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华盛顿合作规律华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。
多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
人与人的合作，不是人力简单相加，而是要复杂和微妙得多。
在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还小。
因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。
我们传统的管理理论中，对合作研究的并不多，最直观的反映就是，目前的大多数的管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。
换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免过多内耗。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。
因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。
寓言解读人与人的合作不是力气的简单相加，而要微妙和复杂得多。
在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。
因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事倍功半，相互抵触时则一事无成。
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。
企业里常会有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法进行破坏与打压。
如果企业不把这种人除去，久而久之，组织里就只下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。
与此类似的是邦尼人力定律：“一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒钟挖不了一个洞。
”华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
多少有点类似于我们"三个和尚"的故事。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。
因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
华盛顿合作定律：三个和尚没水喝华盛顿合作定律：三个和尚没水喝华盛顿合作定律：一个人敷衍了事；两个人互相推诿；三个人则永无成事之日。
也就是中国的一个古老寓言，三个和尚没水喝的西方版。
如果你观察装在篓子里的螃蟹群，就算不盖上盖子，螃蟹也是爬不出来。
因为只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只螃蟹能够爬出篓子去。
许多人也都如装在篓子里的螃蟹一样，看不得别人好。
应是要把往上爬的人扯下来。
这种扯后腿的状况在组织里颇多，特别是牵涉到升迁或业绩评比时，输的人可能以下三烂的手段扯人后腿。
华盛顿合作定律谈的是人与人之间如何才能够顺畅合作的问题。
为何人一多反而造成组织无效率，甚至让组织无法运作，玉石共焚也再所不惜？从社会学构成团体的理论来看，一个人不做事也不会有人帮你做，因此不做就得等着饿死。
再者，没有其他人竞争，因此所收获全都是自己的。
作多作少，端视自己需要或高兴。
两个人的时候，组成了团体。
但因团体内只有两个人，合作则成团体，不合作拆伙就恢复一人状态，于是两人相互制衡，反而取得平衡。
于是还是能够让团体顺利运作。
等到团体加入了第三个人，一切情况全变了。
三个人可以合众连横，可以策动反叛，有3*(3-1)/2=3种互动关系产生。
社会学中计算群体互动模式数量的公式：人数*(人数-1)/2，因此组织里若有四个人，就有六种关系。
其次以此类推。
当组织规模超过三人之后，就算排除了一个人，团体依然能够运作，而拉拢一个人，将可以让自己更有势力。
至于被拉拢的人，也深知自己在团体中所扮演的关键性角色。
于是互动关系成了人人有机会，个个没把握。
三个人成天搞起合纵连横，只想拉拢势力，壮大自己，而放着团体或组织目标不管，最后三个人都活活给饿死了。
当组织规模越大，而能够升迁的人数有限时，华盛顿合作定律的效果就展现出来了。
人人争着抢权位，最后反而没有人在做事。
当一个组织或团体里的人数一多，人人都认为别人会出手，自己想当组织中白搭便车者，结果产生观望氛围，反而没有半个人动手做事。
管理学之八大效应
1、木桶定律：一只木桶的盛水量决定于最短的那块木板
2、鲶鱼效应：引进一个，带动一片
3、华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，二个人互相推诿，三个人则永无宁日。
4、马太效应：凡是有的，还要给他，使他富足；凡是没有的，连他所有的也要夺去。
5、蝴蝶效应：只要输入的资料存在微小的差别，计算结果就会出现极大的差别。
6、80/20定律：20%的人拥有80%的财富，80%的人的收入来自20%的产品，80%的利润来自20%的顾客。
7、路径依赖效应：一旦人们做了某种选择，惯性的力量便会使这一选择不断自我强化和锁定，让你轻易走不出来。
8、破窗效应：如果有人打破了一顶栋建筑物上的一块玻璃，又没有及时进行修复，别人就可能受到某种暗示性的纵容，去打破更多的玻璃。
60个经典管理学定律1.吉尔伯特定律：员工的价值，在于他们的问题。
2.彼得原理：在一个等级制度中，每个人都趋向于上升到他所不能胜任的地位。
3.帕金森定律：事情总是会膨胀到所需的时间和资源的程度。
4.不值得定律：不值得做的事情，就不值得做好。
5.马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，也会精神抖擞，奔跑起来。
6.华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
7.木桶定律：一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。
8.多米诺骨牌效应：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应。
9.刺猬法则：保持适度距离，以免互相刺伤。
