标绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。
基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：1、指标完成率。
指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。
2、询单转化率。
询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
企业如何进行绩效考核在现代企业管理中，绩效考核是非常重要且普遍采用的一种手段，它不仅可以衡量员工的工作表现，还能够帮助企业提高工作效率和员工的工作积极性。
那么，企业如何进行绩效考核呢？一、明确绩效目标和指标企业应该明确制定绩效目标和指标，使其与组织的战略目标相一致。
绩效目标和指标可以包括但不限于：销售额、利润率、客户满意度、员工工作量、工作质量等。
这样做可以使员工明确工作目标，同时也有助于企业监控和评估员工的表现。
二、建立绩效评价体系企业应该建立科学合理的绩效评价体系。
这需要综合考虑员工的工作态度、工作能力、工作质量等方面。
可以采用定期考核、360度评价、绩效评估表等方式来评估员工的表现。
评价体系应该具有客观性、公正性，并且能够反映员工的实际工作情况。
三、制定个性化考核方案不同岗位的员工具有不同的职责和要求，因此企业应该根据不同岗位的特点制定个性化的考核方案。
例如，对销售岗位的员工可以考核其销售额、客户满意度等；对技术岗位的员工可以考核其技术水平、项目进度等。
这样可以更好地激励员工的积极性和工作动力。
四、明确考核周期和方式企业应该明确绩效考核的周期和方式。
考核周期可以根据企业的实际情况来确定，可以是季度考核、半年度考核或年度考核。
考核方式可以包括定期面谈、绩效评估表、自我评估等。
同时，企业应该将考核结果及时反馈给员工，给予必要的奖励和激励，同时也要提供改进和提升的机会。
五、建立绩效管理文化绩效考核应该成为企业的一种文化，更好地推动企业的发展。
企业应该建立公平公正的绩效考核机制，让员工知道绩效考核的重要性，明白绩效考核是对自己工作的一种认可和鞭策。
同时，企业应该倡导员工不断学习和提升自己，鼓励员工参与培训和学习活动，从而提高整体绩效水平。
六、持续改进和优化绩效考核是一个动态的过程，企业应该不断改进和优化绩效考核机制。
通过总结经验教训，了解员工的需求和反馈，及时调整和改进绩效考核方案，从而更好地激励员工、提高工作效率。
公司目标绩效考核方案及对策一、目标绩效考核方案：1.确定明确的绩效目标：通过与各部门和员工沟通，明确公司整体和部门的绩效目标，确保目标和公司的战略方向一致。
目标应该具体、可测量、可达成，并且要设定合理的时间表。
2.制定绩效指标：根据不同部门和岗位的职责和要求，制定相应的绩效指标。
这些指标可以包括但不限于销售额、利润率、客户满意度、员工绩效评估等。
每个指标都应该具有可衡量性和可比性。
3.制定绩效评估标准：为了对员工的绩效进行评估，需要制定明确的评估标准。
评估标准应该客观、公平，并且与绩效目标相对应。
可以采用打分、排名等方式进行评估。
4.定期绩效评估：设置合适的绩效评估周期，定期对员工的绩效进行评估，并将评估结果反馈给员工。
评估结果应该客观、准确，并能够帮助员工识别自己的优势和不足之处。
5.奖惩机制：根据绩效评估结果，对优秀表现的员工进行奖励，鼓励其继续努力；对表现不佳的员工进行适当的处罚，督促其改善工作表现。
二、对策：1.确保绩效目标的合理性：绩效目标应该与公司的战略目标一致，同时要考虑到现实情况和资源限制。
需要与各部门和员工沟通，了解他们的意见和建议，确保目标的合理性和可行性。
2.与员工共同设定绩效指标：通过与员工沟通，了解他们的能力、意愿和学习需求，与他们共同制定绩效指标。
员工参与制定指标的过程可以提高其工作动力和责任感。
3.提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，以提升他们的工作能力和绩效水平。
培训可以包括技能培训、领导力培训等，员工有机会学习新知识和技能，并应用到实际工作中。
4.及时反馈和指导：定期与员工进行绩效评估的同时，提供及时的反馈和指导。
对于优秀的绩效，要及时鼓励和奖励，对于需要改进的地方，要给予针对性的指导，帮助员工提高工作表现。
5.公正公平的奖惩机制：建立公正、公平的奖惩机制，确保绩效评估的公正性。
不同部门和岗位的绩效标准要有所区别，既要保持公平性，又要考虑到不同岗位的特点和要求。
公司绩效考核办法及实施细则公司，指企业的组织形式。
以营利为目的的社团法人。
在资本主义社会获得高度发展。
我国在建国后对私营公司进行了社会主义改造。
国营工、商、建筑、运输等部门中实行独立经济核算的经营管理组织和某些城市中按行业划分的专业管理机构。
以下是为大家整理的公司绩效考核办法及实施细则【7篇】,欢迎品鉴!公司绩效考核办法及实施细则篇1为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。
一、目的：1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、组织：1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。
2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。
三、执行:1、部门经理的考核由总经办和综合部执行；3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。
四、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。
五、绩效考核的基本原则:1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
六、绩效考核周期:部门经理和员工目前均采用季度考核1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
