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目标管理1目的管理的由来目的管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的迷信管理和行为迷信实际(特别是其中的参与管理)为基础构成的一套管理制度。
仰仗这种制度，可以使组织的成员亲身参与任务目的的制定，完成〝自我控制〞，并努力完成任务目的。
而关于员工的任务效果，由于有明白的目的作为考核规范，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因此可以大大激起员工为完成组织目的而努力。
由于这种管理制度在美国运用得十分普遍，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为〝管理中的管理〞。
要想准确地指明终究谁是目的管理的开创人并不容易，但公以为彼得·F·德鲁克对目的管理的开展和使之成为一集体系作出了严重贡献。
1954年，德鲁克在«管理的实际»一书中，首先提出了〝目的管理和自我控制〞的主张。
之后，他又在此基础上开展了这一主张，他以为，企业的目的和义务，必需化为目的，企业的各级主管必需经过这些目的对下级停止指导，以此来到达企业的总目的。
假设一个范围没有特定的目的，那么这个范围肯定被无视，假设没有方向分歧的分目的来指点各级主管人员的任务，那么企业规模越大，人员越多时，发作抵触和糜费的能够性就越大。
德鲁克的主张在企业界和管理学界发生了极大的影响，对构成和推行目的管理起了庞大的推进作用。
目的管理的概念与特点目的管理的概念可以从以下几方面的特点来了解：1、目的管理是参与管理的一种方式。
目的的完成者同时也是目的的制定者，即由下级与下级在一同共同确定目的。
首先确定出总目的，然后对总目的停止分解，逐级展开，经过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目的；用总目的指点分目的，用分目的保证总目的，构成一个〝目的—手腕〞链。
2、强调〝自我控制〞。
鼎力倡议目的管理的德鲁克以为，员工是情愿担任的，是情愿在任务中发扬自己的聪明才智和发明性的；假设我们控制的对象是一个社会组织中的〝人〞，那么我们应〝控制〞的必需是行为的动机，而不应当是行为自身，也就是说必需以对动机的控制到达对行为的控制。
马拉松中的目标管理1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。
当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：用智慧战胜对手。
当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。
马拉松比赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都在其次，说用智慧取胜确实有．点勉强。
于是，当时的报纸充满了对山田本一的嘲讽。
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。
这一次，他又获得了世界冠军。
记者又请他谈经验。
山田本一性情木呐，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。
面对这位名将，这回记者在报纸上没有挖苦他，但对他所谓的智慧仍迷惑不解。
10年后，这个谜终于被解开了。
他在自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行、第二个标志是一裸大树、第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。
比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等达到第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。
40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。
起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
【案例讨论题】1、请你用目标管理理论分析山田本一的夺冠秘诀。
（300字）目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。
最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分解；绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。
当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的！2、结合自己的工作或学习实际，谈谈如何运用目标管理的方法实现成功。
