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日本、美国和中国管理差异比较一、企业经营战略公司的经营追求利润最大化是现代公司的经营目标，但是，是追求短期利润最大化还是长期利润最大化，不同的公司存在着不同经营目标的时间标度。
美国公司非常注重其投资短期收益和股份升值，所以“投资回报”和“更高股价”是公司前两位的经营目标。
而日本公司更注重其长期发展和市场开拓，所以“改进产品、引人新品”和“市场份额”是公司前两位目标。
21世纪的中国企业面对日益激烈和残酷的市场竞争，为保持自己的竞争优势，争取在全球经济大舞台上占有重要位置，最有成效的战略之一就是实行高新技术研究和开发战略。
新产品研发必须在一定的原则指导下才能取得满意的效果。
其原则是:1、从满足市场需要出发。
2、符合国家技术经济产业政策。
3、坚持技术上的适宜性。
4、坚持经济上的合理性。
5、提高通用化、标准化、系列化水平。
6、便于使用和制造。
二、决策方式日本企业的决策通常是循着由下而上（雇员—课长—部长—经理—董事长），然后再由上而下（董事长—经理—部长—课长—雇员）的顺序进行的，层层裁决，层层盖章，逐级向上反映汇报，同时，各有关部门也进行横向交流和协商以取得一致同意。
最后，由最高决策机构批准。
日本人把这种一致同意的“旋转式”决策称为“禀议制度”。
日本企业决策方式的群体性和决策目标的长期性特点，使得日本企业在国际市场的角逐中占据优势。
中国企业实行厂长负责制，为与这种体制相适应，保证企业的重大决策不出现或少出现失误，大多数企业采取厂长在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。
有些专家针对这种决策方式在程序上的特点，将其称之为“环链式决策”。
首先由厂长在决策设想基础上提出课题、目标和原则，交给有关部门收集信息资料，草拟方案，然后将方案交给管委会办公室，组织有关人员（或通过各种专业会的形式）进行可行性分析，完善方案内容，将确定的方案打印，分别征求党委、工会等有关方面的意见和建议，并提前将决策方案提交管理委员会研究酝酿，请委员提出建议，这中间还要做一些必要的协调工作，最后由厂长主持召开管委会会议进行讨论和论证。
企业管理模式的比较分析在如今的商业社会中，企业管理是一门非常重要的学科。
多年来，许多人一直在钻研如何管理企业，并提升企业的运作效率和运营效益。
然而，企业管理的模式不止一种，每一种都有其优缺点，并受到当地所处环境的影响。
本文将就几种常见的企业管理模式进行比较分析，以探究它们各自的特点及适用范围。
1. 美式管理模式美式管理模式是以美国管理的思想为基础的。
这种管理模式底层思想是以竞争为导向，注重个人利益和成就感。
美式管理模式通过奖励激励和鼓励个性，使员工在激烈竞争的环境中勇于创新和突破。
同时，这种管理模式将企业拥有者、管理者和员工视为同等的社会角色，大家共同为企业的成长发展而努力。
具体实践中，美式管理模式常用于科技公司、风险投资公司等注重创新和灵活性的行业和企业。
2. 日式管理模式日式管理模式是以日本管理的思想为基础的。
这种管理模式重视锻炼员工的自我约束力、沟通和团队合作能力，强调共同维护企业形象和文化。
日式管理模式强调员工和企业之间的长期关系，视员工为企业的一份子而不是作为雇员。
同时，这种管理模式还强调必须在细节上严谨细致，注重生产流程中的每一个环节和每一位员工的贡献。
实践中，日式管理模式主要应用于制造业，如汽车、电器产业中，对于注重质量和工艺的企业来说较为适用。
3. 欧式管理模式欧式管理模式是以英国、法国等管理思想为基础的，强调重视员工福利、注重企业社会责任和公正分配。
欧式管理模式中，员工是企业发展的共同投资者。
这种管理方式通过维持良好的企业文化和氛围，提高员工的士气和奉献精神。
同时，在欧式管理模式中，不对工作的成果有过多的要求，而是对员工的劳动时间进行长时间的保护。
欧式管理模式较为适用于在福利问题上注重人性化和公正的企业。
4. 中国式管理模式中国式管理模式是以中国文化为背景的，注重家族亲情与企业文化传承，这种管理模式强调企业家的专制权力以及员工的忠诚度。
中国式管理模式中，企业家通常视企业为自己的家庭产业，人际关系是企业中至关重要的环节。
中日美三国企业管理的特点、利弊及形成原因会计0903 周曾曾企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等职能的总称。
生产发展到一定阶段，需对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个过程按预定目的进行。
科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变，企业管理就显得愈益重要。
中美日三国作为世界上的主要经济体，企业管理特点大相径庭。
