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主题词：制播分离、制播制度、公司资质、电视网2003年伊拉克战争报道、抗非典报道，特别是央视新闻频道5月1日开播，这一系列的事件，业界和学界津津有味地谈论着中国新闻特别是电视新闻的改革，而另一个被称为中国中央电视台彻底进行制播分离改革的消息却被淹没和冷落了：从年初开始，CCTV以10个栏目为试点，栏目自负盈亏，央视不给一分制作费，只给出一定的栏目播出时间和广告段，让栏目与广告公司合作，通过广告筹措实现栏目运营。
无论如何，内地电视界，这几年在制播改革的道路上的探索和实践，已经开始结出硕果。
本文将聚焦、描述和分析中国内地电视节目制播制度的现状，探究改革前行中的问题，并以此来预测未来走向。
因为电视剧作为特殊电视节目形态在制播道路上已经先行一步基本走入了社会化、市场化的正途，因此，本文电视节目的范畴仅指日常的栏目化的电视节目。
一、制播分离与制播制度改革1、关于制播分离，有这几种不同的定义：“目前电视业制播体制正在启动所谓制播分离制，是指在电视节目的生产、流通与播出的过程中，节目的生产制作与节目的播出分别由不同的单位负责的管理制度。
”⑴；民营电视公司的代表光线传媒总裁王长田这样理解：“可能有些节目需要电视台来控制和制作，但大多数节目会倾向于制作公司来做”⑵；“从我国国情出发，电视领域的所谓‘制播分离’是指国家电视播出机构在保证掌握宣传权的前提下，将部分非新闻性节目的生产制作交由电视制作机构制作的管理体制，其实质我们可以理解为‘节目制作和来源的多样化”⑶。
制播分离的概念在一定意义上是作为舶来品而被运用着。
委托制作和商业购买是制播分离的两种主要形式。
制播分离的概念来自于英文Commission，最早起源于英国，原意是指电视播出机构将部分节目委托给独立制片人或独立制片公司来制作。
1982年，随着英国第四频道的出现，委托制片制度开始建立。
电视公司使用独立节目制作公司制作的节目既可以降低成本，又能增加节目的多样性。
周鸿铎：江苏电视台城市频道运营模式分析俗话说：上有天堂，下有苏杭。
这里所说的“苏”原指苏州，“杭”是指杭州。
根据现代江苏、浙江的经济社会发展状况，“苏杭”也可以说是指江苏和浙江。
江苏电视台城市频道（以下简称城市频道）就是在这块天堂般的土地上由一个普通的地面电视频道——江苏电视台经济台（以下简称“经济台”，又称“二套”）的基础上发展起来的。
经济台自1993年3月1日创建以来，由于定位和管理体制方面的原因，长期停留在较低的水平上运转。
2000年5月22日，经济台改名为城市频道，并改变了过去经济台的定位和运营方式，主打南京本地新闻，推出了新闻直播栏目——《南京零距离》，取得了理想效益。
2002年1月1日《南京零距离》开播以后，如果从城市频道本身的角度分析，一方面是电视新闻栏目收视率迅速提高，另一方面是广告经营收入创造了历史新高。
如果从电视新闻传播模式分析，《南京零距离》引发了我国民生新闻（资讯）的热潮。
一、定位决定成败从理论意义上分析，经济台的建立是同十一届三中全会确定的“以经济建设为中心”的基本方针相适应的，应该有很广阔的发展空间。
那么，当时全国的经济台为什么办得都不很理想呢？从总体上看，虽然在政策上已经明确了“以经济建设为中心”，但是在人们的思想上、行为上还存在着严重的“以阶级斗争为纲”的痕迹，如何实施“以经济建设为中心”的方针，人们还不熟悉，甚至还尚未认知。
也正因为这样，整个社会普遍存在着“以经济建设为中心”同传统的管理体制之间的矛盾，这种矛盾既是我国经济社会发展的障碍，也是影响经济台发展的障碍。
从操作层面上分析，电视人对于市场经济尚未认知，还没有弄清楚市场经济的运作规律。
同这种认知相适应，还没有成熟的办经济台的经验，对经济台的定位还缺乏科学性。
将经济台改名为城市频道，从形式上看是一件很简单的事，但是从本质上分析，它意味着电视媒介实现了三大转变：一是从宏观的经济范畴转向了以城市居民生活为重点的微观性综合领域；二是从专业性的经济定位转向了以民生为重点的新闻定位；三是从电视人尚未认知的领域转向了电视人早已熟悉的新闻领域。
再论频道制与巾心制响利与弊侯建新为适应国内外传媒业激烈竞争的需要．摆脱对资源垄强．忽视长远的市场和利益。