MBO(目标管理)(1)1、目标治理的由来目标治理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期显现于美国，以泰罗的科学治理和行为科学理论(专门是其中的参与治理)为基础形成的一套治理制度。
凭借这种制度，能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我操纵”，并努力完成工作目标。
而关于职员的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对职员的评判和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发职员为完成组织目标而努力。
由于这种治理制度在美国应用得专门广泛，而且专门适用于对主管人员的治理，因此被称为“治理中的治理”。
要想准确地指明怎么讲谁是目标治理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标治理的进展和使之成为一个体系作出了重大奉献。
1954年，德鲁克在《治理的实践》一书中，第一提出了“目标治理和自我操纵”的主张。
之后，他又在此基础上进展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范畴没有特定的目标，则那个范畴必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和白费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和治理学界产生了极大的阻碍，对形成和推广目标治理起了庞大的推动作用。
2、目标治理的概念与特点目标治理的概念能够从以下几方面的特点来懂得：(1)目标治理是参与治理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
第一确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个职员的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我操纵”。
大力倡导目标治理的德鲁克认为，职员是情愿负责的，是情愿在工作中发挥自己的聪慧才智和制造性的；如果我们操纵的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“操纵”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也确实是讲必须以对动机的操纵达到对行为的操纵。
目标管理相关试题（一）及答案1.首先提出“目标管理”概念的是A.孔安B.德鲁克C.巴纳德D.西蒙E.马斯洛解析：美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。
答案：B2.目标管理的基本精神是A.以考核为中心B.以自我管理为中心C.以任务为中心D.以发展为中心E.以质量为中心解析：目标管理的特点：员工参与管理；基本精神是以自我管理为中心；强调自我评价；重视成果。
答案：B3.目标管理法最大的缺点是A.需要的时间短B.不能很好地激励员工C.需要投入更多的物质激励D.对员工绩效评估的公开性和透明性差E.过分强调数量或短期目标而忽视质量或长期目标解析：几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短期。
因此，其最大的缺点是过分强调数量或短期目标而忽视质量或长期目标。
答案：E4.某医院护理部根据医院分级管理评审标准要求，全年设立了12项标准值，并将此项目标分解到科、区和个人，签订责任书并形成合同，年终12项目标值均达到或超额完成。
这种管理方法是A.目标管理法B.组织文化法C.组织变革法D.目标激励法E.目标控制法解析：目标管理又称成果管理，目标管理是指由组织的员工共同参与制定具体可行且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标，并以共同制定的目标为依据来检查和评价目标达到情况的一种管理方法。
答案：A5.某医院护理部实行目标管理，目标之一是“使护理人员基础技能考核达标率≥96%”,在管理过程中第二阶段的工作是A.提出年度计划B.建立“护理技术操作考核及评定小组”C.制定各病区及个人达标措施D.护理人员自我检查、自我控制及自我管理E.反馈进展情况，根据考核结果进行奖惩。
目标管理实施办法一、目的：为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标，并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标，继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励，特制定本办法。
二、目标制定的原则和依据：1、原则：（2）员工参与原则：在总目标指导下，各层级员工共同参与目标制定；（3）系统性原则：个人目标服从部门目标，部门目标服从联盟目标；（4）先进可行原则：目标制定既有挑战性又有实现的可能性；（5）导向变化原则：总目标变，分目标随之变；总目标不变的情况下，分目标可随情况的变化做适当的修正；（6）可测评原则：目标的制定要量化或行为化，便于评估。
