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组织行为学7 决策

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组织行为学第七次作业答案

组织行为学第七次作业答案

一、单项选择题1.由组织正式文件明文规定的.群体成员有固定的编制,有规定的权力和义务,有明确的职责和分工的群体属于:(B )A.非正式群体B.正式群体C.小群体D.参照群体2.工作比较单纯,不需要复杂的知识和技能,完成一项工作需要大家的配合,或从事连锁性的工作,(A )可能达到最高的工作绩效.A.同质群体B.异质群体C.混合群体D.简单群体3.完成复杂工作,需要有创造力的工作,或在作出决策太快可能产生不利后果时,(B )将会达到最高的工作绩效.A.同质群体B.异质群体C.混合群体D.简单群体4.两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥．从而产生心理上的或行为上的矛盾，是：（A. ）A.冲突B.竞争C.合作D.对抗5.当与双方利益都有重大关系时.当你的目标是向他人学习时.需要集思广益时.需要依赖他人时.出于感情关系的考虑时，处理冲突的方式是（B ）A.强制B.开诚合作C.妥协D.回避6.每一成员在群体中都表现出自己特定的行为模式,我们称之为(B )。

A.模式B.角色C.地位D.规范二、多项选择题1.人们在群体中可以获得的需要和满足有（ABCD ）A.安全需要B.情感需要C.尊重和认同需要D.完成任务的需要E.实现组织目标的需要2.同质结构的群体达到最高工作效率的条件是（ACD）A.工作比较单纯不需要复杂的知识和技能B.完成复杂的工作C.完成一项工作需要大家密切配合D.需要有创造力的工作E.一个工作群体的成员从事连锁性的工作3.异质结构群体达到最高工作效率的条件是（BDE ）A.工作比较单纯不需要复杂的知识和技能B.完成复杂的工作C.完成一项工作需要大家密切配合D.需要有创造力的工作E.当作出决策太快可能产生不利后果时4.群体决策的方式有(ABCDE )A.缺少反应B.独裁原则C.少数原则D.多数原则E.完全一致原则5.按人际关系的结构分，人际关系的类型有（ABCD ）A.经济关系B.亲缘关系C.政治关系D.法律关系E.伦理关系6.按人际关系形成的纽带分，人际关系的类型有（ACE ）A.亲缘关系B.夫妻关系C.地缘关系D.老乡关系E.业缘关系7、人际关系的发展趋势是(ABCDE)A、社会性增强,自然性减弱B.自主性增强,依附性减弱C.平等性增强,等级性减弱D.开放性增强,封闭性减弱E.合作性增强,分散性减弱8、人际交往的原则是(ABCD)A.互利原则B.平等原则C.信用原则D.相容原则E.自主原则9、信息沟通中的障碍有( ABCDE)A.语言障碍,产生理解差异B.环节过多,引起信息损耗C.信息沟通中的偏见.猜疑.威胁和恐惧,妨碍沟通D.地位差异,妨碍交流E.信息表达不清,沟通要求不明,渠道不畅,影响沟通10.按沟通的组织系统分,沟通可分为(AB)A.正式沟通B.非正式沟通C.上行沟通D.下行沟通E.横向交叉的沟通11.按沟通的方法分,沟通可分为( ABCA.口头沟通B.书面沟通C.非语言的信息沟通D.下行沟通横向交叉的沟通三、问答题1、内聚力有何作用？群体内聚力在群体存在和发展过程中，有着重要的作用，主要有：（1）满意感。