有时候，原始的竞争是必要的。
断优势的依附，以新型体制和机制去激发内在活力作为主有了这种洗礼．潜力才能充分发挥，问题也能得以显现．规要推动力．广电集团化运作在广播影视产业化发展的路上范就有了基础．新政策就有了依据。
走了不短的一段。
在这方面．一些率先改革的试点单位已经分散经营有效益．要紧的是怎么管。
于是他们决定实行进行了卓有成效的探索，并取得了一些可资借鉴的经验和”分散经营、统一管理”的办法。
责权利明确．使经营者在教训。
运作过程中没有心理不平衡，没有掣肘．效率很高．最大限在已完成集团化运作的省级单位，由于多年来的积累．度地调动了广告经营的积极性。
竞争带来了快速的增长，第加上有线无线合并，频道数量都比较多。
面对一台多频道的一年．统一经营的广告不进反退．而系列台的创收却增加了现实，广电集团化背景下的专业资源整合在国内一般有两500多万，达到800多万，总收入达到1528万，比上一年增种运营模式即频道制和中心制。
加552万．此后连年递增80％，短短几年时间收入过亿。
一，频道制频道制对一些地区集团化改革的初级阶段起了积极作频道制管理模式是在台或集团一级管理层下，设置以用，但缺陷也显而易见：各自为政，形不成系统优势；管理频道为单位的综合管理层．再分设部门栏目、编排、制作．层次太多，机构重复设置。
频道内部是一种小而全的生产经广告经营等一整套频道运作所需的完整机构。
营方式。
频道在新闻资源利用，节目引进和广告经营上相互频道制以频道为运营实体有利于各个频道、尤其是专独立．又相互竞争，为了局部利益而损害整体利益，极易造业化之后频道的利益最大化和竞争力的优化．灵活性较强。
成总台(集团)内部的恶性竞争。
频道制在国内还面临两难首先各频道作为一级核算单位．必定有创收的动力；其次，境地．如果把广告经营权力配置给频道，必然会带来资源的承包式的经营，使系列台率先进入市场经营的境界。
电视台频道制改革探索以及利弊分析当今中国内地的电视台，由于区域差异和历史原因，在管理体制上千差万别，较为主流的是全台大一统的中心制和各专业频道诞生后随之衍生出的频道制。
但频道制只是一个通用的概念，并没有具体、明确的特征界定，实行频道制的各电视台在运营模式上各不相同，运营结果上也大相径庭。
本文在搜索网络上有关省市市电视台频道制改革有关资料的基础上，再结合外出考察的结果以及我台的实际，对频道制运营模式和改革进行探讨。
频道制也称频道总监制，是以频道为单元，对频道内的栏目设置和节目日常管理、人力资源使用、报酬分配等实施管理的现代电视媒体管理模式。
20世纪60年代，西方国家电视媒体开始走向专业化，频道大量增加，传统的以栏目为基本单位的管理模式，逐步让位于以频道为基本单位的管理模式。
中央电视台从2000年开始进行频道制改革试点工作，至今已经将近6年。
其间先后在英语频道、西部频道、经济频道和西法语频道4个频道进行探索。
2005年，在中央电视台二套进行频道制改革的试点；同年，在中央电视台开始大范围推行频道制改革，并取得阶段性成果。
但从实际效果来看，仍然有进一步深化频道制改革的空间和余地。
频道制改革目标与实践频道制改革的目的在于建立一种适应电视事业发展趋势和特点的管理体制。
1、变四级管理为两级管理。
通过减少层级保证机构运转灵活，改变以往“台一级政令传达要通过中心、部门、科组、栏目才能得到贯彻的局面”。
改革目标是从简洁高效、提高媒体竞争力的角度出发，去掉中间环节，实现频道内部“频道—栏目”两级管理，使生产过程更简化、更高效、更优质，无疑会降低管理成本，大大提高生产效益。
2、清晰频道定位，进行频道整合。
通过内容专业化改造，解决现有频道因偏离定位而出现的交叉问题，使频道定位更加清晰，适应电视观众细分化和节目内容专业化的发展趋势，打造专业频道品牌，以系列化频道的品牌优势争取更大市场份额。
3、降低成本，提高效率。
通过组织机构改造，使频道成为广电节目运行和管理的基本单位，责权对位，减少层级，降低管理成本，提高工作效率。
城市电视台多个频道节目编排方法探讨及实践1. 引言1.1 城市电视台多个频道节目编排方法探讨及实践城市电视台作为影响民众观念和生活方式的重要媒介，其节目编排对于提高节目质量、吸引观众注意力至关重要。