通过比较三国企业管理的特点、利弊和形成原因，能对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解，对增强企业核心竞争力有重要意义。
一、中国企业管理现状的特点中国企业的发展也经历了近百年的时间，尤其在中国改革开放后的二十年，中国企业管理模式也随之发生了很大的变化，许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的管理风格，当然合资企业和外商独资企业的出现也给中国企业带来了许多观念上的冲击。
如果仔细研究中国企业目前的管理现状，可以发现以下六个方面的特点。
1、管理不规范，随意性强许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。
其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。
2、企业缺乏长远的战略目标许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润序最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。
3、顾客导向还是企业导向一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。
这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。
中美日企业管理、利弊及形成原因现在社会生产力的发展离不开两个车轮，一是科学技术，二是管理。
没有先进的管理，就难以开发出先进的技术；先进的科学技术即是开发出来了，也会因为管理水平的落后而无法有效地加以利用。
所以管理学现在在社会上占有很重的地位。
为了提高自我管理水平，就必须取长补短，美国、日本的管理学都是比较典型的。
所以特意研究美国、日本以及我国的管理学特点。
美国篇美国式管理是以“法”为重心的管理，强调个人价值，强调沿革的制度，理性决策技术和追求最大限度的利润特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。
具体有以下几个特点：一、充满“个人英雄主义”的团队精神英雄主义和个人主义的盛行，体现在美国企业的员工层面，尤其是公司的管理层，每个人在自己的岗位都是勤奋的上进的，对职责范围内的工作做的很“精”，本着“我是最强的”观念。
而且这种原动力是一种发自内心的，而不是受制于组织强制性的规定或者压迫。
美国企业对“个人奋斗”的崇尚激发了员工的工作热情，因此，员工更倾向于向纵深方向提升自己的职业技能，尤其是管理人员或管理部门的员工“精深”自己的本职工作，保证了美国企业内部各个岗位上都有合适的专业的人才在履行职责，这些在知识结构和职业素养上面“专精”于本职岗位的合格员工构成了企业的核心竞争力。
如果一个企业的员工大多是各个领域都有涉猎却浅尝即止的“万金油”型人才，必将直接导致企业在执行力和创新能力上面的欠缺，削弱企业竞争力。
那么，强调个人主义的美国文化是不是与当今主流的“团队精神”相悖呢，答案是否定的。
仔细研究可以发现，在突出个人主义的表象下，美国的文化仍然隐藏着一种团队合作的精神。
这就是在个人主义和自由主义的前提下，你不能干涉和影响别人。
也就是在一定的规则之下，大家还要进行一种合作和互助，在合作和互助的基础上再发挥个人的能动性。
既需要团队合作为基础，又需要个人的发挥，才能取得好的成绩。
美国德国日本中国企业管理的差异企业管理是一个国家经济发展的重要方面，不同国家的管理模式和风格各不相同。
本文将分析美国、德国、日本和中国企业管理的差异，并探讨其背后的原因。
一、美国企业管理的特点美国企业管理注重实现企业目标和利润最大化。
美国企业普遍采用平坦的组织结构，注重个人能力和自主性。
管理层更加注重员工的创造力和创新能力，倡导自由竞争和市场导向的管理模式。
美国企业管理非常注重结果和业绩，追求高风险高回报。
二、德国企业管理的特点德国企业管理强调团队合作和员工参与决策。
德国企业普遍采用等级制组织架构，管理层与员工之间存在着明确的权力和职责分配。
德国企业注重员工的专业技能和稳定性，鼓励员工培养长期的职业发展规划。
德国企业管理追求稳定和可持续发展。
三、日本企业管理的特点日本企业管理以团队合作和员工忠诚度为核心。
日本企业普遍采用共同体组织结构，管理层与员工之间存在着紧密的联系和互动。
日本企业注重员工培训和技能的传承，强调企业和员工的长期发展。
日本企业管理追求组织内部的和谐和共同富裕。
四、中国企业管理的特点中国企业管理注重权威和集中决策。
中国企业普遍采用传统的等级制组织架构，管理层与员工之间存在着明显的层次结构。
中国企业注重员工的服从性和执行力，强调在业绩指标和目标导向下的管理模式。
中国企业管理追求快速发展和实现经济效益。
不同国家的企业管理差异背后，有其特定的文化、经济体制和历史背景等因素影响。