组织行为学第7章

组织行为学第7章
组织行为学第7章
二．影响群体凝聚力的因素 （1）群体的领导方式 （2）外部因素的影响 （3）群体内部的奖励方式 （4）班组的组合 （5）与外界隔离 （6）群体的绩效 （7）群体成员的相似性 （8）群体目标达成的程度 （9）群体成员的性别构成 （10）群体成员在一起的时间
组织行为学第7章
三．群体凝聚力的作用 （1）提高群体成员的工作满意度 （2）有助于群体和个人的成长和发展 （3）有助于群体成员的沟通 （4）正确的凝聚力引导提高群体的生产率P128
组织行为学第7章
非正式群体的几个主要特征： 1．自然发生 2．较强的凝聚力 3．独特的群体规范 4. 自然形成的领导人物 5. 信息沟通灵敏 6. 强烈的群体意识 7. 效率较高
组织行为学第7章
非正式群体的积极作用： 1．满足成员多方面的心里需求 2．成员间可以交流感情与思想 3．信息沟通的渠道 4. 实现组织目标
组织行为学第7章
非正式群体的消极作用： 1．容易产生抵制情绪 2．容易滋生自由主义 3．容易传播谣言和小道消息
组织行为学第7章
处理政治群体成员和非正式群体成员的关系： 1．支持和保护积极性的非正式群体 摄影协会、科研小组、球队 2．发挥非正式群体的积极作用，实现组织目标 3．改造消极型非正式群体 4.关注非正式群体核心人物
组织行为学第7章
前阶段
第一阶段： 形成
第二阶段： 震荡
第三阶段： 规范
第四阶段： 执行
第五阶段： 解体
组织行为学第7章
三．影响群体有效性的因素 （1）群体规模； （2）成员的构成： 任务型角色、 关系型角色、 自我中心型角色； （3）群体规范； （4）群体目标； （5）凝聚力； （6）地位 （7）外部环境； （8）群体结构：年龄、专业、知识、职称、智力、性格

组织行为学讲义-第7章群体行为的动力 2

组织行为学讲义-第7章群体行为的动力 2

第四节 群体冲突
一、冲突的性质与类型 （一）群体冲突的概念 ●从心理学的角度看，冲突（Conflict）是两种目标的互不相容和互相 排斥。 ●冲突可能发生在不同的层次上（个体内心的心理冲突、个体与个体 之间的“人际冲突”、群体与群体之间的冲突以及组织与组织之间的 冲突等）、不同的领域和所有的行为主体之间。
二、影响群体行为的基本因素 ●影响群体行为的基本因素，从群体行为产出结果角度来看，也是影 响群体绩效的基本因素，这些因素的构成关系如图所示。 ●我们可以通过对群体外部环境条件因素、群体成员因素、群体结构 因素、群体任务因素、群体互动过程因素以及群体绩效因素的讨论分 析，来比较全面地认识、理解群体行为的一般特性。
2. 从众行为的表现形式
●表面从众，内心也接受。即“口服心服”。彻底服从。 ●表面从众，内心却拒绝。即“口服心不服”。阳奉阴违。 ●表面不从众，内心却接受。即“口不服心服”。外强中干。 ●表面不从众，内心也拒绝。即“口不服心也不服”。特立独行。
3. 从众行为的作用
●从众行为的积极作用。通过建立良好的群体规范，形成群体压力，影响和改 变个体的不良行为，这样可以提高工作效率，实现组织目标。 ●从众行为的消极作用。主要表现在：
第七章 群体行为的动力
●群体行为既不是指群体内每个成员的个人行为，也不是 指群体所有成员行为的简单相加之和，而是指群体内的各 种活动以及影响群体活动的各种因素之间的相互作用，同 时也包括群体成员之间关系的变化和协调过程。 ●影响群体行为的因素，除了群体的一些静态特征，还有 群体的一些动态特性。
●通过本章的学习，要求：掌握有关的概念；理解影响群体行为的基 本因素；了解群体规范与压力的作用；掌握群体规范与压力在管理中 的正确运用；理解从众行为的作用；了解群体士气和群体凝聚力的作 用；理解群体士气、群体凝聚力与工作效率的关系；掌握提高群体士 气与凝聚力的方法；理解冲突的性质与类型；掌握群体冲突的管理对 策；理解群体信息沟通的功能；理解影响有效沟通的主要障碍；掌握 进行有效沟通的对策；掌握群体决策的优劣势；理解影响群体决策的 心理现象、群体决策的技术方法和群体决策有效性问题。

