研发业务流程手册超全

武汉CCC有限公司流程制定手册（试运行）编号: LC状态：分发号:执行日期:版次: A/0校对（标准管理员）编制（总经办）批准（总经理）审核（行政管理中心主任）0.0目录序号章节号内容修改状态页码123451 0.1 流程修改记录单2 0.2 流程手册发布令3 0.3 流程分类4 0.4 流程定义5 0.5 流程层级6 0.6 流程编号7 0.7 流程图编制8 0.8 流程内容0.1流程修改记录单章节号修改内容修改状态修改人批准人生效日期0.2 流程手册发布令本手册由总经办基于公司优化企业内部管理的需要，并遵循质量管理体系的要求制定，它以简单、清晰、易懂、图视化的表现方式，采用“层别法”俗称“剥洋葱”的方法，阐述了公司各项业务活动端到端的流程，为各相关岗位到达业务目标地划定了规范的“路线图”。

流程手册是公司内部管理体系的重要组成部分，与公司现行的四大手册具有同等的法规性地位。

本手册分为上、中、下三册，其中，上册《主营业务流程》、中册《支持流程》、下册《标准化管理流程》，现予以批准发布，要求全公司员工自本手册实施之日起遵照执行。

本手册如与公司其它管理手册的相关规定发生分歧，以文字版四大手册为准。

批准：签名：日期：0.3流程分类根据公司的管理现状，参照制造型企业客户导向、支持导向、管控导向流程分类原则，将公司相关业务活动划分为三个模块，形成三个大类的流程，即：A主营业务流程B 支持流程C 管理流程0.4流程定义主营业务流程：◆按价值链原理构建，是企业的主要业务活动，直接产生附加值。

◆特点：横向，每一层级都是上一层级的局部活动，同一层级的所有流程组成上一层级的完整活动。

支持流程：◆又称辅助流程。

不直接产生附加值，具备完整职能价值的活动，对业务活动提供人、财、物、信息等资源的职能活动；◆特点：对主营业务的实现提供支持；分层原则与主营业务流程类同。

管理流程：◆建立各项业务活动有效性的监督、评价机制，确保各项业务及管理活动都在受控范围内。

业务部业务操作流程和管理手册业务部管理手册2006年6月6日1业务部管理手册第一章组织定位与职能一、组织定位公司业务部是公司实现产品向需求客户进行销售并实现价值的最重要的职能部门。

二、业务部职能1、在公司营销政策和规定的指导下,根据市场的具体特点，制定适用的市场策略和销售方式；对公司下达的销售目标进行分解，完成销售任务.2、规划、建立、完善销售网络体系。

3、保持销售系统的售前、售中和售后服务的连续性,与公司各部门紧密协同，对产品销售进行全面的协调与控制。

4、科学、专业、合理地进行商品销售，在与客户共赢中提高销售额和销售利润,同时降低销售运营成本。

5、建立客户档案,负责维护目标市场，并做好售后服务;完善公司最前端的市场信息提供功能.第二章组织结构与岗位描述一、业务部组织结构部门经理业务公部司业务员（商务代表)2二、业务部岗位职责描述、业务部经理岗位职责 1（1）、行政隶属上级主管:总经理、副总经理（2)、主要职责A（传达、分解、落实公司下达的政策与任务。

( 公司国内销售年度、季度、月工作计划与费用预算的制定、审批B与实施工作.C（公司销售模式的设计、调整、管理。

D（组织建立、健全部门客户档案，分析市场需求,判断需求意向,提出产品改善和产品开发建议。

E( 保证业务部正常运作与高效,对相关产品的需求信息及时向客户服务部、财务部与采购部进行反馈.F（制定业务部的费用预算计划。

G（对重要客户定期巡访与维护H（负责本部门的员工管理与考核工作。

组织业务部人员的上岗培训及定期培训，召集业务员办公例会,及时解决业务员在业务、思想动态等方面出现的问题。

2、业务员（商务代表）岗位职责(1)、行政隶属上级主管:销售部经理、副经理（2)、主要职责A（根据销售工作的要求，做好个人的销售目标计划和目标分解计划,完成业务部下达的销售综合目标。

3B（保持与客户的有效沟通，密切关注市场动向。

( 建立个人客户档案，按计划巡访客户，进行市场调查，及时反馈C市场信息,并对客户进行评估。

软件开发管理制度第一节总则第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。

本制度适用于公司总公司软件研发与管理，分公司参照执行。

第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。

第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由研发部和合作商共同承担，研发负责内部支持，合作商负责外部支持；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。

第四条软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。

项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。

软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。

第五条除特别指定，本制度中项目组包括业务组（营销部、运维部）、IT组（研发部和合作开发商）。

第二节立项管理第六条提出开发需求的营销部、运维部等业务部门参与公司层面立项，研发部进行立项的技术可行性分析，共同编写《立项分析报告》（附件一），开展前期筹备工作。