2、季度考核：3、6、9、12月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；3、半年考核：6月25日开始，7月5日前上报考核情况；4、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
公司全套绩效考核方案（8篇）公司全套绩效考核方案1一、考核目的为明确选购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的选购质量，降低选购本钱，特制定本考核方案。
考核结果作为选购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。
二、考核原则对选购主管的考核以公正、公正、客观为原则。
三、考核周期1、季度考核：对选购主管当季度的工作绩效进展考核，考核时间为下季度第一个月的xx日～xx日，遇节假日顺延。
2、年度考核：对选购主管当年的工作绩效进展考核，考核时间为下一年度的1月xx日～xx日，遇节假日顺延。
年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。
四、考核标准与结果应用通过考核，明确选购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动供应参考依据。
选购主管详细的绩效考核标准与考核结果应用如下。
（一）选购制度执行率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xxx%。
（二）选购治理1、选购规划按时完成率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
2、选购物资质量合格率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的xx%。
（三）供给商治理1、供给商履约率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
2、供给商维护率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%或每有家合格供给商停顿连续供货，扣减绩效工资的xx%。
公司全套绩效考核方案2一、考核、嘉奖原则：1、以销售指标为参考，毛利额指标为根底，同时同各项治理指标挂钩为原则。
2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进展考核。
3、公司各项与酬劳有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”局部，即原工资标准的60%局部。
二、考核、嘉奖指标：1、考核指标分为10项：①销售额②毛利额③零销售④高库存⑤负库存⑥损耗⑦可控费用⑧人工占比⑨其他收入⑩效劳2、嘉奖指标分为4项：……三、工资构造：1、总绩效工资=Ax3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。
公司如何绩效考核公司如何绩效考核（精选7篇）有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，小编把整理好的公司如何绩效考核分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!公司如何绩效考核篇1绩效考核的起源绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。
最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。
1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。
根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。
考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。
英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。
美国于1887年也正式建立了考核制度。
强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。
此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。
这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。
各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
其主要方法如下：1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
中小型企业绩效考核方案一、绩效考核目标：1.提高企业整体绩效水平，实现企业的长期发展目标；2.评估和调整员工的工作职责和分工；3.鼓励员工的积极性和创造性，提高员工工作表现；4.通过考核结果激励和奖励优秀员工，提高员工满意度和企业凝聚力。
二、考核内容：1.综合考核：对企业整体运营状况进行评估，包括收入、利润、市场份额、客户满意度等方面的指标。
2.部门考核：按照各个部门的具体工作职责和目标进行考核，包括任务完成情况、质量控制、成本控制、团队合作等方面的指标。
3.个人考核：根据员工的具体工作岗位和职责进行考核，包括工作效率、工作质量、工作态度、团队合作等方面的指标。
三、考核方式：1.定期绩效评估：每年或每季度进行一次综合评估，评估指标根据企业和部门的实际情况确定。
评估结果作为制定奖惩措施和晋升决策的依据。
2.实时绩效反馈：每月或每周对员工进行一次实际工作表现的反馈，包括工作进展、工作成果、工作亮点和改进建议等，帮助员工及时调整和改进工作。
3.绩效奖励与激励：根据绩效评估结果，给予优秀员工奖励和激励，包括薪酬调整、晋升机会、培训机会等，以鼓励员工进一步提高工作表现。