组织行为学第七章群体行为与管理

组织行为学第七章群体行为与管理

第五节 群体决策
1、群体决策的优点和缺点
群体决策的优点 可以集思广益，博采众长，避免主观片面性，提高 决策的质量。 有利于调动更多人的积极性，有利于决策的贯彻执 行。 群体决策的缺点 浪费时间。 从众压力。 少数人控制。 责任不清
非正式群体的管理 存在有客观必然性，应做到“心中有数”：正视 并正确认识非正式群体：非正式群体了解其产生 的原因、背景、思想倾向、成员构成、领导核心、 行为目标及活动方式等。 区别对待不同类型的非正式群体:积极型—支持 与保护；中间型与消极型—积极引导；破—分化 瓦解 改造非正式群体应采取一定的方式方法 注意目标导向；注意感情联络；做好“头头”的 工作
群体规模与生产率的关系图示
人 均 效 率
n
图7-1 群体规模与人均效率之间的关系
人数
（3）群体规模与工作满意度的关系 群体的规模与工作满意度呈负相关。随着群体规模的扩大， 每个人受到关注及与其他人交流的机会减少，个人的归属感、 群体对个人的吸引力降低等因素使员工的满意度降低。 （4）群体规模与缺勤率的关系 国外对蓝领工人的研究表明，群体规模与缺勤率呈正相关， 但在白领管理人员的研究中没有发现二者之间的关系。 （5）群体规模与离职率的关系 国外研究表明，群体规模与离职率呈正比。
群体。
非正式群体的成因 心理因素：价值观、态度一致；兴趣、 爱好一致；性格、脾气相投或互补 环境因素：工作与生活方式因素：如同 一班组的人经常接触；共同的利害关系； 亲缘关系：如亲戚、同乡、同学、师徒、 上下级等。
非正式群体的特点 自发性。 浓厚的情绪色彩。 约定俗成的群体规范。 群体内部有灵敏的信息沟通渠道。 自然涌现的群体领袖。 非正式群体大多具有较强的内聚力和排他性, 非正式群体有较大的重叠性和相对的不稳定性。

MBA课程组织行为学第七章 权力、

MBA课程组织行为学第七章 权力、
——梅达沃
EC
NU
——克里斯托弗•霍金森
MB A

政治是可能性 的艺术。自己过得 去，也要让别人过 得去。

EC
NU
“不纯的思辨，半吊 子理论半吊子实践，半吊 子科学半吊子艺术”，这 就是涂尔干在1890年给政 治科学下的判词。
MB A
——彼得·瓦格纳

政策与策 略是党的生命。
EC
NU
MB A
EC
NU
MB A
人们眼中的政治行为（15个）




EC
1．责备他人 2．套近乎 3．溜须拍马 4．推卸责任 5．不露马脚 6．制造冲突 7．拉帮结派
NU
MB A

“政治行为”标签
“有效的管理”标签
富有责任感 建立工作关系 表现忠诚 分派职权 为决策寻找充分证据 鼓励改革和革新 实行团队工作
使用警告和威胁反复重复你的要?2影响方向与权术选择影响方向与权术选择7个?向上影响向上影响向下影响向下影响水平影响?1理性说服理性说服理性说服理性说服理性说服?2鼓舞式诉求鼓舞式诉求商议?3施压施压逢迎?4商议商议交换?5逢迎逢迎合法性?6交换交换个人式诉求?7合法性合法性联盟个水平影响理性说服商议逢迎交换合法性个人式诉求联盟ecnumba六群体中的六群体中的权力

EC
一些在组织正式角色中并不要求的活 动，但它们会影响或可能影响组织内部的 利益分配。（角色与政治意识的差、中、强） 政治行为的必要性：
组织的制度、惯例存在空隙。 政治行为的创造性功能。
NU
MB A
组织政治的定义都将注意力集中在如何使用权 力影响组织决策，组织规范无法约束而由成员自己 调节的行为上。

组织行为学习题解答第7章

组织行为学习题解答第7章

第七章群体心理与群体行为思考题1.在群体中，如何加强对非正式群体的引导和利用？答：加强对非正式群体的引导和利用，对非正式群体进行有效的管理主要有以下三种途径：（1）管理者自觉加强与非正式群体的联系。

管理者应该深入到员工中去，了解他们的思想、工作和生活状况；了解非正式群体领袖的个性、能力及态度，做到心中有数，与非正式群体领袖积极沟通，必要时理解、参与和支持非正式群体的有益活动。

（2）运用舆论导向引导。

运用企业的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织的群体成员进行有目的、有计划的引导，循序渐进地使非正式群体成员的意见与企业的组织目标相一致。