《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。

第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。

第八条《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司相关业务部门组成）和IT组（自行开发为研发部；外包开发为外包商成员；合作开发为研发部和外包商成员）。

产品开发流程介绍目录概述 (1)Stage-Gate新产品开发流程 (1)C-System开发流程介绍 (3)C-System各阶段说明： (5)C-System、Stage-Gate与ISO的异曲同工 (7)新产品开发流程应以创新为本质 (8)概述在「台湾制造」(Manufactured by Taiwan)时期，产业以低廉的成本、快速反应以及完美的质量，征服了全世界。

流程是「速度革命」时代的管理重点，「台湾制造」时期，企业虽然重视「快速反应」，喊出「快速研发」、「Time to Market」、「Time to Money」等口号，强调时间就是金钱的观念，推动同步工程、强化供应链，并获得了很好的成效，但在制造代工/设计代工(OEM/ODM)时期，大家做的其实仅是「快速量产」而已。

我们所做的「快」，在产品创新上仅是轻轻的飘过，并没有深耕。

因此，有别于过去的做法，我们今天要谈的新产品开发流程，必须由前端的产品发想开始，进而针对市场需求调查与产品细部设计做严密的讨论，直到产品进入生产与全面上市为止。

当迈入强调产品创新的「台湾创新」阶段后，产业该如何做才能在全球市场上胜出呢？事实上，「产品创新」是企业建立竞争优势必须运用的手段之一，因为每一产品都有其生命周期，企业若无法持续开发新产品，其营业一定无法成长，而且会随着产品生命周期的演变，步入衰退期并结束营业。

因此，新产品的开发足以决定一家企业的兴盛与沦亡。

尤其处于全球竞争的时代，产品生命周期快速的缩短，企业投入大量的资源进行新产品开发，产品开发自然变成企业营运的重心，使新产品开发管理更形重要，而新产品开发流程更成为企业的核心作业流程，受到企业的重视。

S TAGE-G ATE新产品开发流程美国产品开发管理协会（Product Development Management Association，简称PDMA）针对新产品开发流程一词，做以下明确的定义：「一套清楚的任务和步骤，说明公司由新点子到可销售的产品或服务，所需的标准方法。

一个完整的软件开发流程一、开发流程图二、过程产物及要求本表主要列出开发阶段需要输出的过程产物，包括产物名称、成果描述、负责人及备注，即谁、在什么时间、应该提供什么内容、提供内容的基本方向和形式是什么。

三、过程说明(一)项目启动1、产品经理和项目干系人确定项目方向，产品型项目的干系人包括公司领导、产品总监、技术总监等，项目的话则包括客户方领导、主要执行人等。

2、公司领导确认项目组团队组成，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。

3、明确项目管理制度，每个阶段的成果产物需要进行相应的评审，评审有相应的《会议纪要》;从项目启动起，研发项目经理每周提供《项目研发周报》;测试阶段，测试工程师每周提供《项目测试周报》。

4、产品经理进行需求调研，输出《需求调研》文档。

需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。

5、产品经理完成《业务梳理》。

首先，明确每个项目的目标;其次，梳理项目涉及的角色;再来，每个角色要进行的事项;最后，再梳理整个系统分哪些端口，要有哪些业务模块，每个模块再包含哪些功能。

(二)需求阶段1、进入可视化产物的输出阶段，产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》，线框图形式即可。

在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图。

业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作，页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系。