10.破窗效应：环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。
11.格雷欣法则：在竞争中，劣币会驱逐良币。
12.二八法则：大部分成果是由少数的原因、投入和努力产生的。
13.墨菲定律：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
14.南风法则：温暖胜于严寒。
15.奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体。
16.鲶鱼效应：通过引入竞争对手来激发员工的工作积极性。
17.巴纳姆效应：人们常常认为一种笼统的、一般性的人格描述十分准确地揭示了自己的特点。
18.青蛙法则：生于忧患，死于安乐。
19.皮格马利翁效应：期望和赞美能产生奇迹。
20.蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
21.吉格勒定理：设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。
22.鸟笼效应：如果你在房间里挂一只空鸟笼，那么一段时间后，你可能会买一只鸟回来养。
23.斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。
24.古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。
25.波特法则：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
26.蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
华盛顿定律
华盛顿合作定律（Washington Cooperation Law）描述的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日的现象，实质就是群体成员的“不合作”现象。
这一定律产生的最主要原因在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。
社会惰化作用也是导致华盛顿合作定律的原因之一。
当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功。
华盛顿合作定律，又称为“华盛顿有何关系”定律，是关于团队合作中可能出现的一种负面现象的描述。
这个定律指出，在某些情况下，团队成员的合作努力可能不会导致
1+1>2的效果，反而可能出现1+1<2的情况，即团队的整体表现比个体成员单独工作时差。
华盛顿合作定律揭示了团队合作中可能遇到的障碍，特别是当团队成员之间缺乏有效沟通、目标不一致或者责任划分不清时。
在这种情况下，团队成员可能会相互牵制，抵消彼此的努力，导致团队效率低下。
为了避免这种情况，团队需要确保所有成员都对共同目标有清晰的认识，建立良好的沟通机制，并且明确分工与责任。
通过这样的措施，团队才能够实现真正的协同效应，让
每个人的贡献都能得到有效的汇聚和放大。
比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。
”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。
你常说，在职场中你难以和同事相处和谐，其实是你自己不融入其中。
如果是一个团队，你想过你是团结的吗？下面有几个关于团结的管理定律，和小编一起学习一下。
华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。
因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。
换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。
我们必须坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；同时，不断提高员工整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。
适应办公室政治任何一个企业，不管是分工合作，还是职位升迁，抑或利益分配；不论其出发点是何其纯洁、公正，都会因为某些人的“主观因素”而变得扑朔迷离、纠缠不清。
苛希纳定律：确定最佳管理人数实际管理人员比最佳人数多时，工作时间不但不会减少，反而会随之增加，而工作成本就要成倍增加。
如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍。
如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
苛希纳定律是闻名西方管理界的最著名定律之一，因著名管理学者苛希纳研究发现而得名。
苛希纳定律再简单不过了，它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。
一、墨菲定律１９４９年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。
”这句话迅速流传，并扩散到世界各地。
在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。
”这就是著名的“墨菲定律”。
下面是墨菲定律的一些变种或推论。
人生哲学１．别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴?２．别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜?３．不要以为自己很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从东方升上来?４．笑一笑，明天未必比今天好。
５．好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。
处世原理６．你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你——在他下次急需用钱的时候。
７．有能力的——让他做；没能力的──教他做；做不来的──管理他。
８．你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等；迟到，就是迟了。
９．你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。