随着城市电视台频道数量的增加，如何有效地进行多频道节目编排成为了一个亟待解决的问题。
在这种背景下，本文将探讨城市电视台多频道节目编排的必要性、分析其中所面临的挑战、介绍常见的多频道节目编排方法、探讨实践案例以及评估其效果，最终将提出优化策略并展望未来发展趋势。
城市电视台多频道节目编排不仅仅是简单地将各种节目按照一定规则安排在时间轴上，更重要的是要考虑到观众的需求、市场的趋势以及整体节目效果的协调性。
只有在这些方面相互配合之下，城市电视台才能够达到节目编排的最佳效果，提高收视率、提升影响力。
通过本文对城市电视台多频道节目编排方法的探讨和实践案例的分析，有望为城市电视台从根本上优化节目编排方法，实现更好的节目效果和更高的社会影响力。
愿景未来，随着技术的发展和观众需求的不断变化，城市电视台多频道节目编排将不断探索创新，实现更加智能化和个性化的节目推荐，成为人们广泛关注的文化娱乐重要载体。
2. 正文2.1 探讨城市电视台多频道节目编排的必要性探讨城市电视台多频道节目编排的必要性是为了更好地满足观众的多样化需求。
随着社会的发展，人们的生活节奏加快，对于节目内容的种类和数量都有了更高的要求。
传统的电视节目编排方式已经无法满足观众的需求，城市电视台需要通过多频道节目编排来提供更为丰富的节目内容选择。
城市电视台多频道节目编排的必要性还体现在提高市场竞争力和影响力方面。
随着网络媒体的兴起，电视媒体的地位受到了一定程度的冲击，如何通过创新的节目编排方式来吸引观众的注意，提升自身的竞争力成为了城市电视台亟待解决的问题。
城市电视台多频道节目编排的必要性还在于适应不同观众群体的需求。
不同年龄层、不同兴趣爱好的观众对于节目内容的喜好有所不同，城市电视台需要通过多频道节目编排来更好地满足不同观众群体的需求。
频道运营与电视频道分析论文一、中国电视频道运营的现状我国的电视产业可以分为栏目、频道、产业集团这三个层次的经营实体。
其中，电视栏目是电视频道提供的产品，属于产业运营的微观层面，相当于人体中的器官；电视频道是电视集团的传播平台，属于产业运营的中观层面，相当于人体中的消化系统、呼吸系统等功能性系统；而产业集团则是某种企业集团型组织，属于产业运营的宏观层面，相当于由各种不同的功能性系统构成的人体本身。
所谓“电视频道运营”，就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位，相对独立地进行经营管理。
具体来说，就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求，以频道为单位进行内容定位划分，使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。
中国电视频道运营起步较晚，始于20世纪90年代中后期。
1995年11月30日，中央电视台推出了四套加密卫星电视频道，分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主，这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。
接下来，随着1999年中办82号文件的出台以及2001年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达，我国的频道改革制不断深入，频道制运营成为了我国电视业的主流。
我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体，这主要表现在以下两个方面:一方面,我国的电视频道已具有明显的独立经营特征。
另一方面,我国的电视频道已具备相对独立的经营资格。
最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不可能以独立核算的形式剪断经费下拨的脐带。
频道出现后，成为节目的亮相舞台:“节目一台一观众”变为“节目一频道一观众”,“台”出现空心化。
这就必然要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。
由于频道成为相对独立的经营单位,这就使得频道进而走上完全独立的道路成为可能。