项目管理者联盟2、产品经理面向整个团队，进行需求的讲解。

3、研发项目经理根据需求及项目要求，明确《项目里程碑》。

根据项目里程表，完成《产品开发计划》，明确详细阶段的时间点，最后根据开发计划，进行《项目任务分解》，完成项目的分工。

4、研发工程师按照各自的分工，进入概要需求阶段。

《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务，评估技术可行性。

(三)设计阶段1、UI设计师根据产品的原型，输出《界面效果图》，并提供界面的标注，最后根据主要的界面，提供一套《UI设计规范》。

UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等，方便研发快速开发。

[选取日期] HISU工作流程说明书[键入文档副标题] | User目录一、目的 (4)二、适用范围 (4)三、职责 (4)1、项目经理 (4)2、制造工程部 (4)3、质量部 (5)4、采购部 (5)5、生产部（或外协厂） (5)四、工作流程 (6)（一）、新产品需求、研发阶段 (6)1、启动阶段 (6)1.1启动阶段任务 (7)1.1.1立项 (7)1.1.2成立项目组 (7)1.1.3策划/制作任务书 (7)1.2启动阶段输出 (8)1.3启动阶段流程图 (8)2、计划阶段 (9)2.1计划阶段任务 (9)2.1.1工作分解结构 (9)2.1.2项目进度计划 (10)2.1.3项目风险计划 (10)2.1.4项目沟通计划 (10)2.2计划阶段输出 (10)2.3计划阶段流程图 (11)3、实施、监控阶段 (11)3.1实施、监控阶段任务 (12)3.1.1实施 (12)3.1.2沟通 (12)3.1.3项目监控 (12)3.1.4变更管理 (13)3.2实施、监控阶段主要输出 (14)3.3实施、监控阶段流程图 (14)4、收尾阶段 (14)4.1收尾阶段任务 (15)4.1.1项目总结 (15)4.1.2文档归类 (15)4.2收尾阶段主要输出 (15)4.3收尾阶段流程图 (16)（二）新产品试产、量产阶段 (16)1、启动阶段 (16)1.1启动阶段任务 (17)1.2启动阶段输出 (17)2、准备阶段 (17)2.1 准备阶段任务 (17)2.1.1 资料准备 (17)2.1.2 物料准备 (17)2.1.3 人员及设备准备 (18)2.1.4 产品检验准备 (18)2.2准备阶段输出 (18)3、试产、监控阶段 (18)3.1 试产、监控阶段任务 (19)3.1.1试产 (19)3.1.2产品检验及可靠性实验 (19)3.1.3 试产监控 (20)3.1.4质量评审 (20)3.1.5试产总结 (20)3.2试产、监控阶段输出 (20)4、量产、监控阶段 (21)4.1量产、监控阶段任务 (21)4.1.1量产 (21)4.1.2量产检验 (21)4.1.3 量产监控 (22)4.1.4产品返修 (22)4.2量产、监控阶段输出 (22)5收尾阶段 (22)5.1收尾阶段任务 (22)5.1.1停产计划 (22)5.1.2产品总结 (23)5.1.3文档归类 (23)5.2收尾阶段输出 (24)6、试产、量产阶段流程图 (24)五、附则 (26)公司工作流程操作说明书一、目的规范公司产品从需求、研发、试产、量产及返修的操作流程，确保产品达到良好的可制造性、可测试性、可维修性、可用性、可靠性，同时提升公司整体工作效率。

软件研发流程管理办法为加强对软件研发工作的管理，缩短开发周期，提高开发质量，降低开发成本,提高开发效率，特制定软件研发流程管理办法.第一章、总则为保证日常工作正常有序的进行,让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发流程的正规化,工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。

1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则.2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。

3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。

第二章、阶段成果根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。

1、立项：市场需求合同或项目立项单。

2、需求分析：软件需求分析报告。

3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述.4、详细设计：详细设计说明书，包括数据库设计、软件接口说明等。

5、软件实现:软件源代码、源代码说明或者注释。

6、产品测试：测试报告.7、产品发布：产品说明书或使用手册。

软件过程成果表：第三章、岗位设置根据软件开发过程，主要分为分析、开发和测试三个阶段.分析阶段完成用户需求文档的编写，系统概要设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写;测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。

通过逐渐的调整岗位，明确工作职责,逐步实现项目经理,需求分析工程师，软件开发工程师和测试工程师的岗位设置.第四章、项目立项1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求.2、根据项目可行情况成立项目开发小组，制定软件开发计划，确定项目经理,并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置,知识技能要求，团队成员及团队的角色。

第五章、项目计划与监控1、以项目为单位,项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。

2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。

3、项目计划需要变更时，需要明确变更内容并及时汇报。

一个完整的软件开发流程一、开发流程图二、过程产物及要求本表主要列出开发阶段需要输出的过程产物，包括产物名称、成果描述、负责人及备注，即谁、在什么时间、应该提供什么内容、提供内容的基本方向和形式是什么。

三、过程说明(一)项目启动1、产品经理和项目干系人确定项目方向，产品型项目的干系人包括公司领导、产品总监、技术总监等，项目的话则包括客户方领导、主要执行人等。

2、公司领导确认项目组团队组成，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。

3、明确项目管理制度，每个阶段的成果产物需要进行相应的评审，评审有相应的《会议纪要》;从项目启动起，研发项目经理每周提供《项目研发周报》;测试阶段，测试工程师每周提供《项目测试周报》。

4、产品经理进行需求调研，输出《需求调研》文档。

需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。

5、产品经理完成《业务梳理》。

首先，明确每个项目的目标;其次，梳理项目涉及的角色;再来，每个角色要进行的事项;最后，再梳理整个系统分哪些端口，要有哪些业务模块，每个模块再包含哪些功能。

(二)需求阶段1、进入可视化产物的输出阶段，产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》，线框图形式即可。

在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图。

业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作，页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系。