2、依据：（2）联盟五年战略规划；（3）联盟年度目标指导方针；（4）联盟土地储备状况；（5）联盟产品研发状况；（6）未来市场状况预测；（7）历史数据。
三、目标管理流程：1、每年10月上旬，由董事局拟订年度目标的指导方针。
2、每年10月中下旬，绩效管理中心组织，事业部部长及以上干部参与，讨论联盟下年度总目标；绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。
而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论，并根据反馈意见进行反复修订。
3、每年10月底，绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目标，报联盟总裁、董事局审批、核准（见附表“新世纪企业联盟目标计划表”）。
由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。
4、每年11月，根据联盟各事业部与职能部门的工作职责，绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、处、中心，同时报请联盟常务副总裁批准。
各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。
在目标分解中各级干部和员工要积极参与，充分发表意见。
5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目标责任书，各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书，目标责任书均需绩效管理中心备案。
6、每年11月下旬至12月上旬，各事业部根据其年度目标自行编制年度经营计划书，并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。
杭州地铁5号线一期工程SG5-6标安全生产管理目标编制：审核：审批：日期：中铁十六局集团有限公司杭州地铁5号线一期工程SG5-6标项目部二0一七年一月目录一、安全生产控制目标 (1)二、伤亡控制目标 (1)三、安全生产标准化管理达标目标 (1)四、文明施工目标 (2)五、质量目标 (3)六、保证措施 (3)（一）安全保证措施 (3)（二）质量保证措施 (3)安全生产管理目标一、安全生产控制目标1、六消灭消灭行车险性以上责任事故；消灭职工（含民工）责任死亡事故；消灭工程质量重大事故；消灭火灾爆炸事故；消灭施工机械重大、大事故。
2、二杜绝杜绝责任一般及以上事故；杜绝责任死亡事故。
二、伤亡控制目标1、安全生产责任事故死亡率：0%。
2、安全生产责任事故重伤率：0%。
3、较大（含）以上生产安全责任事故起数：0%。
4、重大等级及以上道路交通责任事故（宗）：0%。
5、一般及以上火灾事故（宗）：0%。
6、重大以上环境责任事故（宗）：0%。
7、重大以上职业病危害责任事故（宗）：0%。
8、重大事故隐患整改率：100%。
9、年度轻伤事故控制在1%以内。
三、安全生产标准化管理达标目标安全年度绩效考核合格率100%，优良率75%以上。
安全为了效益，效益时刻要安全，在今年的工作中，为了达到增值、增效益的目的，并制定了杜绝伤亡事故，尽可能减少轻伤的安全生产奋斗目标，为了实现这一目标特定如下达标目标。
1、层层分解，生产必须安全安全直接影响着生产，为了保证施工的顺利进行，在安全工作上，首先确立安全生产目标，明确责任，制定和完善各项安全责任制，让责任到位，并将安全生产目标与经济相结合，由上到下层层分解，最终落实到每一个人；其次是在实际工作中要坚持原则，并且须知到事事讲安全，人人注意安全，让安全工作真正起到为生产经营保驾护航的作用。
项目经理是项目安全生产的第一责任人，项目安全员是安全工作的主要责任组织和监督者。
2、在工作中要做到“实、早、细、严”“实”是在关系到安全方面的一切工作都应落到实处；“早”是在每一项工作开始之前的安全技术交底，以及保证安全的各项工作的布置都要提前安排，以便保证工作的顺利进行；“细”在检查中一定要细心、全面，不能出现安全工作死角；“严”是在隐患面前一定要坚持原则及时处理，决不能存在不安全因素的状态下进行施工。
质量目标大多数也是可考核的，虽然人们公认质量目标不可能像数量目标那样准确。
有时候，人们认为质量目标是用“多好”的标准来衡量的，而数量目标则是用“多少”的标准来衡量的。
这种说法在某种程度上是正确的。
但德鲁克的体会是，任何质量目标都可以用详细说明规划或其他具体目标的特征和完成日期的办法来提高其可考核的程度。
例如，如果说，目标是“使人事招聘部门的工作更有效”，那么，也就当然可以说：“为使人事招聘工作更有效，可以通过下列方法：（1）要求把管理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门；（2）人事部门拟订一个方案（要具有一定特点），并在×月×日之前在公司内部分开；（3）要求人事部门在×月×日之前对推荐给直线主管的候选人员订出一个定期考察的方案，并加以执行。
