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企业战略管理会计业绩评价研讨一、引言企业战略管理是指企业在竞争激烈的市场环境中，在实现企业目标的过程中，通过制定和执行战略来获取竞争优势。
会计业绩评价是对企业在特定时期内的财务和非财务绩效进行量化评估的过程。
本文将探讨企业战略管理与会计业绩评价之间的关系，以及如何利用会计信息评估企业的战略执行情况。
二、企业战略管理与会计业绩评价的关系企业战略管理和会计业绩评价是互相促进的关系。
企业战略管理的目标是识别和实施能够提供持续竞争优势的战略。
而会计业绩评价则通过对企业的财务和非财务绩效进行量化评估，为企业提供决策依据。
企业战略管理需要依赖会计业绩评价的结果来判断战略执行的情况，从而及时调整战略方向。
会计业绩评价对企业战略管理的支持主要体现在以下几个方面：1.提供准确的财务数据：会计业绩评价通过记录和报告企业的财务数据，为战略决策提供基础数据。
企业可以根据财务数据分析企业的盈利能力、偿债能力、发展潜力等重要指标，以便制定有效的战略。
2.评估战略执行情况：会计业绩评价可以对企业的战略执行情况进行评估。
通过比较实际绩效与预定指标的差异，企业可以评估战略实施的效果，并及时调整战略方向，以提高企业的效益。
3.识别新的战略机会：会计业绩评价可以帮助企业识别新的战略机会。
通过对财务数据的分析，企业可以发现潜在的市场机会和竞争优势，为战略决策提供依据。
4.监督资源利用情况：会计业绩评价可以帮助企业监督资源的利用情况。
通过对成本、预算等数据的分析，企业可以及时发现资源利用的问题和浪费情况，从而优化资源配置，提高资源利用效率。
三、如何利用会计信息评估战略执行情况评估战略执行情况是企业战略管理的核心任务之一，会计信息是评估战略执行情况的重要工具。
以下是一些利用会计信息评估战略执行情况的方法：1.利润分析：通过对企业的利润情况进行分析，可以评估企业的盈利能力。
比如，可以使用利润率、净利润增长率等指标来评估企业的盈利状况。
如果企业的利润率持续下降或净利润增长率不高，可能表明战略执行存在问题，需要调整战略方向。
研究企业战略管理中的绩效评估企业战略管理是企业成功的关键之一。
在当前竞争激烈的市场环境中，企业必须要有一个清晰的战略，并且能够有效地实施它。
此外，也需要一套绩效评估机制，来实时评估企业实施战略的有效性。
绩效评估要在企业内部的所有层面进行，从高层管理人员，到普通员工，都必须有相应的绩效评估机制。
这样才能确保企业在正确的道路上前进，并且在那里保持竞争力。
企业战略管理中的绩效评估有多种方法。
其中一种方法是基于财务指标的绩效评估。
这个方法相对简单，因为它主要依靠企业的财务报表，从中测量企业的财务表现。
但这个方法也不能满足所有的评估需求，因为有很多企业面临的挑战不仅仅是财务问题。
另一种方法是基于绩效指标的绩效评估。
这个方法包括构建一套基于企业目标的绩效指标，并通过度量这些指标来评估企业的绩效。
这个方法需要企业在制定战略时，先明确自己的目标，并根据这些目标制定一些定量的绩效指标。
这些指标可能包括市场份额、销售增长率、员工满意度、客户满意度等等。
通过跟踪这些指标，企业能够知道它们是否朝着正确的方向前进，以及需要做什么来纠正偏差。
第三种方法是基于关键绩效指标的绩效评估。
这个方法和上面的方法相似，但是关键绩效指标是企业成功的核心因素。
这种方法的一个例子是“平衡记分卡”，这个方法以四个维度来测量企业的绩效：财务、客户、内部流程和学习成长。
对于每个维度，企业应该定量地测量它们，并且通过它们来追踪企业是否朝着正确的方向前进。
关键绩效指标的方法被广泛运用，并且它是非常有用的，因为它能够直接衡量企业面临的挑战，并且汇报关键的进展情况给管理层。
企业战略管理中的绩效评估需要在不同的层面进行。
高管层需要对企业的战略实施进行绩效评估，中层管理人员需要管理团队，来确保他们的团队和部门能够实现预期目标，而员工需要知道他们试图向哪个方向前进，并且需要向他们汇报潜在的成功。
通过不同的绩效评估方法，管理层可以识别出容易忽略但却对企业成功至关重要的资源和活动。
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战略管理会计业绩评价的理论与方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的成功和发展，战略管理至关重要。
而战略管理会计业绩评价作为战略管理的重要组成部分，为企业提供了关键的决策支持和绩效评估依据。
本文将深入探讨战略管理会计业绩评价的理论与方法，帮助企业更好地理解和应用这一工具。
一、战略管理会计业绩评价的理论基础（一）战略管理理论战略管理理论强调企业需要通过制定和实施明确的战略来获得竞争优势。
业绩评价应与企业的战略目标紧密结合，以确保各项活动都有助于实现战略愿景。
（二）委托代理理论在企业中，所有者与经营者之间存在委托代理关系。