爱情意义１０．你爱上的人，总以为你爱上他是因为：他使你想起你的老情人。
１１．你最后硬着头皮寄出的情书；寄达对方的时间有多长，你反悔的时间就有多长。
生活常识１２．东西越好，越不中用。
１３．一种产品保证６０天不会出故障，等于保证第６１天一定就会坏掉。
１４．东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一丢掉，往往就必须要用它。
１５．你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个地方。
１６．你往往会找到不是你正想找的东西。
１７．你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。
１８．另一排总是动的比较快；你换到另一排，你原来站的那一排，就开始动的比较快了；你站的越久，越有可能是站错了排。
１９．一分钟有多长？这要看你是蹲在厕所里面，还是等在厕所外面。
二、二八法则1897年，意大利经济学家帕列托在对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计分析时发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%，这就是“二八法则”。
27个有趣的社会学定律2014-10-2127个有趣的社会学定律第一社会学定律：蝴蝶效应小翅膀引起大飓风蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。
这是一种混沌现象。
蝴蝶在热带轻轻扇动一下翅膀，就可能造成遥远国家的一场飓风。
第二社会学定律：皮格马利翁效应也译为“毕马龙效应”，说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行，是对此效应的形象描述。
它意味着，在本质上，人的情感和观念不同程度地受到别人下意识的影响。
人们会不自觉地接受自己喜欢﹑钦佩﹑信任和崇拜的人的影响和暗示，而这种暗示，可能正是让你梦想成真的基石之一。
第三社会学定律：鲶鱼效应引进外部机制，刺激内部力量鲶鱼效应，源自挪威的一个故事。
鲶鱼本是一种生性好动的鱼类，并没有什么十分特别的地方。
沙丁鱼，生性喜欢安静，追求平稳，对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。
渔夫，聪明地运用鲶鱼好动的特点来保证沙丁鱼活着，在这个过程中，他也获得了最大的利益。
鲶鱼效应也就是说采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来，投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。
其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。
第四社会学定律：水桶效应水桶效应，也可称为短板效应，是指一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
一只水桶要想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。
第五社会效应：破窗理论环境具有强烈的暗示性和诱导性破窗理论讲的是，假如一座房子的窗户破了，没有及时找人修理，隔不了很长时间，剩下的窗户也会莫名其妙地被别人打破。
一面墙壁，如果被人乱涂乱画，没有被及时清洗，很快，墙上就会布满乱七八糟的东西。
一个干净、整洁的地方，人们通常不会丢垃圾，但是一旦地上出现垃圾后，人们就会毫不犹豫地乱丢，丝毫不会感觉到羞愧—这就是破窗理论。
华盛顿合作规律在日常生活中，大家也许会发现一个有趣的现象：如果在篓子里放上一群螃蟹，即使不盖盖子，也没有一只螃蟹爬出来，这是什么原因呢？其实，这不是因为螃蟹“安分守己”，不想爬出来；而是因为螃蟹偏爱“窝里斗”，只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。
这个例子生动地说明了华盛顿合作定律——一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
华盛顿合作定律的实质就是群体成员的“不合作”现象，就是中国的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，也是我们通常所说的“一个人是龙，两个人是熊，三个人是虫”。
华盛顿合作定律说明，在管理中，合作是一个问题，如何合作更是一个问题，正如邦尼人力定律所言： 1 个人1 分钟可以挖一个洞，60 个人 1 秒钟却挖不了一个洞。
一、华盛顿合作定律三大要因1. 旁观者效应1964 年3 月，美国纽约市克尤公园发生一起震惊全美的谋杀案。
凌晨 3 点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38 户居民听到或看到了，但没有一个人出来制止，甚至没有一人拨打报警电话。
事后，美国媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
然而，巴利和拉塔内这两位年轻的心理学家认为，对于旁观者们的无动于衷，还有更好的解释。
为了证明自己的假设，他们专门进行了一项试验。
在试验中，他们邀请72 名不知真相的参与者，另外安排一个人假扮成癫痫病患者，让他们以一对一或四对一两种方式，相互间使用对讲机通话，保持远距离联系。
结果表明，在交谈过程中，当假病人大呼救命时，一对一通话的那组有85 ％的人冲出工作间，去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31 ％的人采取了行动。
通过这项试验，对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家称之为“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，即“旁观者效应”，也就是说，在出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应，结果使得每一位旁观者都无动于衷。
华盛顿合作定律，即：一根人敷衍了事，两个人相互推诿，三个人则永无事成之日。
多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
人与人合作，不是人力简单相加，而是要复杂和微妙得多。