1、预算目标和其他一些目标预算的数字是各种计划的综合效果，也反映了计划的预期执行情况。
所以，预算只有以所要实施的计划和规划编制出来，才是有意义的。
每个计划的终点都必须是行动所要达到的目标。
组织的各个组成部分都应该制订有助于实现这些规划的计划和目标。
此外，销售部门的计划和目标一般还需要另外一些部门的计划来相互补充和支持，如新产品开发计划、采购、生产、运输、仓储、成本核算和定价等方面的计划。
2、衡量目标的标准在目标管理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定合适的组织整体目标以及正确确定下属人员的工作目标。
表2-1概括了衡量目标是否有效的一些标准。
表2-1 目标管理中衡量目标是否有效的标准3、目标管理的作用（1）提升组织整体的及时反应能力；（2）减少内部创新和改善的阻力；（3）指导资源分配，顺应形势高速经营策略；（4）激发员工应有的潜力和追求更好的动力；（5）创造崇高的意境，将理想逐步变成现实。
目标管理强调“凡事皆应有目标”。
对各级主管人员，其作用在于告诉大家如何指导下属、控制下属，又不致使自己太累，并让下属有被“尊重”的感觉。
通过使成员亲自参与工作目标的确定，实行“自我控制”，努力完成目标，辅之以对工作成果的客观合理的考评标准，激发出成员更大的自主性和潜力。
正是因为这些优点，目标管理被广泛应用，尤其适用于从公司老总到一线班组长等各级管理人员，也称“管理中的管理”。
目标管理(Management By Objective,MBO.)，也称成果管理，20世纪50年代出现在美国，是在科学管理理论和行为科学理论基础上形成的一套管理方法。
目标管理吸收了科学管理理论中“专门化”的精髓，讲究科学的分工协作、强调工作效率；同时融合了行为科学中“人性论”的思想，强调参与式管理，发挥成员的积极性，激发动机以激发实现目标的努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，一般认为，目标管理的思想，是德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中最早提出来的。
他在书中强调：“凡是工作和成果直接地、严重地影响着企业的生存和繁荣发展的部分，目标管理就是必需的”；并且“期望于一个经理所能取得的成就，必须来自企业目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。
这就需要实行“目标管理”和“自我控制”。
1．什么是目标①目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直到每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标——手段”链。
②强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果人们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则人们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。
这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
③促使下放权力。
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。
推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
④注重成果第一的方针。
采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。
实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。
目标管理还力求组织与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。
这对调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
2．目标管理的内容如前所述，目标管理就是指在组织内上下级管理人员之间定期地在具体的和可考核的目标上达成协议并写成书面文件，并定期（如季度、半年或一年）以共同制定的目标为论据来共同检查和评价实际工作成效的一种管理方法。
它通常被看作是实施计划的理想技术。
目标管理的过程，是由以下方面内容组成：（1）确立组织的整体目标组织的目标体系是由组织内各个部门和单位、各个管理层次的子目标构成的一个目标网。
组织内各个目标是组织整体目标的具体形式，它受组织整体目标的指导。
因此，实施目标管理需首先确立组织的整体目标。
组织内最高管理层应负责确立组织的整体目标。
组织的整体目标在时间形式上既可以是长期目标、中期目标也可以是短期或年度目标。