业绩评价可以作为一种监督和激励机制，促使经营者为所有者的利益最大化而努力工作。
（三）权变理论企业所处的内外部环境不断变化，业绩评价方法也应根据不同的情况进行调整，以适应特定的环境和战略需求。
二、战略管理会计业绩评价的方法（一）财务指标评价法传统的财务指标如净利润、资产回报率等仍然是业绩评价的重要组成部分。
然而，单纯依靠财务指标存在局限性，例如无法反映非财务因素的影响，容易导致短期行为等。
（二）平衡计分卡平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对企业业绩进行综合评价。
它将战略转化为可衡量的目标和指标，使企业能够全面、平衡地看待业绩。
在财务维度，关注企业的盈利能力和财务状况；客户维度关注客户满意度、市场份额等；内部流程维度关注企业内部运营的效率和质量；学习与成长维度关注员工的能力提升、创新能力等。
通过这四个维度的相互关联和平衡，帮助企业实现长期战略目标。
（三）经济增加值（EVA）EVA 考虑了企业的资本成本，通过计算税后净营业利润减去资本成本后的余额来衡量企业的价值创造能力。
EVA 鼓励企业管理者做出能够增加股东价值的决策。
（四）战略地图战略地图以可视化的方式展示企业的战略目标以及各指标之间的因果关系。
它有助于企业明确战略路径，将战略转化为具体的行动计划。
三、战略管理会计业绩评价方法的应用（一）明确企业战略首先，企业需要清晰地确定自身的战略定位和目标。
战略管理会计业绩评价的理论与方法战略管理会计是一种以战略管理为导向，以企业目标的实现和绩效提升为核心内容的管理会计方法。
在现代企业管理中，如何评价和衡量企业的绩效成为管理决策的关键问题，而战略管理会计则为企业提供了一种系统性、全面性的业绩评价理论与方法。
一、战略管理会计的基本理论1. 目标管理理论：战略管理会计的核心目标是实现企业的长期战略目标。
目标管理理论指出，企业的目标是企业发展的动力和方向，目标管理的核心在于明确目标，并通过衡量和评价目标的实现情况来推动企业的发展。
2. 利益相关者理论：战略管理会计强调利益相关者的参与和利益的整合。
利益相关者理论认为，企业的发展不仅仅满足股东的利益，还应兼顾员工、顾客、供应商等利益相关者的利益，形成共赢的局面。
3. 绩效管理理论：战略管理会计注重绩效管理，即通过设定明确的目标和指标，衡量和评价企业绩效，并通过反馈和改进措施推动企业的持续发展。
绩效管理理论提出，绩效是衡量企业实现目标的关键因素，只有通过有效的绩效管理，企业才能不断提升自身的竞争力。
二、战略管理会计的评价方法1. 财务指标法：财务指标法是一种以财务数据作为评价依据的方法。
通过分析和对比财务指标，如净利润率、资产收益率、经济附加值等，来评价企业的经营和盈利能力。
财务指标法侧重于利益相关者的经济利益，能客观地反映企业的盈利情况。
2. 非财务指标法：非财务指标法主要衡量企业的非经济绩效，如顾客满意度、员工满意度、产品质量等。
非财务指标法侧重于利益相关者的非经济利益，能全面地评价企业的整体绩效。
3. 平衡计分卡法：平衡计分卡法是一种综合评价方法，将财务指标和非财务指标结合起来，从不同的角度来评价企业的绩效。
平衡计分卡法包括四个维度：财务维度、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度，通过设定相应的指标和目标，来全面衡量企业的绩效。
4. 价值链分析法：价值链分析法是一种将企业视为一系列价值创造环节的方法。
企业战略管理与业绩评价当谈到企业的成功与失败时，战略管理和业绩评价无疑是关键因素。
企业战略管理是指企业为实现其目标和愿景，制定并执行长期计划和决策的过程。
而业绩评价则是对企业绩效的定量和定性分析，以衡量企业的成功程度和发展潜力。
企业战略管理的重要性不可忽视。
通过制定明确的目标和愿景，企业能够明确自己在市场上的定位，并制定相应的战略来实现这些目标。
战略管理也包括对外部环境的分析和内部能力的评估，从而帮助企业确定适合自己的发展方向和策略。
策略制定和执行是战略管理的核心。
企业需要制定合适的战略，并且将其付诸行动。
这需要企业领导层的合理决策和有效执行能力。
战略制定需要考虑多个因素，如市场需求、竞争对手、技术进步等，同时还要考虑到企业的资源和能力。
一旦战略制定完成，企业需要通过组织架构和业务流程的调整来确保战略的有效执行。
在战略管理过程中，业绩评价起着至关重要的作用。
业绩评价用于衡量企业在执行战略和实现目标过程中的表现。
通过对企业的财务和非财务指标进行定量和定性分析，业绩评价可以帮助企业了解自己的优势和劣势，找到改进的方向。
通过合理的业绩评价，企业能够及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
要进行有效的业绩评价，不能仅仅依靠单一的指标或数据。
财务指标是最常用的评价指标之一，如利润、销售额等。