就像我们看的那道题：如果小学数学的话，一个人挖一条沟60小时可以完成，那么2个人做同样的事就是30小时完成；但放在管理学上并非如此，2个人也许不到30小时就能完成，更也许60小时也完成不了。
因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，事半功倍，相互抵触时，则一事无成。
在我们公司，员工越来越多，所以更要注意破解华盛顿合作定律。
明确分工，落实责任，责任到人，就能更好地减少相互推诿和降低旁观者效应；采用激励机制，实行目标管理，提高员工工作积极性，以减少惰性心态；注重素质结构，提高个人素质，从而提升整体素质；重视组织沟通，以减少不必要的麻烦和失误，就像那副修路的漫画，缺乏沟通会做很多无用功。
在我们日常生活中，领导们已经多次强调过这几点，我们要做的就是把理论落实到实处，员工努力提高自身素质，注重配合、合作、沟通，管理者更要注重总览大局，把握好和和分的度，减少机会成本和沉没成本。
二八定律即任何个一组东西中，最重要的只占其中一小部分，越20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的。
即我们平常说的社会20%的人占有80%的社会财富。
他对我们的自身发展和管理都有重要启示。
让我们学会避免将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾的主要方面。
一个人的时间换个精力都是非常有限的，要想真正做好每一件事情几乎是不可能的，要学会合理分配我们的时间和精力。
要想抓住主要矛盾不需要学会计划和行动的配合。
那么，这就像我们在PPT中看到的PDCA法则，计划（）执行（）检查（）修正（）计划（）。
只有坚持这样做下去，才会分清主次，从才会好做事，做好事。
我自己而言，我在做计划方面做的很不足，我不习惯做书面的计划，总是前天想想明天该干嘛干嘛，然后第二天就随性的去做了。
这样的坏处就是，有时候会忘掉、有时候事情进程很缓慢。
華盛頓合作定律簡介一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。
多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。
人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。
在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那麼10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。
因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。
我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。
換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。
[編輯]經典案例拉繩的實驗在拉繩實驗中，先把被試者分成２人組、３人組和８人組，要求各組用盡全力拉繩；然後，要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。
拉繩實驗中出現“１＋１小於２”的情況說明：有人偷懶！而且越多人在一起幹活，偷懶的現象越嚴重！這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而要複雜和微妙得多。
[編輯]破解“華盛頓合作定律”華盛頓合作定律表明，合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。
“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。
”常常引導我們陷入誤區。
一個單位、一個企業效益不好，不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪於“和尚”多了，於是減員、下崗。
然而，實際上並非如此，有的單位、企業人員減了卻並沒有增效，“和尚”少了，還是沒水吃。
看來，有沒有水吃，與和尚的數量多少沒有必然的聯繫。
怎樣才能破“三個和尚沒水吃”的困局呢？第一種解決辦法是：有一個和尚提出，我們大家輪流去挑水，結果，吃水的問題迎刃而解。
第二種解決方法是：第一個和尚提出分工負責，你挑水，我砍柴，他做飯，每人明確責任，同時又分工合作，這樣，不僅解決了吃水問題，也建立了新的管理機制。
第三種解決方法是：第一個和尚提出，建立一種激勵機制，誰主動承擔挑水的任務，就是對寺里做出重大貢獻，在物質分配、職務晉升等方面優先考慮，如果挑水成績顯著，給予重獎。
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人力资源管理法则：华盛顿合作定律
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。
企业里常会有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法进行破坏与打压，人力资源管理法则之华盛顿合作定律你了解了吗？
【原因】
1.旁观者效应
华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。
具体说来，当一个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有点敷衍了事，但也还能勉强成事，所以“一个和尚挑水喝”。
如果有两个人，虽然两个人都有责任，但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好“两个和尚抬水喝”。
如果有三个或三个以上的人，旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此之间相互“踢皮球”，结果“永无成事之日”，最后“三个和尚没水喝”。
这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功，产生了华盛顿合作定律。
2.社会惰化作用
20世纪30年代，德国心理学家森格尔曼曾作过一项“拔河实验”，以对不同规模群体的人在拔河时所施加的力量进行比较。
结果表明，参加拔河的人数越多，每个人出的力就越小。
当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量，然而，在三个人的群体中，平均每个人所施加的力量会降到53.5千克，而在八个人的群体中会降到31千克——这比一个人单独工作时付出努力的一半还要少!