此外，为非正式群体成员提供交流、沟通的机会，如各种舞会、联欢会、恳谈会、旅游、聚餐等，让他们潜移默化地逐步接受企业的观点。

（3）区别对待不同类型的非正式群体。

针对不妨碍组织目标的群体比如说友谊型群体，可以将其纳入到管理中来，提高员工的情感承诺，增强组织支持感；针对可能妨碍组织目标的群体比如说利益型群体，首先要制定相应的制度，防止其对组织利益的侵害；其次要对非正式群体加以疏导利用，使其行为符合组织规范。

同时管理者要团结并发挥非正式群体领袖的作用，引导非正式群体目标与正式群体目标相一致；针对个别不利于组织目标的群体如破坏型群体，在说服引导无效后应采取措施予以拆散。

2.从众行为是怎样产生的？受哪些因素影响？答：（1）从众行为产生的原因主要有两点。

一是行为参照。

根据社会比较理论，在情景不确定的情况下，他人的行为最具有参照价值。

多数人一致的行为往往构成了一个最可靠的参照系统，人们根据这个参照系统做出自己的行为表现，这就是从众。

二是对偏离的恐惧。

个体偏离群体、标新立异的行为往往会受到群体的压力甚至遭受惩罚。

研究表明，群体总是喜欢和接受与群体一致的成员，厌恶、拒绝甚至制裁偏离群体的成员。

（2）影响因素主要有以下四个方面：①情景的确定性程度。

当情景越明朗的时候，个体越不容易从众。

当个体对标准答案越肯定时越倾向于坚持自己的意见，不服从集体的错误结论。

《组织行为学》第七章领导理论与领导行为


以管理者为中心的 领导方式
以下属为中心的领 导方式
管理者运用职权的程度
下属享有自主权的程度
经 理 做 出 决 策 后 向 下 属 宣布
经 向 属 “ 售 自 的 策
理 下
兜 ” 己 决
经理 向下 属报 告决 策并 欢迎 提出 问题
经 理 做 出 初 步 决 策 允 许 下 属 提 出 修 改 意见
四、领导理论的新观点
（一）魅力型领导理论 • 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对 下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用 个性化风格的领导。 • 越来越多的研究表明：魅力型领导对下属产生 了实质性影响。
（二）交易型与变革型领导理论
所谓交易型领导指的是领导者主要通过在奖酬 基础上的即时交换来影响下属的努力与绩效水 平。领导者为成员确定具体目标、实现目标的 具体方式及实现目标将会得到的报酬。如果成 员偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制， 并要采取正确的措施。 所谓变革型的领导，是指将组织中成员的个别 利益转化成组织整体的利益，同时可以对组织 成员产生深远的影响，更重要的是能带领成员 朝向一个明确且具体的目标前进，进一步达成 组织的需求。
豪斯等人认为，一个领导者要激励下属，必须做 到如下几点： （1）明确下属的工作目标，是下属认识到 实现工作目标与获得自身利益的关系。 （2）提高下属对实现目标的期望值，指明 下属达成工作目标的方法与途径，协助下属克 服完成工作目标中的障碍。 （3）在完成工作的过程中，使下属的需要 得到满足，激励他们的工作动机。
三、领导权变理论
所谓领导权变理论就是指领导者在不同的领导 环境和条件下，根据环境条件特点选择相应的 领导方式，以达到理想的领导效果的理论。 权变理论认为，没有哪一种领导行为是最佳领 导行为，领导是一个动态过程，领导行为应随 着被领导者的特点和环境条件的变化而变化。