然而，这些指标只能反映企业在短期内的财务状况，无法全面评价企业的绩效。
因此，非财务指标也越来越受到重视，如员工满意度、客户忠诚度、研发投入等。
通过综合考虑多个指标，我们能够更全面地评估企业的绩效和发展潜力。
在进行业绩评价时，企业需要将评价结果与战略目标进行比较。
如果评价结果与目标相符，说明企业的战略是有效的；如果评价结果与目标相反，说明企业需要重新考虑和调整战略。
因此，业绩评价不仅仅是对过去绩效的总结，更是对企业未来发展的预测和指导。
除了对企业整体进行业绩评价外，还可以对各个部门和个人进行分析。
这有助于发现问题所在，并给予相应的奖励和激励。
浅析制造企业战略性业绩评价体系重庆工商大学财务管理 200XX级2班姓名学号指导老师 XX摘要：战略性业绩评价作为一种新的战略管理手段，从战略的高度对企业的经营业绩进行评价并引导企业的发展，在信息化时代的企业管理中扮演着非常重要的角色。
论文通过对现有国内外业绩评价方法的分析，结合我国制造企业的特点，提出了一套适合我国制造企业经营管理特点的战略性业绩评价体系。
对我国企业开展业绩评价具有一定的参考意义。
论文以平衡计分卡(BSC)作为指导性框架，引入经济增加值(EVA)概念，参考国有资本金效绩评价体系，根据我国制造企业的特点，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度构建了我国制造企业战略性业绩评价体系。
该评价体系克服了传统单一财务指标评价模式的缺陷，融入了综合平衡评价的理念，能够较全面、科学地评价企业经营业绩状况。
该评价体系简明易懂，具有很强的可操作性，适合我制造企业经营业绩综合评价和自我经营诊断。
关键词：制造企业；企业战略；业绩评价ABSTRACT：The strategy performance evaluation is a new strategy management means, measuring the performance of enterprise and inducts the enterprise to develop from the strategy. And it plays a count role in enterprise management in information ages.This paper put forward the strategy performance evaluation system of manufacturing enterprises, which based on our country manufacturing enterprises traits and analyzed to current domestic and international measurement system. It has some reference value for China's enterprises to develop performance evaluation.This Paper to the Balanced Scorecard (BSC) as a guiding framework, for the introduction of the concept of Economic Value Added(EV A), reference to the state-owned Capital Performance Evaluation System, according to China's manufacturing enterprises features, from the Financial、Customers、Internal Business、Innovation and Learning perspectives, built the strategy performance evaluation system of our country manufacturing enterprises. The evaluation system overcame the traditional financial indicators of performance evaluation mode defects into a strategic performance evaluation system ofphilosophy, to a more comprehensive and scientific evaluation of business performance.The evaluation system is Easily understandable, with a very strong sense of maneuverability, especially for our small and medium-sized manufacturing enterprises operating performance evaluation and self-diagnostic business.Keywords: manufacturing enterprises; enterprise strategy; performance evaluation一、引言经营业绩评价是为企业的经营管理服务的，对企业的经营起着导向性的作用，直接关系到企业核心竞争力的形成与保持，影响着企业的生存与发展。
