华润置地江苏公司部门职责手册

华润置地江苏公司部门职责手册LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】目录第一部分公司组织架构1、组织架构图第二部分管控边界1、投资管理管控边界5、合约管理管控边界8、品牌管理管控边界9、客户关系管理管控边界10、商业地产管理管控边界项目规划设计阶段（2年内，都市综合体项目商业部分的设计流程管控仍由置地总部商业项目规划设计阶段（2年内，除都市综合体商业部分外的所有商业地产项目、2年后，包括都市综合体在内的所有商业地产项目的设计管理工作，都由置地总部设计管理部负责，11、人力资源管控边界12、信息化管理管控边界13、财务管理管控边界14、内部审计与风险控制管控边界第三部分区域总部组织架构与部门职责1、专业委员会专业委员会主要职责区域总部：区域总部财务部、合约管理部、设计管理部、工程管理部、商业地产管理部（仅商业项目）负责人；城市公司（仅参加本城市公司相关事务）：城市公司负责人、工程管理部负责人。

区域总部：物业管理部负责人；城市公司：城市公司负责人2、投资运营部投资运营部架构部门使命投资运营部是公司投资拓展主导组织部门和战略管理、运营管理中心，负责政策研究及投资策略制定，并组织新项目获取；组织制定区域总部战略目标及发展规划，指导和监督战略执行；建立、健全计划、流程、知识管理等运营管理体系，提升公司整体运营管理水平。

设副经理1人；战略经营组设战略经营经理1人，战略经营主管1人，业绩评估、经营分析、知识管理专员各1人；投资拓展组设投资拓展经理1人；投资分析主管设1人、政策研究主管1人；投资拓展主管4人；4名投资拓展主管分别分管下列区域：苏、锡、常（苏南）；扬、镇、泰（苏中）；徐、宿、淮（苏北）；南、盐、连（苏东）；投资分析主管负责：宁+投资分析；政策研究主管：政策研究；计划运营组设专业经理1人，计划主管、专员各2-3人；运营主管设1人，流程专员、增值服务专员各设1人；业务助理：宁+行政事务。

目录第一部分公司组织架构41、组织架构图4第二部分管控边界 51、投资治理管控边界52、增值服务管控边界63、设计治理管控边界74、工程治理管控边界95、合约治理管控边界136、招标采购管控边界157、营销治理管控边界168、品牌治理管控边界189、客户关系治理管控边界1910、商业地产治理管控边界2111、人力资源管控边界2412、信息化治理管控边界 2813、财务治理管控边界3014、内部审计与风险操纵管控边界3315、资金治理管控边界3816、物业治理管控边界39第三部分区域总部组织架构与部门职责411、专业委员会412、投资运营部423、设计治理部454、工程治理部475、合约治理部506、招标采购部527、营销治理部538、客户服务部559、商业地产治理部 5710、人事行政部5911、财务部6212、物业治理部64第四部分都市公司组织架构与部门职责661、组织架构图662、开发部673、设计治理部684、工程治理部705、营销治理部726、客户服务部747、人事行政部768、财务部78第一部分公司组织架构1、组织架构图第二部分管控边界同济华润设计院在置地整体战略框架中应承担的任务4、工程治理管控边界综合体工程（要紧以华润建筑作为总承包）住宅工程8、品牌治理管控边界10、商业地产治理管控边界项目前期时期（都市综合体项目）项目规划设计时期（2年内，都市综合体项目商业部分的设计流程管控仍由置地总部商业地产事业部主责，置地总部设计治理部参与但可不承担责任）项目规划设计时期（2年内，除都市综合体商业部格外的所有商业地产项目、2年后，包括都市综合体在内的所有商业地产项目的设计治理工作，都由置地总部设计治理部负责，置地总部商业地产事业部予以协助）项目招商时期项目运营时期11、人力资源管控边界第三部分区域总部组织架构与部门职责1、专业委员会2、投资运营部2.1 投资运营部架构2.2部门使命投资运营部是公司投资拓展主导组织部门和战略治理、运营治理中心，负责政策研究及投资策略制定，并组织新项目猎取；组织制定区域总部战略目标及进展规划，指导和监督战略执行；建立、健全打算、流程、知识治理等运营治理体系，提升公司整体运营治理水平。