项目管理者联盟2、产品经理面向整个团队，进行需求的讲解。

3、研发项目经理根据需求及项目要求，明确《项目里程碑》。

根据项目里程表，完成《产品开发计划》，明确详细阶段的时间点，最后根据开发计划，进行《项目任务分解》，完成项目的分工。

4、研发工程师按照各自的分工，进入概要需求阶段。

《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务，评估技术可行性。

(三)设计阶段1、UI设计师根据产品的原型，输出《界面效果图》，并提供界面的标注，最后根据主要的界面，提供一套《UI设计规范》。

UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等，方便研发快速开发。

工厂业务流程操作手册总体说明：本文档主要对相关业务流程进行说明，主要是按部门来说明，主要的部门包括：采购部、销售部、仓库、财务、生产部等。

如有合同中未有的系统模块流程可跳过。

本流程图说明：下面对流程图中用到的各图例进行说明：准备、流程开始流程结束符号文档、单据、报表等业务处理，如录入出入库单据判断条件，用于判断后进行不同处理已有数据（其他数据来源）子流程手工操作业务流向、单据流向、数据流向目录目录 (1)1 K/3整体业务流程图 (2)2 基础资料管理流程 (3)2.1 物料管理流程 (4)2.2 BOM管理 (5)3 采购管理 (6)3.1 采购订单业务流程 (6)3.2 采购退货业务流程 (8)3.3 外购暂估业务流程 (9)4 销售管理 (11)4.1 销售订单业务流程 (11)4.2 销售退货业务流程 (13)5 生产管理 (14)5.1 生产管理流程 (14)5.2 委外加工流程 (17)6 仓库管理 (18)6.1 生产入库业务流程 (19)6.2 生产领料业务流程 (20)6.3 其他出入库业务流程 (21)6.4 库存盘点业务流程 (22)7 存货核算管理 (24)8 应收应付系统管理 (26)8.1 应收款管理流程 (26)8.2 应收款核销流程 (27)8.3 应付款管理流程 (28)8.4 应付款核销业务 (29)9 总帐管理 (30)1K/3整体业务流程图管理驾驶舱K/3整体业务系统是集产、供、销、信息流、物流、资金流一体的企业资源管理系统，包括销售管理系统、计划管理系统、采购管理系统、生产管理系统、仓存管理系统、存货核算系统、成本管理等系统。

跟踪企业从销售合同到成本分析的生产经营全过程，综合反映企业日常生产经营活动的业务、存货、价值流转的信息流、物流和资金流循环流动轨迹，累积企业管理决策所需要的管理和控制信息。

运用K/3系统实现“三线四点”的整体管理的目标，以销售订单为纲，贯通销售各个环节，即订单→出库→发票→收款→销售业务条线。

产品设计流程2017-03-20发布2017-04-1生效1 简介1.1 目的建立基于市场和客户需求驱动的产品开发流程，将产品设计作为一项投资来管理，更加有效地管理产品设计，从而缩短产品上市时间、减少开发成本、提高产品质量、提高产品竞争力。

1.2 适用范围本流程是根据公司产品设计的要求，结合本公司产品开发实际情况编制的，符合公司质量手册和质量管理体系程序文件，适用于公司所有产品的设计。

根据产品的特点，可选择完整的流程或部分流程。

选择的原则是先效用后效率。

1.3 参与者产品开发设计项目是全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是研发系统内部的项目。

各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。

产品开发是市场营销、研发、工艺、生产、用户服务、财务、采购等各方面业务的集成（见图1），管理模式贯穿整个产品业务流程，即从客户需求分析、概念形成、产品研究开发、产品发布，一直到产品生命周期管理的完整过程。

1.4 职能部门职能部门经理担负着非常重要的职责。

他们定义职能部门的策略、指南、工具和标准。

协调不同的设计项目；制定流程和提供流程指导；发展并管理职能部门，确保职能部门团队表现优秀；制定职能部门的预算；招聘、考评、解雇和培训人员；领导职能部门的项目，譬如项目开发工具的引进、部门内公共技术和平台的开发和维护；和行政部、生产部一起决定资源和人力调配，最重要的一点是参与设计重用的审查。

1.5产品开发流程图图 1 产品开发流程图2.项目立项与策划阶段2.1立项立项阶段作为整个项目的起始阶段，在整个项目的开发过程中占有非常重要的地位。

它主要完成需求的获取和分析，初步的产品定义，市场可行性分析、技术可行性分析以及项目概要的预算和风险分析等重要任务。

2.2项目立项分类2.2.1 年度产品科研开发项目的立项，即年度产品科研开发计划编制；2.2.2计划外项目立项，即基于市场现时需求和产品研发需要提出的产品开发和技术研究项目的立项。

2.2.3重大质量改进项目。