四、考核流程：1.设定目标：根据企业战略和部门目标，设定相应的考核指标和目标。
2.绩效评估：采集数据和指标，对企业、部门和个人绩效进行评估和分析。
3.反馈与记录：将评估结果反馈给员工，记录并汇总考核结果。
4.奖励与激励：对绩效优秀的员工给予相应奖励和激励措施。
5.调整与改进：根据绩效评估结果，调整和改进工作目标、职责和考核指标，为下一轮绩效评估做准备。
五、考核的问题与解决：1.考核指标选择：根据企业实际情况选择合适的考核指标，与业务目标和战略相匹配。
2.考核公平性：确保考核过程公正、公平、透明，避免主观评价和偏见。
3.考核结果和奖励激励：根据考核结果合理设定奖惩措施和激励机制，激发员工的积极性和动力。
以上是一个中小型企业绩效考核方案的建议，企业可以根据自身情况进行调整和完善。
如何做好绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助公司对员工的工作表现、工作质量、工作态度等进行评估，从而找到问题并改进，提高全员工作效率，同时也是激励员工、提高士气、保持团队凝聚力的重要手段。
因此，如何做好绩效考核是每个企业管理者必须要深入思考和关注的问题。
1. 建立科学、合理的考核标准建立科学、合理的考核标准是绩效考核的重点之一。
考核标准应该明确具体、可衡量、可评估、符合实际情况，并能够反映员工的工作表现、工资以及能力等方面。
可以通过对公司业务目标、部门工作指标或员工工作任务的明确，对员工日常工作进行细化分解，制定出详细的考核标准。
2. 重视绩效考核数据处理和分析绩效考核不仅仅是简单地评价员工的能力和业绩，更重要的是帮助领导者及时发现问题、加强管理、全员提高业务能力水平。
因此，处理和分析考核数据非常重要，通过对绩效考核数据的深入分析，可以发现各个员工的优点和不足，进而为企业管理者提供针对性的建议和管理方案，从而提高员工的能力和企业的业绩。
3. 合理分配工作量和任务绩效考核的前提是要有正确的工作量核算方法。
企业管理者应当能够考虑到员工实际情况，如员工工作年限、工作经验、能力水平等因素，合理分配工作量和任务，以避免出现过载或闲置的情况，同时还要注意让员工有适当的工作挑战，以提高其工作效率和工作品质。
4. 注重员工的参与意见及反馈在绩效考核中，员工应该有一定的发言权和参与度。
企业管理者可以通过定期召开员工投诉与建议会议或意见箱等渠道，听取员工对当前工作情况的反馈，发现问题，及时改进，提高员工对绩效考核的参与度，同时也可以增强员工的归属感和忠诚度。
5. 考虑绩效考核的因素及时调整管理策略绩效考核是企业管理的一种手段，也是管理目的的落地。
如果员工的绩效考核不满意，则说明企业管理存在问题。
当这种情况发生时，企业管理者应该作出及时调整，将管理策略适时地调整到更合适的方向，以提高绩效考核水平。
例如，可以通过改进组织架构、人员流程、完善薪酬体系、加强培训等方法，改善员工工作质量和工作效率，进而提高企业的业绩。
企业如何有效实施绩效考核摘要：本文结合当前企业实施绩效考核的现状，对实施绩效考核中存在的问题及原因进行分析，提出有效推行绩效考核的措施。
关键词：企业绩效考核措施一、企业推行绩效考核的现状及存在问题总体来看，目前企业已初步建立和绩效考核体系，执行了包括全员绩效考核、高级专业技术职务考核、高学历员工考核、劳动合同期满考核等专项考核，针对不同的考核对象实行不同的考核组织方式，初步建立了绩效考核体系，实现了从无到有的转变。
但是目前在实施绩效考核中仍然存在一些问题：（一）考核的前期和后期工作不够完善当前绩效考核工作主要由人力资源部代表公司布置，在布置工作中一般是设定一定的考核期限，在考核期限内由单位对被考核对象进行考核。
这样做的优点在于比较省时，尽可能减少单位的消耗时间，但是这种布置方式存在的弊端也比较明显：由于绩效考核工作还没有日常化，单位在执行考核工作中比较注重“考核”环节，而忽视考核前的准备环节和考核后的延续环节，导致虽然考核的效率比较高，但是考核做的并不充分。
考核的前期工作缺乏主要表现为考核目标的确定缺乏相关分析，考核的后期工作不完善主要表现在缺少对考核的过程控制，缺乏对业绩提高的监督和完善，使绩效考核仅限于评价功能而忽略了持续改进功能。
（二）考核与实际工作脱节，考核的主观性较强这种现象主要体现在两个方面：一是在设定本单位的绩效指标上，单位反映设定指标无从下手，有的单位设定的绩效指标明显偏离考核的目标，考核内容与实际工作内容不一致，所设定的考核内容为与岗位工作内容距离比较远或仅作为边缘内容的考核项，而偏离了岗位的核心工作内容。
比较明显的现象是有的单位设定的考核标准所考核出来的结果都比较理想，但是实际单位的运行效益不一定就非常好，这些单位所设定的岗位的目标达成与实际的单位目标达成之间存在脱节现象。
二是在考核的时候单位对于指标的不同理解，导致考核结果产生一定程度的偏差，甚至根据单位主观认识的不同导致整体偏松、整体偏紧的现象。
（绩效考核)当前企业该如何实施绩效考核当前企业该如何实施绩效考核绩效考核是企业管理非常基础的壹个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。
但同时也有很多的企业均是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。
为什么要进行绩效考核？1．业绩管理是管理者必须具备的能力。
很多企业的管理者以下为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实且非如此。
绩效考核应是每壹个管理者必备的能力。
2．考核是业绩管理的壹个重要环节。
目标管理就是业绩计划和业绩设定；员工指导是业绩反馈和业绩指导；绩效考核是指业绩评价和业绩报偿。
目标管理、员工指导、绩效考核这三个合于壹起，我们称为业绩管理。
（1）美、日绩效管理，谁更适于中国？美式管理和日式管理这俩种管理这俩种不同的管理方式于理念上有很大区别，其中跟业绩管理有关的壹个特征是：美式管理更注重于结果而不太注重过程，日式管理则恰好相反。
很多采用美式管理模式的公司采用的是弹性工作时间。