企业战略管理与绩效评估的实践与研究企业战略管理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
它是一种系统的过程，旨在帮助企业确定长期目标和计划，并提供实现这些目标的框架。
而绩效评估则是评估企业战略管理计划中的成果，以确定企业战略管理计划中的成功与否。
本文将对企业战略管理与绩效评估进行实践与研究的阐述。
企业战略管理的实践和研究企业战略管理是企业重要的管理工具之一，以确保企业的长期成功。
在实践中，企业战略管理包括情报收集，竞争分析和规划。
同时，企业还必须实施有关执行计划的程序以确保它们的成功。
研究已经发现，企业战略管理的成功与否与几个因素有关，其中最重要的因素是企业战略与目标的清晰性。
企业必须设定明确的目标，并将它们与整个企业战略相协调。
这样可以为企业提供一个明确的方向和计划，帮助企业实现他们的长期目标。
因此，企业必须不断调查新的市场趋势，并作出及时反应，以适应市场变化。
此外，企业还应在实践中采用最佳工具和流程。
这些工具必须满足企业所需，同时提高流程效率，以确保企业战略的成功。
这些工具包括数据分析和报告，以及企业指标和绩效评估。
企业战略管理的成功在很大程度上依赖于组织内成员间的协作和信任，以及建立清晰的沟通渠道。
这些因素使得企业内部更加协调，有效地追求企业的长期目标。
绩效评估的实践和研究绩效评估是一种确定企业战略管理计划执行成效的方式。
它将企业的目标与实际成果相比较，帮助企业识别成功和失败之处。
对于企业而言，绩效评估可以衡量企业的整体绩效，并确定哪些部分需要改进。
在实践中，绩效评估必须基于有效的数据收集和分析。
这包括通过市场情报，客户反馈和其他数据源收集信息。
这样可以基于这些数据进行分析和评估企业的成功和失败之处。
同时，在实践绩效评估时，有必要制定清晰和验证的指标。
这些指标必须可在整个企业内部集成，以便组织成员共享它们，并与每个部门和工作区域相关联。
因此，企业必须确认需要追踪哪些指标，并确保这些指标在企业整体绩效中起作用。
企业战略管理与绩效评估研究企业战略管理与绩效评估是现代企业发展不可或缺的两个重要方面。
企业战略管理是指企业根据自身的资源和环境条件，通过明确的目标和策略，以及有效的资源配置和组织协调，实现自身的长期竞争优势和可持续增长的过程。
而绩效评估则是对企业战略和管理绩效的定量分析和评估，为企业提供反馈和改进的指导。
在全球化、竞争激烈的市场环境下，企业战略管理的重要性愈发凸显。
企业需不断适应市场变化，制定明确的战略目标，并通过合理的资源配置和组织协调来实现。
一项有效的战略管理可以帮助企业应对市场竞争，提升竞争力，实现长期的盈利能力。
战略管理的核心要素包括市场定位、资源配置、组织协调和绩效评估等。
首先，企业需深入了解市场需求和竞争对手的动态，确定适合企业自身发展的市场定位和目标。
其次，需要合理配置资源，包括人力、资金、技术等，以提高企业的生产效率和产品质量。
同时，优化组织结构和流程，加强内部协作和创新能力，提高企业的整体竞争力。
最后，通过绩效评估来检验战略执行的效果，及时调整战略方向和管理实践，以持续改进和优化企业的绩效。
绩效评估是对企业战略管理实施效果的定量评估和反馈机制。
通过绩效评估，企业可以了解自身的优势和劣势，发现问题，并对战略进行调整和改进。
一般来说，绩效评估主要涉及战略目标的达成情况、经营绩效的表现、组织协调与创新的能力等方面。
通过指标化的评估体系，企业可以从财务和非财务两个维度进行评估，更全面地把握企业的绩效情况。
在实施绩效评估时，企业需要选择有效的评估指标和方法，以保证评估的客观性和可靠性。
一般来说，常用的指标包括财务指标（如销售收入、利润率等）、市场指标（如市场份额、客户满意度等）、组织指标（如员工满意度、团队协作能力等）、技术指标（如研发投入、专利申请等）等。
评估方法可以采用比较法、综合评分法、模糊综合评价等，根据企业的具体情况选择适合的方法。
绩效评估的结果主要用于提供反馈和改进的依据。
通过评估结果，企业可以发现问题，分析原因，并制定改进措施。
河南财经学院成功学院本科生毕业论文海尔集团综合绩效分析院系名称管理学系姓名学号专业财务管理指导教师教授2010年5月7日摘要经过改革开放三十多年的发展，我国上市公司已初具规模,并有许多企业强势占领国际市场。
在市场竞争白热化的今天,利用各项财务指标来进行公司管理的方法越来越重要。