1。
企业管理中的十大经典理论企业管理中的十大经典理论1、彼得原理每个组织都就是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。
彼得原理就是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总就是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。
对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。
因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不就是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。
2、酒与污水定律酒与污水定律就是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的就是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还就是一桶污水。
在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,她们存在的目的似乎就就是为了把事情搞糟。
最糟糕的就是,她们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其她苹果也弄烂。
烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往就是脆弱的,就是建立在相互理解、妥协与容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。
如果您的组织里有这样的一头驴子,您应该马上把它清除掉,如果您无力这样做,就应该把它拴起来。
世界上最神奇的30个经典定律（一）彼得原理一、彼得原理在一个等级制度中，每个雇员都倾向于晋升到不能胜任的地位。
这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述之一。
彼得原理是关于层级组织最精辟的论述之一。
这是因为组织往往倾向于根据职工目前的工作成绩，直接将职工提升到更高级的职位，而忽视了对职工进行相关考核和培训。
可事实上，职工目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。
其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是职工在目前的岗位上做得有多么好。
破窗理论二、破窗理论破窗理论，也称破窗谬论，源于一个叫黑兹利特的学者在一本小册子中的一个譬喻(也有人认为这一理论是19世纪法国经济学家巴斯夏作为批评的靶子而总结出来的，见其著名文章《看得见的与看不见的》)。
黑兹利特说，假如小孩打破了窗户，必将导致破窗的主人更换玻璃，这样就会使安装玻璃和生产玻璃的人开工，从而推动社会就业。
美国心理学家詹巴斗曾进行过一项有趣的试验：把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的街区。
其中一辆原封不动地停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区；而另一辆则摘掉车牌、打开顶棚，停放在相对杂乱的布朗克斯街区。
结果，停放在中产街区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而打开顶棚的那一辆，不到一天就被偷走了。
于是，詹巴斗又把完好无损的那辆汽车敲碎一块玻璃，结果刚过了几小时，这辆汽车就不见了。
以这项试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了破窗理论。
他们认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打烂更多的窗户玻璃。
久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。
结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
从破窗理论中，我们可以得出这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警惕那些看起来是偶然的、个别的、轻微的过错，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人去打烂更多的窗户玻璃，就极有可能演变成千里之堤，溃于蚁穴的恶果。
三个和尚没水喝反应华盛顿合作定律法国著名心理学家黎格曼进行过一项实验，目的是探讨团队行为对个人活动效率的影响。
他找来几名工人参与实验，告诉他们尽可能用力拉绳子，并测量拉力。
参与者被分为单人组，3个人组同时拉，以及8人组同时拉。
结果是：单人组中，参与者的平均个人拉力是63千克。
3人组中，总拉力是160千克，人均53千克。
8人组中总拉力是248千克，仅限人均31千克，仅为单人拉动时的一半不到。
黎格曼把这种个体在团体中较偷懒的现象称为“社会懈怠”。
许多人对这个实验结果感到好奇。
为什么人多了反而会影响工作效率？这就是著名的“华盛顿合作定律”的表象之一。
这个现象也和我们常说的“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
”有相近的含义。
一个企业效益不好，能找原因的地方很多，简单地归罪于"和尚"多了，于是减员、下岗，这是很肤浅的做法。
然而，这种方法未必奏效，有的企业人员减了却并没有增效，"和尚"少了，还是没水吃。
其实，有没有水吃，与和尚的数量多少有关系，但是更重要的关系是怎么用这些“和尚”。
那么怎样才能破"三个和尚没水吃"的困局呢？我们来提出一些观点。
第一种方法：轮流挑水。
就这么简单的一句话，貌似就解决了矛盾，因为这样可以让其他人休息，在轮到他抬水时候更有劲。
第二种方法：分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，大家明确责任，同时分工协作，这样不仅解决了吃水问题，而且建立了新的管理机制。
第三种方法：建立一种激励机制，谁承担挑水的任务，就承认他对寺里做出贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水者成绩显著，给予额外奖。
这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的"精神文明"建设，寺庙管理提高到一个新水平。
第四个办法是：三个和尚每人给一个水桶，三个人一起去打水。
这样每次可以打三天的水。
而且在取水过程中，增加了三位僧人的沟通与合作，促进了团队的磨合。
华盛顿合作定律(Washington Company Law)
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华盛顿合作定律简介
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。
因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。
换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。
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破解“华盛顿合作定律”
华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。
“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
”常常引导我们陷入误区。
一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。
然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。
看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。
怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢？
第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。