华润置地销售经理岗位职责
《华润置地销售经理岗位职责》
华润置地销售经理是公司销售团队的重要成员，负责制定销售策略和营销方案，推动项目销售工作的开展和实施。

其主要职责包括：
1. 制定销售计划：销售经理需根据公司的销售目标和市场需求，制定年度销售计划，并与团队成员共同制定营销方案。

2. 招商引资：销售经理需要积极发掘项目合作机会，与潜在客户进行沟通和洽谈，促成项目合作与引资。

3. 团队管理：销售经理负责团队的人员招聘、培训和考核，确保销售团队成员的素质和能力。

4. 市场调研：销售经理需要及时了解市场动态和竞争对手的情况，制定相应的应对策略。

5. 销售管理：销售经理需要负责管理销售团队，确保销售目标的实现，制定并监控销售的执行计划和成果。

6. 客户关系管理：销售经理需要维护和发展客户关系，妥善处理客户投诉和纠纷，确保客户满意度和忠诚度。

7. 绩效评估：销售经理需要制定并实施绩效评估制度，对销售团队成员进行绩效考核和考评。

总之，华润置地销售经理在公司销售工作中扮演着重要的角色，需要具备较强的团队管理、市场洞察和客户关系管理能力，以确保销售目标的顺利实现。

（房地产市场分析）H地产江苏省公司部门职责目录第一部分公司组织架构41、组织架构图4第二部分管控边界52、增值服务管控边界63、设计管理管控边界74、工程管理管控边界95、合约管理管控边界136、招标采购管控边界157、营销管理管控边界168、品牌管理管控边界189、客户关系管理管控边界1910、商业地产管理管控边界2112、信息化管理管控边界2816、物业管理管控边界39第三部分区域总部组织架构与部门职责411、专业委员会412、投资运营部423、设计管理部454、工程管理部485、合约管理部516、招标采购部537、营销管理部558、客户服务部589、商业地产管理部6010、人事行政部6311、财务部6612、物业管理部68第四部分城市公司组织架构与部门职责711、组织架构图712、开发部723、设计管理部744、工程管理部765、营销管理部796、客户服务部817、人事行政部838、财务部85第一部分公司组织架构1、组织架构图第二部分管控边界1、投资管理管控边界同济华润设计院在置地整体战略框架中应承担的任务4、工程管理管控边界综合体工程（主要以华润建筑作为总承包）住宅工程5、合约管理管控边界6、招标采购管控边界7、营销管理管控边界8、品牌管理管控边界9、客户关系管理管控边界10、商业地产管理管控边界项目前期阶段（都市综合体项目）项目规划设计阶段（2年内，都市综合体项目商业部分的设计流程管控仍由置地总部商业地产事业部主责，置地总部设计管理部参与但可不承担责任）项目规划设计阶段（2年内，除都市综合体商业部分外的所有商业地产项目、2年后，包括都市综合体在内的所有商业地产项目的设计管理工作，都由置地总部设计管理部负责，置地总部商业地产事业部予以协助）项目招商阶段项目运营阶段11、人力资源管控边界12、信息化管理管控边界13、财务管理管控边界14、内部审计与风险控制管控边界。

大型房地产公司区域总部客户服务部组织架构与部门职责
1客户服务部架构
客户服务部
负责人
副经理
客户服务部是华润置地江苏省公司客户服务管理中心，它基于客户服务管理、满意度管理、会员管理等一系列工作，对各城市公司实施业务管理和指导，持续提升客户满意度。

3客户服务部主要职责
职能组一级职能主要职责
客户关系组
客户服务管
理
1、负责制定客户服务工作流程并推广、优化。

客户满意度
管理
1、制定客户服务标准、客户工作流程并推广和优化。

交付管理1、审批交付方案，指导城市公司交付工作组织、落实。

客户投诉
管理
1、制定公司客户投诉处理、投诉分级及回访制度；
2、客户投诉月报及投诉案例库备案管理。

客户信息1、负责建立城市公司的信息上报制度，并监督城市公司执行；
客户关系
经理
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n 会员管理2部门使命。