央视节目运营方案策划一、前言央视作为我国最具权威性的电视媒体之一，每年播出的节目涵盖了政治、经济、文化、社会等各个领域，对于塑造国家形象、宣传国家政策、引导公众舆论具有重要作用。
然而，随着互联网时代的崛起，传统电视媒体面临着新的挑战和机遇。
本文旨在对央视节目运营方案进行策划，以应对新形势下的发展需求。
二、市场分析1. 央视的优势央视作为国家级电视媒体，具有雄厚的资金实力和政治资源。
其拥有广泛的受众群体，并拥有国家队的身份和权威性，受到社会各界的广泛关注和支持。
2. 央视的劣势随着互联网的发展，传统电视媒体的收视率和广告收入逐渐下降。
同时，央视在节目内容和节目形式方面与新兴互联网媒体的竞争也日益激烈。
3. 市场机遇随着经济的快速发展和科技的不断创新，央视可以通过挖掘新的节目观众需求、拓展新的收视市场和开发跨平台合作等方式来应对变化，实现可持续发展。
三、央视节目运营方案1. 创新节目内容央视需要不断创新节目内容，紧跟时代潮流，满足观众多元化的需求。
可以通过引进国际优秀节目、资源整合、寻找潜在的题材和话题等方式，去发现并打造更多具有吸引力的节目特色。
2. 提升节目制作水平央视需要提升节目制作水平，加强人才培养，引进先进的制作技术和设备，以提高节目的质量和观赏性。
3. 拓展多渠道传播央视可以通过多种渠道，如网络、移动端、社交平台等，将节目内容向更广泛的受众传播，增加观众互动和便捷性，提高影响力和知名度。
4. 与新媒体合作央视可以与新兴的互联网媒体进行合作，进行内容共享、资源整合和跨平台推广，以扩大影响力和覆盖面。
5. 品牌推广央视需要通过建立专业的营销团队、制定广告策略、开展大型活动和赛事合作等手段，推广央视品牌形象，提高知名度和美誉度。
6. 强化节目定位央视需要根据不同节目的受众定位，制定不同的节目策略、营销方案、推广渠道等，以保证每个节目的有效传播和受众认可。
四、运营方案实施1. 资金投入央视需要加大对节目内容创新、制作水平提升、多渠道传播等方面的资金投入，以保障节目运营方案的顺利实施。
中国内地电视台频道制运营模式研究作者：菜智当今中国内地的电视台，由于区域差异和历史原因，在管理体制上千差万别，较为主流的是全台大一统的中心制和各专业频道诞生后随之衍生出的频道制。
但频道制只是一个通用的概念，并没有具体、明确的特征界定，实行频道制的各电视台在运营模式上各不相同，运营结果上也大相径庭。
本文的研究初衷就是为了总结中国内地电视台在频道制改革策略上的经验教训，并在此基础上进一步探索较为全面、实用的频道制运营模式。
一、理想模式→全面变革型我们发现，真正理想模式的频道制都还只存在于理论和概念的范畴内，在实际操作的过程中，各个台都是结合自己的特殊情况，尽量向理想化模式靠拢，但没有一个能真正做到彻底实现频道制。
华东地区是我国率先采用频道制的先锋地区，其中比较具有典型意义的是杭州电视台。
在这一部分里，我们以杭州台为基本样本，结合相关理论，试图描述出真正意义上的频道制管理体制的理想模型。
（一）基本轮廓对于理想模型基本轮廓，我们从以下六个方面进行全方位的叙述。
1．结构我们以杭州广电集团为例，他们已有的结构，能够说明一些问题。
↗频道→部门（节目、行政、广告各部门）→栏目集团∣→ 综合机构（总编室、人事部、纪委等）↘中心（财务、行政、技术等几个中心）需要注意的是：第一，集团下面（或者台最高层下面）必须是直接到频道，中间不可以有其他环节。
第二，仅仅有频道是不够的，确实还需要有面向全台的综合部门，如全台的总编室和负责人事、财务等的诸多专职机构。
第三，频道下面可以直接设栏目，也可以按照业务板块的类同，分别设部，部下面再设栏目。
这种设计并不是多增加一个层级，而只是又做了一次同类型集合而已。
2．人事频道有实质意义上的人事权。
集团（或台）对频道的人事控制只有三点：第一，频道的一把手即频道总监通过竞争上岗的方式，由集团（或台）最后任命。
第二，频道的编制人数由集团（或台）制定标准，按照每个专业频道各自的特性，给出一个数据。
第三，已经有国家干部身份的老员工在没有清晰政策许可的条件下不能被辞退。
如此一来，频道在人事上有相当大的自主权。
第一，从频道副总监这一级开始，就可以由频道总监自行任命，只需履行一道在集团（或台）处备案盖章的程序。