在目标管理模式的实践中，尤以年度目标为最多，但也已出现了将组织的长远发展的战略目标纳入目标管理中去的趋势。
目标一旦明确，管理人员就必须完成两项工作；一是通过计划工作将目标分解，将大目标分解成众多的小目标，形成一个目标系统，提供任务分解的前提。
二是协调统一，使企业组织的各种愿望尽可能地与所明确的目标统一起来。
组织的领导人要率先做到将个人的愿望与组织的目标统一起来，带领全体成员去实现组织的目标。
3．目标的类别：根据目标确定的水平，目标可分为突破性目标和控制性目标。
所谓突破性目标是指使组织完成任务达到前所未有的水平的目标，控制性目标则指使组织完成的任务控制在现有水平的目标。
根据目标的性质，可分为经济目标、社会目标。
任何一个组织都要讲求经济效益，企业这一类经济组织自不待说，非企业性的经济组织也因为在开展活动中有耗费，要计算成本，要考虑投入产出比，同样有经济目标，社会目标在每一个组织中也都存在。
根据目标的范围，可分为总体目标、部门目标和个人目标。
总体目标就是组织要完成的任务，要达到的水平；部门目标是部门要完成的任务。
个人目标是组织中的个人要完成的任务，在这三重目标中，总体目标起决定性的作用，部门目标和个人目标要保证总体目标的实现。
根据目标的时间牲，可分为远期目标和近斯目标，远期目标与近期目标的划分是相对的，远期目标由近期目标组成，要分解为近期目标。
二者应尽可能地统一起来。
根据目标的量化程度，可分为定量目标与定性目标。
定量目标的控制性特征较好，容易把握，目标应尽可能定量化，但定性目标又是必不可少的，因为并非所有的目标都是可以量化的。
也可将目标作以下划分：①数量目标目标要有意义，就必须是可考核的。
使目标具有可考核性的最简单的方法就是使目标量化。
在企业从上到下的各级岗位上，都应该制订类似数量目标。
例如；他在某个月内的生产率规定为每小时包装500箱产品，劳动费用每箱不超过5分钱，耗损率不得超过1%。
②质量目标遗憾得很，许多目标是不适宜用数量表示的。
事实上试图使用过多的数量目标是危险的，因为在许多管理领域中，似是而非的那些精确数字可能会把主管人员引入歧途。
用数字或数学来取代管理工作的倾向是很危险的。
更何况，还有许多具有重要价值的目标是不能用数字表示的；一个人在管理机构中所处位置越高，为他规定的质量目标就可能越多。
目标管理的过程1．目标管理的开展步骤：（1）发掘组织使命；（2）形成基本经营方针；（3）确立长期目标；（4）制定中期整体目标；（5）制定层别主要管理项目；（6）共同设定部门具体目标；（7）全员参与设定自己的具体目标；（8） 商讨目标实现的方案及措施； （9） 实施与进度反馈； （10） 基于绩效的评价与反省。
2． 目标管理六大要素。
（见表1）表1目标管理过程对照表3． 目标管理的架构架 构 示 例1．为了成为国际化大公司， 成为世界名牌；2．进入欧美市场（目标之一）； （如A 产品在美国的制造销售） 3．制造能力30万台/年；销售额5亿美元/年；4．华南生产基地建成投产；开拓覆盖20个省的销售服务网点200个； 5．前三个月试产完成，开始稳步增产； 前三个月已开发网点75个；6．年底生产能力达到32万台/年；当年销售额53000万美元； 反省 … …各部门如何界定目标部门目标的任务，一方面是配合公司战略方针的落实，另一方面是依据部门基本机能，未雨绸缪，寻求部门业务能力和人员能力的提高。
业务能力和人员能力的提高，正是公司实力增强的体现。
这反过来，又增大了公司战略调整的筹码。
【 确定长远目标的方法 】1）请写出3年后，本公司应具备的规模？ 2）您在一时期的目标是什么？（辅助：①写出你的部门机能范围内，能发外加工的工作？）②写出发外加工所期待的QCDS （Q 为提高质量、C 降低成本、D 为确保交货期、S 为确保安全。
）诸方面最苛刻的要求？③如果有不能发外加工的工作，理由是什么？也就是，即使与外部激烈竞争，仍能坚持其存在价值的根据是什么？④根据以上判断，明确提升部门存在价值的目标。
在此基础上，通过明确“我们现在可以做什么？”来界定目标。
以下列出界定部门目标的重点：● 生产部门：提高质量（Q ） 降低成本（C ） 确保交货期（D ） 确保安全（S ） ● 业务部门：增加销售额 减少销售费用●采购部门：确保原材料质量降低采购成本●研发部门：研究课题的效率化●辅助部门：节约经费开支提高服务寻找问题以界定目标，最重要的是人的问题意识。
经常细心观察，研讨自已部门的工作和岗位存在着哪些浪费，有哪些差错，有没有抱怨等，通过认真分析原因，寻找解决问题的手段，从而提出目标。
目标拟订时，应注意各方面的要求，既要避免目标含糊空洞，又要确保有可能实现。
实际中经常运用目标衡量的SMART原则，用以衡量目标的质量。
如下图：目标衡量的SMART原则●Specific: 目标要清晰明确●Mesureable: 目标要可量化●Attainable: 目标具挑战性和可达性●Relevant: 组织目标要与个人结合●Time-table: 目标要有时效性目标细化的程序目标细化是指公司、部门目标初步界定后，通过部属的参与，对各方提出的方案、措施和意见进行研讨，最终达成一致，确定细节目标的过程。