华润置地（江苏大区）有限公司华润置地结构设计管理工作导则V1.000华润置地（江苏大区）有限公司设计管理部2012-5-9目录1.总体说明 (3)1.1.概述 (3)1.2.各阶段工作要点 (4)2.技术控制要点 (5)2.1.设计原则 (5)2.2.结构材料 (6)2.3.荷载作用 (6)2.4.结构体系 (8)2.5.结构布置 (8)2.6.结构分析 (11)2.7.构件设计 (11)2.8.基础设计 (14)2.9.地下室设计 (17)2.10.楼梯设计 (19)2.11.构造要求 (19)3.结构设计限额指标 (20)3.1.地上单体及塔楼地下室的钢筋含量、混凝土含量限额设计指标 (20)3.2.地上单体及塔楼地下室的钢筋含量、混凝土含量限额设计指标说明 (21)3.3.独立地下室钢筋含量、混凝土含量限额设计指标 (22)3.4.独立地下室钢筋含量、混凝土含量限额设计指标说明： (22)参考资料 (23)附件 (23)附件1 常见房屋类型及不同房屋高度基础形式选用顺序表 (23)附件2 结构主要设计参数 (24)附件3 结构规则性检查 (27)附件4 消防车荷载考虑覆土深度折减简化计算表 (28)附件5 初步设计审核所需设计资料清单 (29)附件6 施工图设计审核所需设计资料清单 (30)附件7 常用结构分析参数及其合理取值表 (31)附件8常用结构设计参数及其合理取值表 (32)附件9地下室超长施工后浇带及混凝土添加剂措施施工要点 (32)附件10 常用楼梯类型配筋表 (34)附件12二、三级剪力墙构造边缘构件及一般剪力墙-构造配筋 (41)1.总体说明1.1.概述1.1.1.目前本导则覆盖的建筑类型主要考虑住宅建筑，暂不包括商业建筑；1.1.2.住宅建筑基坑支护设计目前主要由总包单位承担，且复杂程度远低于商业建筑，暂不包括在本导则中；1.1.3.目前本导则暂不包括预应力结构和装配式结构；1.1.4.由于大区下辖九个城市公司均有抗震设防要求（表1.4），本导则暂不包括非抗震设计内容；表1.1.4江苏大区城市公司各项目抗震设防要求1.1.5.本导则条文解释单位为大区设计管理部；1.1.6.管理和技术的改进是不断持续的过程，本导则的内容将进行定期或不定期的更新，如您对本导则的内容有任何的建议或意见，请与大区设计管理部取得联系。

大型房地产公司商业地产管理部组织架构与部门职责
1商业地产管理部架构
商业地产管理
部负责人
................... 副经理
2部门使命
商业地产管理部是华润置地江苏省公司的商业地产管理部门，它通过建立、健全江苏省公司招商管理体系、运营管理体系、商业项目设计体系，为公司提供商业项目招商、运营、设计服务，确保商业项目高效、稳定、规范地运行。

3商业地产管理部主要职责
职能组一级职能主要职责
规划筹建
组商业项目
设计管理
1、为置地总部提供项目总体定位、规模、功能组合、开发时序建
议:
2、为置地总部提供主要平面布局、动线规划等建议；
3、为置地总部提供总体规划及方案设计（包括酒店规划设计）建
议:
4,为置地总部提供主设计单位的选择（建筑、机电、幕墙、装
规划筹建组
经理。

华润置地招聘管理制度一、目的满足公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程，健全人才选用机制。

二、适用范围适用于华润置地江苏省公司所有岗位的招聘工作。

三、职责（一）区域总部人事行政部1、编制《人力资源需求计划汇总表》;2、编制区域(含总部、城市公司)年度招聘计划及预算;3、审批城市公司年度招聘计划及预算;4、审核区域总部、城市公司管理团队、财务一把手计划外招聘申请;5、审批城市公司计划外招聘申请;6、审核城市公司管理团队及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升;7、审核城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、定薪及调整、晋升;8、招聘区域总部招聘全过程的组织实施(发布信息、收集、筛选、组织面试等);9、办理聘区域总部录用手续。