组织行为学七层

组织行为学是研究组织中个体和群体行为的学科领域。

在组织行为学中，通常可以将其分为七个层次，以便更好地理解和研究组织行为。

这七个层次是：
个体层面：个体层面关注的是组织中的个体，包括他们的个人特征、能力、动机、价值观等。

研究个体层面可以帮助理解员工的行为和决策过程，以及其对组织绩效的影响。

小组层面：小组层面关注的是组织中的小组或团队，包括小组的结构、动力、决策过程和合作等。

研究小组层面可以帮助理解团队协作、冲突管理、领导力等问题。

组织层面：组织层面关注的是整个组织，包括组织的结构、文化、价值观、管理风格等。

研究组织层面可以帮助理解组织的运作机制、变革管理、组织创新等问题。

环境层面：环境层面关注的是组织所处的外部环境，包括政治、经济、社会和技术等方面的因素。

研究环境层面可以帮助理解组织在不同环境下的适应性和竞争优势。

组织间层面：组织间层面关注的是组织之间的关系和互动，包括合作、竞争、联盟等。

研究组织间层面可以帮助理解组织间的合作与竞争策略，以及跨组织的管理问题。

全球层面：全球层面关注的是全球化对组织行为的影响，包括全球市场、跨国企业、多元文化等因素。

研究全球层面可以帮助理解组织在全球化背景下的挑战和机遇。

社会层面：社会层面关注的是组织在社会中的责任和影响，包括组织的社会责任、社会道德、社会影响等。

研究社会层面可以帮助理解组织与社会的互动关系和可持续发展。

这七个层次相互关联，共同构成了组织行为学的研究范畴，旨在揭示组织行为的多维度特征和影响因素，为组织管理和领导提供理论和实践指导。

马工程教材《组织行为学》课件 第七章

马工程教材《组织行为学》课件第七章1. 引言本章将介绍组织行为学中的第七章内容，主要涉及团队及其管理。

团队是组织中不可或缺的一部分，它对组织的效能和绩效有着重要的影响。

了解团队的特点、类型以及团队管理的关键要素对于组织的成功至关重要。

2. 团队的概念和特点团队是由一群有共同目标、相互依赖、共同努力解决问题的成员组成的。

与个人工作相比，团队工作具有以下特点：•目标共享：团队成员共同努力实现共同的目标，而不是个人目标。

•互相依赖：团队成员相互依赖，需要合作、协调和交流才能完成任务。

•分工合作：团队成员在团队中承担不同的角色和责任，并相互合作来完成任务。

•集思广益：团队成员可以共享不同的观点和经验，通过集思广益来解决问题。

•共同绩效：团队的绩效是由整个团队共同实现的，而不仅仅是个体的绩效。

3. 团队的类型团队可以按照不同的分类标准进行分类，其中常见的分类包括：3.1. 功能性团队功能性团队是根据员工的技能和专业知识来组成的团队，旨在完成特定的任务和职能。

例如，技术团队、销售团队等。

3.2. 项目团队项目团队是为了完成一个特定的项目而组成的团队，它由来自不同职能部门的成员组成，并在项目完成后解散。

项目团队的成员通常在项目开始时被专门选择和组合。

3.3. 跨部门团队跨部门团队是由来自不同职能部门的成员组成的团队，它们跨越组织内的不同部门，通过合作和协调来解决组织面临的问题和挑战。

跨部门团队可以促进信息共享和知识传递，提高组织的绩效。

3.4. 虚拟团队虚拟团队是由分散地工作在不同地点的成员组成的团队。

他们利用科技手段如网络和远程协作工具进行交流和合作。

虚拟团队的成员通常来自不同的时区和文化背景，需要通过有效的沟通和协作来实现团队目标。

4. 团队管理团队管理是指组织通过合理的决策和有效的激励手段来管理和引导团队，以实现团队的目标。

以下是团队管理中的关键要素：4.1. 团队目标团队目标应该是明确、具体和可量化的，所有团队成员都清楚这个目标，并为之努力奋斗。

组织行为学

第一题：人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

即理解、激励他人并与他人共事的能力。

决定管理者的职业生涯能否真正腾飞；人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工；创造令人愉悦的工作环境，提高员工满意度；带来良好的经济效应；更好地适应当今竞争激烈，要求日趋提高的工作环境。

第二题：管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。

1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。

(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。

(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。

(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。

(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。

2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。

这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。

(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。

(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。

(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。

亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。

表1.1 明茨伯格界定的管理角色角色描述范例人际角色头面人物象征性的首脑，需要完成法律性或社交性的例行工作庆祝大会；状况查询；签署法律文件领导者负责激励和指导下属针对下属管理的所有活动联络人维持与外部保持联系的社交网络，感谢信，外部董事工作以获得好处和信息信息传递角色监控者接受各种各样的信息，作为组织内外信息的神经中枢处理各种信件与接触，其主要目的在于收集信息传播者把从外部或下属那里获得的信息传递给组织中的其他成员处于信息交流的目的，把信件转发给组织；涉及向下属传递信息的各种言语交流发言人向外界发布组织的计划、政策、行动和结果的信息，以组织所属行业专家的身份出现董事会议；向外界发布信息决策角色创业者从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方案制定战略，组织推动或设计改进方案的研讨会混乱处理者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动针对混乱和危机制定战略和召开研讨会资源分配者做出或批准组织中的重大决策制定提成，寻求权威，做出预算，安排下属的工作谈判者在主要的谈判当中代表组织行使责任合同谈判3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。