从最初的单项比率分析法，比较分析法到之后的杜邦分析法等综合分析方法，财务管理在企业总结,考核，决策中发挥的作用日趋提高，也更受到诸多上市公司的高度重视，成为现代企业发展所必不可少的一种支撑工具。
本文以国内知名上市公司海尔集团2006—2008年的财务状况为例，充分考虑2008年美国次贷危机所引发的一系列金融动荡对我国实体经济的影响，结合海尔集团作为跨国企业，在美国、欧洲、亚太、中非等多个国家与地区设有分公司，在2009年不论是海外市场还是国内市场都会受到极大地冲击的预期,以偿债能力指标，盈利能力指标，经营能力指标，发展能力指标为衡量依据，通过比率分析法,比较分析法等常用财务分析方法，综合分析其各项财务数据变化与优劣，并针对产生的各项问题提供优化或者解决的方法等参考意见。
为我国上市公司能够有更好的发展，增强抵御世界性经济危机的实力,极大的适应现代企业的发展规则，提高自身各方面竞争力等方面做出贡献,使更多更好的中国品牌享誉全球，增强我国的世界影响力。
关键词：财务分析;偿债能力；盈利能力；经营能力；发展能力AbstractThrough the 30-year journey of reform and opening—up，the Listed Companies have begun to take shape in China, and many of them for international markets。
With today’s intense market competition ，various financial indicators used for corporate governance means more and more important. from the initial Single rate analysis，comparative analysis to the analysis after the comprehensive analysis of DuPont method, The financial management in the enterprise become more and more important in business conclusion,assessment and increasing the role of decision—making, then it has attached a number of listed companies’ great at tention to be essential support tool for the development of modern business.In this paper, take Haier Group，well—known listed companies in the financial situation during 2006—2008 for example, we should give full consideration of in the 2008 U。
目录一、 ............................................................. 巨人集团的危机史与思考 (1)（一）巨人集团危机史,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 1 （二）巨人集团危机史的思考,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 1二、平衡计分卡评价体系在战略业绩评价中的应用, ,,,,,,,, 2（一）战略业绩评价的涵义,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 2（二）战略业绩评价的模式,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 2（三）应用平衡计分卡体系的数据,,,,,,,,,,,,,,,, 3（四）应用平衡计分卡体系的成功案例,,,,,,,,,,,,,, 3（五）平衡计分卡体系的成功原因,,,,,,,,,,,,,,,, 41. 平衡计分卡体系的基本框架,,,,,,,,,,,,,,,,, 42. 平衡计分卡体系的主要内容,,,,,,,,,,,,,,,,, 43. 平衡计分卡体系的优势,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 7三、 ....................................................... 平衡计分卡体系在我国应用的思考........................................ ,,7（一）平衡计分卡体系在我国应用的现状,,,,,,,,,,,,, 7（二）平衡计分卡体系在我国应用的问题,,,,,,,,,,,,, 81. 我国企业应用环境方面问题,,,,,,,,,,,,,,,,, 82. 平衡计分卡评价指标方面问题,,,,,,,,,,,,,,,, 8（三）平衡计分卡体系在我国应用的建议,,,,,,,,,,,,, 91. 优化平衡计分卡体系应用的环境,,,,,,,,,,,,,,, 92. 完善平衡计分卡体系的评价指标,,,,,,,,,,,,,, 10参考文献,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 11致谢,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 12*XJJ ，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，*企业战略管理会计问题研究一一综合业绩评价分析一、巨人集团的危机史与思考（一）巨人集团的危机史1992年，史玉柱的巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金 1.19亿元，公司员工100人。
年底实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
1993年，巨人集团在全国各地成立了38家全资子公司，员工达290人，一年内推出中文手写电脑、巨人传真卡等产品，实现销售额300亿元。
1993年之后，巨人集团走上扩张之路，多元化经营一一计算机、生物工程和房地产方面。
在保健品方面，投资5亿元，一年内推出百种产品，产值总目标：1995年10亿元，1997年达到100亿元。
在房地产方面，在生物工程尚未巩固的情况下，却巨资投向房地产陌生领域，拟建的巨人科技大厦由开始18层涨到70层，由开始的1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金计划变到零贷款，全靠自有资金和卖楼花的钱。
巨人集团在多元化的快速发展过程中也暴露了自身的弊端。
于是集团内部就进行了干部大整顿，集团向各大销售区派驻财务和审计总监，财务总监和审计总监直接对总部负责，同时两者相互独立，相互监控。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。
1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年，史玉柱将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，销售大幅上升，但是其中的一些利润却被人私吞了，还有出现了违规违纪，挪用贪污的事件，造成公司财务混乱，资产流失严重。
此时，巨人大厦因缺乏资金，史玉柱将生物工程的流动资金投向大厦的建设，导致巨人保健品销售急剧下滑，生物工程停产。
最后，巨人集团陷入破产危机中。
（二）巨人集团危机史的思考在日趋激烈的市场竞争中，企业只有具备可持续发展能力才能在市场中生存。
很显然巨人集团没有立足于核心竞争力的形成和保持，没有以长期利益最大化为战略目标，而是采取盲目的扩张战略。
主要体现在以下几个方面：第一，没有考虑外部环境。
巨人集团选择的发展战略没有考虑到集团的内部条件和外部环境，忽略了企业的长期生存和稳定发展。
一方面房地产行业面临竞争火热，风险大，受国家宏观经济环境影响等外部环境。
另一方面巨人集团没有考虑到自身的资金问题，和银行缺乏沟通。
第二，过分追求短期利益。
战略的宗旨是长期生存稳定发展。
而巨人集团，突然进军陌生的房地产行业，只为了获取短期利益，缺少战略计划，比如巨人大厦的计划想改就改，缺乏全局考虑，最后造成资金紧张。
第三，内部流程处理不当。
巨人集团的战略制定，是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通讨论。
造成企业决策集中化，短期化，不但没有发挥资源配置作用，反而给短期利益的战略招致巨大风险，而且不利于人才的培养和发展。
所以说，企业业绩评价在企业战略管理过程中起着重要的作用，对企业业绩做出全面、客观的评价，有利于企业长远的发展和核心竞争力的形成。
二、平衡计分卡体系在战略业绩评价中的应用传统业绩评价体系重短期利益而轻长期利益、重局部利益而轻整体利益，已经远远不能适应新经济时代下企业战略经营管理和战略经营业绩评价的需要了。
因为传统业绩评价体系注重财务指标分析，忽视非财务因素的衡量；注重短期业绩，缺乏对企业的长期利益的衡量，忽略企业长期价值的创造；注重局部业绩，忽视企业整体利益；注重企业内部经营管理，忽视对企业与其外部利益相关者关系的衡量。
由于传统业绩评价不能适应现代企业战略管理的需要，就出现了战略性业绩评价体系。
它是基于价值和战略而对组织的各个部门和员工的业绩进行评价和引导，使业绩评价体系与企业的战略目标相一致。