公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。
设定目标之后，员工开始凭着以前的经验和对公司价值观的理解去解决问题，完成目标。
管理者见重的是最后结果。
采用日式管理模式的公司则完全不同，它不是很注重结果，却非常注重过程，我们又称为过程管理。
公司不需要你有经验，公司会给你壹套标准的工作流程，你只要照着这个流程做就能够了。
美式管理模式和日式管理模式相比较，我个人认为日式管理模式更适合中国的传统企业。
（2）岗位责任制为何于中国失败？因为岗位责任制只注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导。
所以，当时从美国带过来的这套制度于中国遭到重创。
这就是中国绩效考核的另壹个问题：更注重于目标管理和绩效考核，而忽略了业绩辅导。
中国的企业大部分于做岗位责任制，而没有做业绩管理，这俩者之间的区别，就于于员工指导。
考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后壹个重要环节。
只有做好前面几个步骤，才做好绩效考核，否则你的绩效考核壹定是流于形式。
3．对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。
4．通过定期的考核，为管理者提供和下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解信任，关注下属的发展。
有些企业做业绩考核是壹个月壹次，有些是壹个季度壹次，仍有些是半年壹次，除此之外均要做年终考核。
不管是多长时间考核，每壹位经理于绩效考核时，壹定要做绩效面谈。
绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的壹个非常好的手段。
5．有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等壹系列内容。
6．考核能够为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。
企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每壹个人的职责定位。
由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。
职位说明和个人年度目标俩者加起来就是我们的关键业绩素质。
而关系业绩素质是由功能层，就是人力资源部来支撑的。
招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能均是支撑单位，而不是实施单位。
支撑功能层的是动作支持，运作支持有俩套体系，壹套叫人力资源的组织发展和队伍建设，第二套就是我们的人事信息和管理系统。
岗位责任制关注的是关系业绩素质，关键业绩素质来源于我们职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。
如何用职位管理留住人才？绩效考核均有哪些构成？职位管理是绩效考核很重要的壹个范畴。
通过组织发展，会有各种各样的职位出现。
组织发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。
职位评估结果是我们薪酬福利的壹个部分，叫职位工资。
公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。
通过这样的绩效考核我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金或浮动工资。
固定工资和业绩工资这俩者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估和职位评估俩方面就是人力资源开发的最重要的壹部分。
所以要做绩效考核，壹定要搞清楚职位管理。
员工发展渠道单壹怎么办？当下有些现代化的企业提出多渠道、多车道的发展。
例如销售部除了销售主管、销售经理外，仍能够设置助理销售工程师、销售工程师、销售高级工程师。
这样员工发展的途径就宽多了，有些销售人员不善于管理，又不懂得管理，愿意于销售这条路上继续发展，他就能够往销售高级工程师这个途径发展。
所以，让员工多车道发展是绩效考核关键的壹点。
职位“僧多粥少”怎么办？如果我们没有那么多管理岗位，如何让职工晋升？很多公司招聘人员时学历越高越好，可是学历高的人于壹起，而管理岗位又没有那么多，导致人才流失率也相当高。
有俩个办法能够解决这个问题：第壹个办法就是如果你仍于招高学历的人，而又没有那么多的管理岗位，建议企业内部使用轮岗机制。
这样虽然员工的职位和工资没有提高，可是它对留住人才至关重要，因为员工能够接触到新鲜的事物。
第二个办法是把岗位的评估做得扎实壹些，定位清楚壹点儿。
寸有所长，尺有所短，我们壹定要清楚你这个职位到底值多少钱。
绩效考核怎样进行？绩效考核的过程有四步：1．考核人和被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。
这是于目标设定阶段，通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人发展计划，确定岗位责任。
2．考核人和被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以及工作存于的问题进行面谈。
这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要做的是激励、反馈和辅导。
3．考核人和被考核人于业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，且提出下个季度工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。
这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是能够量化的；价值观的行为表现，即工作表现；以及工作能力的评估。