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28
2)名义群体技术
（NGT——nominal group technique）：
a. 讨论前，成员们写下自己的观点
b. 依次说明自己观点，每个人每次只说一个观点
c. 记录每个人的每个观点但不讨论
d. 群体讨论每个观点，澄清与评价
e. 各成员独自对这些观点排序
f. 最终决策选择最集中,排序最靠前的那个观点
7
选择大学的标准及权重
标准
资助可能 学校名气 每年花费 课程设置 地理位置 入学要求 社会生活质量 学校规模 男女生比例 校园环境
权重
10 10 8 7 6 5 4 3 2 2
8
根据决策标准评估备选方案
标准 A B C D
7 6 8 9 10 10 7 7 8 3
E
7 9 5 8 6 8 3 9 8 4
第七章
决策与团体决策
第一节 决策概述 第二节 团体决策
1
第一节 决策概述
一、决策及其类型 1、决策的含义：
• 心理学认为决策是对一个缺乏确定情境的事情的选择性 反应，是一个心理过程。 • 管理学认为决策就是做出决定、制定政策，或者说是提 出和选择最佳行动方案的过程。 • 管理就是决策。 • 决策就是在两个或多个备选方案中进行选择并执行的过 程。
32
最佳 方案 选择
15
满意解决模型
提出问题 x y z 设定 满意 标准 A B C 确定 有限 备选 方案
简化 问题
？ 有无 满意 方案
最佳 方案 选择
1、A1≥ x,y,z 2、A2≥ x,y,z 3、A3≥ x,y,z 将各方案 与满意标准 进行比较
A4、A5 进一步寻找 可替代方案
16
隐含偏爱模型
我去 哪所 大学 ？ 提出 问题 伦敦 大学 隐含偏爱备选方案 1、爱丁堡大学 2、格拉斯哥大学 确定候选方案 曼城大学 证实性 候选方案
伦敦大学
曼城 大学
巩固隐含 偏爱方案
准则： ？→伦敦大学 建立有利于 偏爱方案的 决策标准
伦敦 大学 隐含偏爱 方案的选择
17
直觉模型
1、高不确定性水平 2、难以预测变量 3、事实有限 4、前进道路不明 5、资料用途不大 6、没有先例 7、有多个备选方案 8、时间压力下决策 在信息非常有限的情况下迅速决策
高层 ↑ 组织层次 ↓ 低层
问题类型、决策类型与组织层次
5
4、决策的类型
• 战略性决策和战术性决策 • 确定性、非确定性和竞争性决策 • 程序性决策和非程序性决策
• 稳妥决策和风险决策
6
二、决策的制定过程
1、提出问题 2、确定决策标准 3、给标准分配权重 4、制定方案 5、分析方案 6、选择方案 7、实施方案 8、评价
18
4、个体决策偏差
证真性偏差（选择证实自己的信息） 过度自信（对自己的成绩和能力过度乐观） 易得性偏差（根据容易获得的事例判断） 代表性偏差（当前事件与已有概念的相似度） 锚定偏差（固着于原本设定的初始信息） 事后通偏差（忽略判断受到事件结果的影响） 随机性偏差（从随机事件中寻求相关与控制） 承诺升级（知道决策结果有误仍固守原承诺） 框架效应（问题呈现方式限制趋避风险决策）
大学备选方案的评价
标准
资助可能 学校名气 每年花费 课程设置 地理位置 入学要求 社会生活质量 学校规模 男女生比例 校园环境
A
B
C
D
E
F
G
H
总分
10
三、决策模型
——完全理性假设与标准决策模型 ——有限理性假设和描述性决策模型 ——前景理论
1、理性决策假设 1、问题清楚 2、已知的选择 3、明确而一贯的偏好 4、无时间、成本的约束 5、最大报偿
13
3、前景理论
• 价值函数呈“S”型 • 损失曲线比收益曲线陡峭 • 问题呈现形式的变化可以改变中心参照点
的位置 • 人们依赖启发式方法决策（代表性、易得 性、锚定和调整）
14
最优化标准模型
确定 标准 提出 问题 给标准 分配权重 A B C D E F G 开发 所有 备选 方案 A a B b C c D d E e F f G g 评估 备选 方案
观点的数量 低 中 观点的质量 低 中 社会压力 高 低 财务成本 低 低 决策速度 中 中 任务导向 低 高 潜在的人际冲突 高 低 成就感 由高到低 高 决策结果承诺 高 不适用 群体凝聚力 高 高 高 高 中 低 中 高 中 高 中 中 高 高 低 低 低 高 低 中 低 低 高 高 低 低 低 高 低 高 中 低