第二，除计划经济时代已经具有国家干部身份的老员工外，其他人员，无论是台聘还是频道聘或者是栏目组的临时工，频道都有权决定任命或辞退。
3．财务集团（或台）每年定额给一个频道一个总的预算，比如8000万元，并将其划分为广告、购片、制作、劳务等各个板块，规定大致的比例。
但频道仍然拥有极大的自主权。
这表现在：第一，频道有自己的财务部门和相关岗位，负责进行各种财务核算、劳务发放，对频道员工的薪酬拥有决定权等。
第二，频道有权对集团（或台）划分的各个板块的比例按照实际情况和变化进行调节，比如制作预算的是3000万元，频道有权将其调高或者调低。
第三，频道在购买电视剧这一块上问题最多，理想模式是频道完全自主，各买各的剧，但这容易形成内部恶性竞争，争相压价，所以可以由集团（或台）给出一个基本数据准则，再由大家自由竞争。
4．广告频道必须拥有自己的广告部门，不然没有创收的任务和热情，也会影响到节目的制作质量。
但广告部门又必须是站在全台的立场和角度，用全台的眼光去掂量问题，总部和分支的矛盾似乎难以协调。
有两种方法可以选择：第一种办法，全台只设一个广告管理中心，只作管理，不接业务，业务由各频道自行负责。
这种方式可能导致争相压价的恶性内耗，所以集团的广告管理部门可以预先采取两个措施防微杜渐：（1）预先设定一个折扣率。
各频道各种广告都有权自行定价，但折扣率必须按照集团的统一口径办理。
（2）大品牌可以成立一个集团的专门广告部门统一接单。
因为每个城市都有几个大品牌的广告客户，这些客户投放的广告量数目和份额都十分可观，因此有必要由集团的专门部门予以特别接待，其他的中小广告客户则由各频道自行竞争。
第二种办法，全台设一个大的广告部门，然后再将该部门的工作人员分派到各个频道去驻点办公，负责该频道的拉单。
这些工作人员在编制上属于广告部，由广告部统一发薪和提成，在业务上则对各自的频道负责。
这种做法的好处是使得总部和分支都需要广告部门的意愿得以实现，也在一定程度上缓解了频道的自主广告权和总部的统一管理权的矛盾。
5．考核考核分为两层，第一层是集团（或台）对频道的考核；第二层是频道对下属栏目和人员的考核。
第一层考核：集团（或台）在年初会给每个频道定一个“创收指标”和一个“收视指标”，用这两个大指标进行总考核；第二层考核：频道自己会把集团（或台）里下放的创收指标和收视指标进行分解，给各个栏目，具体的考核表由各频道自己制定，集团（或台）完全不干涉。
6．奖惩从理想模式的角度来看，奖惩应该严格和“考核”进行挂钩，考核不合格的频道和频道总监都应受到相应惩罚，比如频道所有员工的奖金会受到影响，频道总监重新竞聘等等。
如果频道成绩显著，也应给予大幅度奖励，鼓励其再接再厉。
（二）利弊分析理想模式的频道制管理体制，在利弊上都十分明显。
1．利处方面第一，最核心的好处是能够最有效地激发积极性。
第二，非常有利于形成频道特色，进而实现频道品牌化。
频道成了独立负责的市场主体，必然要拉开与作为竞争对手的其他频道的差距。
这样，频道就必须形成和突出自己的特色，打造品牌。
第三，效率较高，面对竞争能迅速反应。
频道总监直接在第一线接触到社会，最先掌握内外的信息，能及时做出反应和调整。
2．弊端方面第一，最大的弊端是资源分散，不利于资源的整合。
第二，容易导致“台中台”增多，不利于统一集权管理。
第三，容易导致无序竞争，恶性内耗。
实行频道制，很容易出现为争夺节目资源而导致的节目购价恶性攀升，广告价位互相倾轧等，这就可能导致资源重复配置。
事实上，理想模式的频道制是很难在实际中完全实行的，我们从剖析样本生发观点，描绘出这种理想模式，是为了树立一个基本的标尺，然后再从实际情况出发，考虑能够真正实行的实用模式。
二、实用模式之一→保守改良型央视在2005年10月就已经盛传，要进行改革了，改革的大动作之一就是要从过去的“中心制”转为“频道制”，其基本特色如下。
（一）基本轮廓1．结构：多层→扁平过去：央视二套原来的架构可以说是有五个层次，分别是：第一层中心主任；第二层中心副主任；第三层频道的广告部、信息部等主任；第四层是这些广告部、信息部等部门的副主任；第五层才是各部门下的栏目组。
现在：改革之后，五个层级被撤除了三个，只剩下第一层和最后一层。