（二）城市公司人事行政部1、负责编制城市公司年度招聘计划及预算;2、审核城市公司计划外招聘申请;3、负责城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录城市公司人事行政部用、定薪及调整、晋升;4、负责城市公司员工(不包含管理团队及财务一把手、各部门负责人)招聘、录用、定薪及调整、晋升。

（三）用人部门1、提交部门人力资源需求和《招聘申请表》;2、对应聘人员进行专业面试。

（四）专业负责人1、审核城市公司管理团队及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升;2、审核城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、定薪及调整、晋升;3、区域总部助理经理级以下员工招聘、录用、定薪及调整、晋升。

（五）城市公司总经理1、审核城市公司年度招聘计划及预算;2、审核城市公司计划外招聘申请;3、审核城市公司管理团队及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升;4、城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、定薪及调整、晋升;5、城市公司员工(不包含管理团队及财务一把手、各部门负责人)招聘、录用、定薪及调整、晋升。

（六）区域公司总经理1、审批区域(含总部、城市公司)年度招聘计划及预算2、审批区域总部、城市公司管理团队、财务一把手计划外招聘申请;3、审批城市公司管理团队及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升;4、审批城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、定薪及调整、晋升;5、审批区域总部助理经理(含)以上员工招聘、录用、定薪及调整、晋升。

华润置地江苏省公司绩效管理制度第一章总则第一条为全面客观地评价华润置地江苏省公司（以下简称省公司）区域总部各部门及城市公司各层级员工业绩，统一和规范地推行绩效管理工作,持续提升省公司整体绩效，完善激励约束机制，促进公司战略目标实现与员工个人发展,特制定本制度.第二条全员绩效管理遵循客观公正、绩效导向、持续沟通、发展为本的基本原则，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

第三条全员绩效管理涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的整个循环过程。

第四条本制度适用于开发系统除大区总经理、案场经理及置业顾问以外的所有正式员工，包含物业公司助理总经理级及以上人员，不包括劳务外包人员、试用期人员。

第二章管理机构与职责第五条管理机构设置全员绩效管理的管理机构包括领导机构与执行机构：(一)区域总部绩效管理的领导机构为大区绩效管理领导小组,组长为大区总经理，组员包括大区管理团队成员；(二)区域总部绩效管理的执行机构为区域总部人事行政部、区域总部投资运营部；(三)城市公司绩效管理的领导机构为城市公司绩效管理领导小组,组长为城市公司负责人，组员为城市公司管理团队成员；(四)城市公司绩效管理的执行机构为城市公司人事行政部。

第六条区域总部绩效管理领导小组职责(一)负责审批江苏省公司全员绩效管理制度；(二)审核和审批大区管理团队(不包括大区总经理)、各城市公司及区域总部各部门一把手的业绩合同；(三)审核、审批和反馈大区管理团队（不包括区域总经理)、各城市公司及区域总部各部门一把手的业绩考核结果;(四)处理重大的员工绩效申诉。

第七条区域总部投资运营部职责(一)负责编制区域总部各部门及城市公司各周期的经营业绩合同;(二)负责收集汇总各部门业绩指标信息及数据；(三)组织城市公司及区域总部部门一把手的绩效考核，并汇总分析考核结果。

第八条区域总部人事行政部职责(一)根据置地全员绩效管理指引，制定江苏省公司全员绩效管理制度;(二)指导和推动区域总部各部门及城市公司的绩效管理工作,跟进绩效辅导与反馈过程;(三)汇总分析区域总部各级员工的业绩考核结果，并推动落实绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用；(四)受理区域总部各级岗位的重大绩效申诉.第九条城市公司绩效管理领导小组职责(一)负责审核和审批城市公司管理团队(不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩合同;(二)审核、审批和反馈城市公司管理团队（不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩考核结果；(三)处理员工重大绩效申诉。