19
第二节 团体决策
一、团体决策的含义 1、什么是团体决策 团体决策是指在团体领导者的主持 下，通过集体讨论，对团体中的重大问 题做出选择与决定的过程。
20
２、团体决策的特点
为了实现团体目标；
பைடு நூலகம்
从若干方案中选择最佳方案的过程；
是集体共同的选择；
团体决策的执行过程表现为集体行为。
21
3、团体决策的利与弊
23
群体转移的原因：
----责任分摊的假设 ----领导人物作用的假设 ----社会比较作用的假设 ----效用改变的假设 ----文化放大的假设
24
2、群体思维
从众的压力使群体对不寻常的、少数人 的或不受欢迎的观点得不到客观的评价。 它会严重损害群体绩效。
25
群体思维的原因：
----团体凝聚力为条件 ----威望或专制的领导人物作用 ----封闭而孤立的团体 ----责任分散
2
2、决策的成分：
• • • • • 决策目标（确定问题） 备择方案 认知判断 抉择行动 执行与结果评价
决策质量
+ 执行决策质量
解决问题的质量
3
3、决策的问题
结构良好的问题：
直观、熟悉、易确定、信息完整
结构不良的问题：
模糊、生疏、不确定、信息不完整
4
不良结构 ↑ 问题类型 ↓ 结构良好
非程序化决策 程序化决策
26
3、团体决策偏差的解决办法
先民主后集中 尊重不同意见 发挥专家作用 重大决策应反复论证
27
4、 改善团体决策技术
1)头脑风暴（brainstorming）： 利用产生观念的过程，创造一种进行决策 的程序。在此程序中，群体成员（3-7或6-12 人）只管畅所欲言，他人不可对其观念评论。 原则： ----随心所欲 ----无批评 ----尽量多 ----骑肩
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3)德尔斐（delphi technique）法： 与名义群体法一样，但成员们不见面。
A.把问题通过信函呈现给专家 B.专家提出方案寄回 C.组织者汇编反馈，专家间共享 D.专家评价后提出改进方案寄回 E.反复 F.每名专家确定坚持自己的观点
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4)电子会议法
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团体决策效果的评价
标准\方法 互动 风暴 名义 德尔斐 电子
1）优点：信息来源广； 信息具有多样性； 决策结果易被接受； 决策过程更为合法 2）缺点：责任不清；浪费时间； 群体从众压力大； 少数人控制局面
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二、团体决策偏差 1、团体转移
在讨论可选择的方案进行决策 的过程中，群体成员倾向于夸大自己 的最初立场或观点，有时是保守转移， 大多数情况下是冒险转移。
F
G
H
7 6 8 8 7 10 8 4 8 9
9
资助可能 5 学校名气 10 每年花费 5 课程设置 6 地理位置 6 入学要求 7 社会生活质量 10 学校规模 10 男女生比例 2 校园环境 8
4 10 6 6 7 8 10 8 7 10 10 10 5 7 7 7 2 8 10 6
8 3 5 9 10 5 8 9 9 10 10 8 7 10 7 9 10 2 10 5
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理性决策假设的局限性
个人信息处理能力有限 感性偏见可能歪曲问题本质
信息选择基于易获得性而非质量
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2、完全理性决策与有限理性决策的比较
重要情况分析
相关情况分析
确定所有标准 确定有限标准 评价标准并排序 依据利益简单评价 广泛制定各种方案 制定有限方案 已知结果评价方案 寻求希望的解决方法 最大化决策 发现满意的方法为止 所有成员接受 政治权力因素影响 依据问题客观评价 须消除个人利益 最优化方案 只求满意方案