中间的部门全部撤掉。
2．部门:繁杂→精简过去：有很多部门，如综合部、信息部、经济部等，每个部门下面又设立了办公室、设备管理组、规划组、业务组等等，所以部门众多，科组林立。
现在：采用合并同类项的加法原则，将业务属性相近的部门全部合并，整合成为一个统一的类似于“统筹部”的“公共平台”，公共平台下面虽然也分几个小组，但统一管理整个频道的公共事务。
3．流程：繁琐→简化过去：按照以往的架构，总共有五层体系，上情下达需要四个周转层次：频道主任→频道副主任→部门主任→栏目；在下面做完工作之后，再反馈报送上去，又要反方向地经过四个层次周转。
现在：没有中间层周转，所有栏目直接和频道总监层级打交道，无论是上情下达还是下情上达都一步到位，效率提高很多。
（二）利弊分析1．利处方面第一，有利于资源整合。
央视二套的频道制试点改革，最大的特点在于做“加法”，合并同类项，把原先分散的小块资源集成起来，从而实现了资源的有效整合。
第二，加强了中央集权。
在裁撤了大量部、室、科、组后，总监们直接对栏目、对经营负责，掌控力度明显加大。
2．弊端方面第一，与理想化模式的频道制背离太远，反而易于降低积极性。
理想化模式的频道制，其核心意义在于“能非常有效地激发积极性”。
由于有了放权，人的积极性就会被调动起来。
但央视二套的改革，实质上是加强了集权。
同时，因为层级被精简，使得原先的中层们失去了上升的空间，所以中层的积极性反而有所降低。
第二，加法做得多，而减法做得少。
表面看来，央视二套在改革之后，层级少了，部门精简了，但做合并同类项的加法太多，只是把几个部门合并为一个部门，部门下面依然分了很多组，实际人数并没有减少太多。
总评：央视二套的频道制改革总的来说，是一种整合资源的改革，而不是真正意义上的频道制改革。
这种改革与地方电视台的频道制改革有本质的区别。
第一个不同，基本立场→资源过剩/资源不足。
央视二套拥有众多的栏目，而且很多都是享誉全国的品牌栏目，因此，在节目资源上非常充足；而地方台的很多专业频道，则长期处于资源匮乏的状态，节目总是不够。
同时，央视二套是全国最大的以经济为主题的专业频道，在这个领域里几乎没有天敌可以与之竞争。
第二个不同，根本目的→资源整合/激发积极性。
由于在基本立场上的不同，决定了央视二套的改革一开始就完全不存在为了某种压力而要去充分激发大家积极性的想法。
而各地方电视台之所以要向频道制转型的根本原因和动力却都是“为了最大程度地激发起员工的工作积极性”这一目的，因此二者在根本目的上是完全不同的。
第三个不同，实际效果→中央集权/向下放权。
按照央视二套的改革方式，改革之后的结果是权力被高度地集中了起来。
但原本意义上的频道制改革却是以“放权”为重要特色的，是让下面拥有较大程度的自主权，所以在这一点上，二者也是背道而驰的。
总的来说，央视二套的频道制改革经验可以提供给我们的是对于机构过于臃肿庞杂、想要梳理得条理清晰的频道或中心较为实用。
三、实用模式之二→一台多制型一个集团（或台）并不是铁板一块，由于历史原因和其他原因，可以将其分为几个板块。
苏州电视台就是另一个很好的样本。
总共有5个频道，分为3个板块：第一个板块是主频道。
对主频道的管理采用的是频道制管理体制。
第二个板块是文化频道和电影频道。
这两个频道相对实力较弱，仍然采用的是传统的中心制管理体制。
第三个板块是生活频道，也叫第五频道。
这个频道是原来东吴区的电视台，目前，这个频道采用的是公司化运营。
苏州台这种状况可以称为“一台多制型”，把全台按照具体情况分成三个部分，分别用三种体制进行管理。
（一）基本轮廓1．人事（1）没有进人权。
主频道和公司化运营的第五频道基本权力相当，都没有进人的权力，进人权统一归在总台，由总台按照需要全国招聘，招来后再由频道选走。
（2）拥有解聘权。
虽然没有进人权，但频道都拥有解聘权。
频道总监有权炒掉频道的任何工作人员，当然也有权确定每个人的具体薪酬。
（3）岗位总台定，人数自己定。
总台会给每个频道设立固定的岗位数目，但每个岗位由几个人做事由频道自己定。
2．财务在财务上，频道总监原则上有权自由使用经费，调整经费的比例构成，核定每个员工的薪酬水平。
频道也有买片的经费和权力，但在电视剧购买上，则由总台统一购买，各频道再向总台竞价买片。