4．对被考核人实施激励措施，也叫进行业绩回报，也就是分配业绩工资。
这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何壹步均会导致绩效考核变成不完整的考核。
绩效考核均有哪些原则？考核可比原则——考核结果要强调考核的公平性和可比性，要用物质激励和精神激励相结合。
要么不做考核，要做考核就壹定要给予奖励，予以量化显示可比性。
于考核员工时既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现。
考核工作业绩的办法就是见员工的业绩，多则奖励，少则惩罚。
其实工作表现也至关重要。
考核工作表现应该只谈行为不谈个性，这是原则。
绩效考核中责任如何分工？于绩效考核中，人力资源部要和部门经理分清责任，这壹点极其重要。
绩效考核中部门经理的责任1．制定适合本部门的考核办法。
部门不同考核办法也不壹样，所以要由经理制定本部门的考核办法。
2．确定被考核人的考核要素，就是有哪几条内容需要进行考核。
3．就被考核人的业绩和其进行深度的沟通和客观评价，是部门经理该做的，不是人力资源部该做的。
4．对被考核人进行业绩指导。
5．和被考核人讨论发展计划。
6．和被考核人讨论业绩回报的措施。
也就是公司对你的奖励应该是多少。
这不是钱的概念，而是幅度的问题。
于考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。
绩效考核过程中人力资源部的责任1．制订业绩考核的管理规范。
表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。
2．检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。
每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部。
3．收集、整理、分析业绩考核评价的结果。
4．指导考核人完成考核业绩工作。
部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是帮你做。
5．利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。
6．接受处理员工有关业绩考核的投诉。
员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，久而久之会导致人员流失，人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。
如何进行业绩面谈？——业绩面谈的价值业绩面谈是企业绩效考核当中的壹个重要环节。
很多企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。
其实，不管是每个月考核仍是每个季度考核，经理必须要于考核期间跟每壹个员工单独面谈。
有这样壹个数据：于离职的人当中，有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关：或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。
壹个公司于员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。
基层员工很少有机会见到最高领导，所以于员工的心目中中层领导个人的管理风格和个人的管理形象代表了公司的形象。
——绩效面谈的技巧事先要有准备：选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参和；认真聆听；关注下属的长处，谈话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是俩个人的谈话，而非壹个人的讲演。
仍有，谈行为不谈个性。
绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为，而不是评判人家的个性。
——绩效面谈的内容内容应围绕员工上个月或上壹季度的工作，谈以下四个方面：（1）工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。
（2）完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。
（3）对过去工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下月或下壹季度工作目标，进行业绩指导。
（4）针对客户满意程度和周围人的见法意见，和员工进行沟通，寻求改进的措施。
为什么绩效考核会流于形式？为什么有些绩效考核最终会流于形式呢？是因为我们很多的事情均做得不到位，最后所有事情均推给人力资源部来做。
很多企业均遇到了这样的瓶颈。
业绩考核能否成功更多的是取决于你的实施能力。
为什么联想做业绩考核做得不错？海尔也做得很好？因为他们有很强的执行力，这才是关键所于。
难于量化的部门如何考核？很多人又提出壹个问题：业务部门考核比较容易量化，所以比较容易实施考核，但无法量化的工作如何来考核？我们做了多年的绩效考核，经过长期的经验积累，最终我们达成了壹个让我们很多人均能够受益的共识，就是考核过程中，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、尽量流程化。
业绩考核的目的：1．通过进行业绩考核，提高管理者辅导员工的能力。
2．通过进行业绩考核，加强管理者和被管理者之间的相互理解和信任。
3．通过管理者和被管理者之间经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感以及归属感，有效调动员工工作的积极性。
4．为薪酬、福利、竞争、培训等等政策的实施提供依据。
我们给员工加工资、定奖金、处罚员工、制作各种各样的福利，仍有公司内部晋升是不是公平、公正，均要由绩效考核来提供依据。
如何制定业绩考核表？业绩考核表的具体考核办法由各个部门自行制定，于考核办法中要明确考核要素和权重。