第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。
第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。
这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。
第四种解决办法是：三个和尚分别给一个桶，每次三人一起去打水。
在打水过程中，增加了三个和尚的沟通协作，虽然表面上看是各自为阵，而实际却又是为了同一个大目标而努力。
解决吃水问题，关键在管理。
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管理启示
我们必须坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；同时，不断提高员工整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。
适应办公室政治任何一个企业，不管是分工合作，还是职位升迁，抑或利益分配；不论其出发点是何其纯洁、公正，都会因为某些人的“主观因素”而变得扑朔迷离、纠缠不清。
随着这些“主观因素”的渐渐蔓延，原本简单的上下级关系、同事关系都会变得复杂起来，办公室似乎每天都进行着一场场没有硝烟战火的较量。
这就是“办公室政治”。
创建高绩效团队的合作文化彻底解决“华盛顿合作定律”的现象，惟有创建高绩效团队的合作文化。
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寓言故事启示
我们从下面一则寓言故事获得借鉴：相传，在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着七个小矮人，他们住在一间潮湿的地下室里，找不到任何人帮助，没有粮食，没有水。
这七个小矮人越来越绝望。
小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。
雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间房间外，其它的２５个房间里，一个房间里有蜂蜜和水，另２４个房间有石头，其中有２４０个玫瑰红的灵石，收集到这２４０块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。
阿基米德把这个梦告诉了其他六个伙伴，但只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。
开始的几天里，爱丽丝想先去找些木材生火，苏格拉底想先去找那个有食物的房间；阿基米德想快点把２４０块灵石找齐，好快点让咒语解除。
但三个人无法统一意见，于是决定各找各的，几天下来，三个人都没有成果，反而耗得筋疲力尽。
但是，三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。
他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。
这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
美好的远景是团队合作的基石；明确的目标是团队成功的基础；团结协作则是团队合作的关键。
在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。
温饱的希望改变了其他四个人的想法。
他们主动要求要和阿基米德他们一起寻找灵石。
为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。
但问题很快就出来了：由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，他们几乎就是在原地打转。
阿基米德果断地重新分配：阿里斯和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。
知识是生产力，是提高效率的重要手段。
而经验是知识的有机组成部分。
一个团队既需要知识，又需要经验。
事情并不像想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢。
最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。
大家的信心又开始慢慢丧失。
团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。
特别在困难时期，这种不信任以及非正常干扰的力量更会被放大。
阿基米德非常着急。
这天傍晚，他把六个人都召集在一起商量办法。
可是，交流会刚刚开始，就变成了相互指责的批判会。
经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都是错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。
于是，这七个小矮人进行了重新组合。
在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次交流会，交流经验和窍门。
吃一堑，长一智，及时总结经验教训，并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分享，是团队走出困境、走向成功的很好做法。
在七个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的２４０块灵石，但就在这时，苏格拉底停止了呼吸。
大家震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。
没有火种，就没有光线；没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。
大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火———以前生火的事都是苏格拉底干的。
阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。
分工有利于提高效率，但分工必须“人事相宜”，如果能力与岗位不能匹配，反而使效率低下。
在神灵的眷顾下，最终火还是被生起来了。
小矮人们胜利了。
通过对团队的有效管理，团队的目标最终得到了实现。
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经典案例
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案例一：拉绳实验
拉绳的实验在拉绳实验中，先把被试者分成２人组、３人组和８人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。
拉绳实验中出现“１＋１小于２”的情况说明：有人偷懒！而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重！
这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而要复杂和微妙得多。
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案例二：谋杀案目击者
1964年3月，在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。
凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居民听到或看到了，但仅仅是听到了和看到了，没有一个人出来阻止，甚至连一个举手之劳的报警电话也没人打。
这件事并非简单地可归纳为人性的异化和冷漠，而是有深刻的心理学背景。
当出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，而更多的是在看其他观察者的反应！这是一种制度性的缺陷，也就是说这样的事情会在不同地点不同时间重复发生，多么可怕的华盛顿合作定律！
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案例三：办公室政治
任何一个团体都免不了存在勾心斗角的现象，即“办公室政治”。
甲今天说了几句不该说的话让乙很没面子，下次乙找个机会打甲的小报告，却被甲的朋友丙听见了，丙在工作中就故意使绊子，这样又无意中损害了丁的利益——这个打结的线团会越缠越大。
“办公室政治”是引起内耗的主要原因，也是华盛顿合作定律的最直接表现。