（一）战略业绩评价的涵义战略业绩评价是从战略和价值的角度，动态地对企业的业绩进行评价，并提供及时反馈信息，以便企业形成正确的决策，从而引导企业发展的一种管理体系。
它是在传统业绩评价的基础上发展而来的，并结合企业的战略，采用财务与非财务性指标相结合的方法动态地衡量企业的经营业绩，并提供及时反馈信息，起到强化企业管理职能的作用⑴。
（二）战略业绩评价的模式企业业绩评价先后经过了四个发展阶段，即19世纪以前的观察性业绩评价；工业革命后到20世纪初的统计性业绩评价；20世纪初至20世纪90年代的财务 评价，直到20世纪90年代以后才出现了战略性业绩评价。
而近 10年较为成熟的战略性业绩评价模式有：经济增加值和平衡记分卡。
其中平衡计分卡体系成为 75年来最具影响力的战略管理工具。
它是由美国管理会计学家罗伯特 ？卡普兰和 复兴方案公司总裁大卫？ P.诺顿提出，它是在原有的财务评价系统的基础上，注 入了有关的无形资产等非财务指标， 主要是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密相联、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩评价 系统。
而这个系统由财务、客户、内部流程、学习与成长四个部分组成。
（三）应用平衡计分卡体系的数据（1） 根据Gartner Group 调查表明：在《财富》杂志公布的世界前 1000位 公司中有70%的公司采用了平衡计分卡体系，Bain & Company 调查也指出，50% 以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
[20]（2） 平衡计分卡涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡计分卡需求每年也以成倍的速度增长。
2003年Bala needScorecard Collaborative Pty Ltd 的调查统计显示：在全世界范围内有 73%的受访 企业正在或计划在不久的将来运用平衡计分卡； 有21%的企业对平衡计分卡持观望态度；只有6%的企业不打算运用平衡计分卡，如图1.1所示：[20] 图1.1 全球范围内企业使用平衡计分卡的情况（四）应用平衡计分卡体系的成功案例以下是应用平衡计分卡的成功案例：全球范圈内金业仇ffl 平粉&＞卡的情况■计则点亦夂聲卓冥■王在考虑足舌宴能□丰打笄实港昭聲斛"来海 r 6? I record C Q I I sbo r>l i ve Ftp Ltd ^aic^Bi BSC Treads-200 3Ci Dbi i Surber les-ui ts>(1)美孚石油(Mobil Oil )美国营销及炼油事业部1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995〜1998)。
不良现金流发生了转变，投资回报率位居同行业榜首。
[20](2) Brown & Root 能源服务集团(Brown & Root Energy Services) Rockwater 分公司1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
平衡计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
如(五) 平衡计分卡体系的成功原因1. 平衡计分卡体系的基本框架平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面说明企业的发展潜力和战略，也是这四个方面构成了平衡计分卡的基本框架，如图1.2所示：图1.2 平衡计分卡体系的基本框架2. 平衡计分卡体系的主要内容平衡计分卡主要由财务、顾客、内部流程和学习与成长这个四个方面组成, 这四者是相互联系，相互作用，构成一个因果联系链，要提高经营成果，产品必须得到顾客的信赖，要得到顾客信赖，必须改进内部生产过程，改进内部生产过程，必须培训员工。
因此，这四个方面对企业战略目标的实现起着重要作用。
（1）财务方面所有企业经营管理活动最终都是通过财务状况来反映，所以平衡计分卡中的财务指标与传统业绩评价一样，主要通过收入增长指标、生产率提高指标，资产利用率指标。
但是，企业处在不同时期，财务衡量的侧重点就有所不同。
①企业处在成长期，是以企业的长期回报为目标，不断开发新产品和服务，赢得市场和顾客。
此时财务状况主要通过销售增长率来衡量。
②企业处在维持期，是以提高企业生产能力，获取丰厚利润为目标。
此时财务衡量侧重于获利能力，通过营业收入、投资回报率。
③企业处在收获期，以现金流量最大化，减少营运资金为目标。
此时财务衡量主要通过现金流量来衡量。
无论企业处在何种时期，都必须考虑财务风险。
（2）顾客方面企业要提高生产经营，就必须努力为顾客创造价值，满足顾客的需要，获得顾客的信赖。