美国强调个人自由和创新，与其市场经济体制和强调个人权利的价值观相吻合。
德国着重稳定和长期发展，与其社会市场经济体制和注重社会和谐的价值观相契合。
日本注重团队合作和员工忠诚度，与其集体主义社会价值观和企业家传统相符。
中国强调集中决策和快速发展，与其计划经济体制和重视集体利益的文化价值观相一致。
综上所述，美国、德国、日本和中国企业管理各有其特点和差异。
了解和学习不同国家的企业管理经验，可以为企业发展提供借鉴和参考，促进国际间的经济合作和交流。
企业管理中美的讨论企业管理是现代商业活动的重要组成部分，而中美两国在此领域拥有各自的管理体系和特点。
本文将探讨中美两国在企业管理方面的差异，以及应对这些差异的方法。
1. 地域文化不同中美两国的地域文化存在显著差异，这也意味着两国的企业管理方式存在不同。
具体来说，中国企业管理更加依赖人际关系和社交网络，而美国企业则更注重规范化和程序化。
这种差异反映在企业经营决策上，中国企业更加注重人情味和情感因素，而美国企业则更加注重数据和分析。
应对之道：企业应根据自身文化特点和业务需求，灵活调整经营模式和管理方式，合理利用两种文化的优势，以实现企业发展目标。
2. 制度机制不同中美两国在政治制度和市场机制上存在显著的差异，这也影响了企业管理方式。
具体来说，中国企业处于政府主导的市场体系中，政府对企业经营活动的干预较多，而美国企业则处于自由市场环境中，政府干预较少。
这种差异反映在企业决策和经营策略上，中国企业更注重政府关系的建立和维护，而美国企业则更注重市场领先地位的构建和维持。
应对之道：企业应根据国家法律法规、市场竞争情况和行业发展趋势，合理选择经营策略和管理模式，积极与政府、社会、市场各方进行合作和沟通，实现企业经营目标。
3. 人力资源管理不同中美两国在人力资源管理方面存在显著差异，这也影响了企业的人力资源开发和利用。
具体来说，中国企业更注重人力资源管理的公平性和平等性，注重集体利益和稳定性，而美国企业则更注重人力资源的灵活性和创新性，注重个人利益和市场导向。
这种差异反映在企业文化和价值观念上，中国企业主张“集体主义”，而美国企业主张“个人主义”。
应对之道：企业应根据具体情况和发展需要，调整人力资源管理策略和企业文化建设方向，合理平衡个人和集体的利益关系，注重人力资源开发和利用的灵活性和创新性，实现企业长期持续发展。
4. 信息技术应用不同应对之道：企业应不断加强自身信息技术能力和实践经验，不断借鉴和吸收国际先进经验，推进信息化进程，提高管理效率和决策效果，实现行业领先优势。
中美日的企业文化模式与
管理特点
The document was prepared on January 2, 2021
中美日的企业文化模式与管理特点
一、中国企业文化的现状
新中国成立以前，受外国资本和封建官僚买办控制的企业中，劳动者处于被残酷剥削和压迫之下，他
们没有自由，没有平等，有的只是愤怒和反抗。
在旧中国，具有一定代理性的中国企业文化只有在民族资
本主义企业中才存在，它是由老一代的民族企业家所倡导的。
前面已经提到的由民生轮船公司的创始人卢
作孚先生于１９２５年所倡导的“民生精神”就是一例。
新中国成立以后，国有企业是中国经济的主体，企业文化也如同整个国家的经济建设一样，经历了一
番曲折的道路。
在传统计划经济体制下，高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面，也存在着
严重的消极因素。
所谓积极的一面是有利于体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和
艰苦奋斗精神，如５０－６０年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”和“三老四严”的“大庆精
神”，就是这种观念和精神的代表。
所谓消极的一面，是这种集权管理模式强化了“官本位”观念，管理
活动行政化，职工群众的积极性未能充分发挥出来，民主管理的监督约束机制显得无力。
特别是在极“左
”思潮的干预下，“以阶级斗争为纲”，把政治挂帅绝对化，严重阻碍了企业民主制度的建立和监督制度
的形成。
实行经济体制改革以后，传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制，中国企业文化建
设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建立有中国民族特色的企业文化创造了有利的政治法
律环境，企业文化建设也取得了明显成效。
中美日企业管理、利弊及形成原因现在社会生产力的发展离不开两个车轮，一是科学技术，二是管理。
没有先进的管理，就难以开发出先进的技术；先进的科学技术即是开发出来了，也会因为管理水平的落后而无法有效地加以利用。
所以管理学现在在社会上占有很重的地位。
为了提高自我管理水平，就必须取长补短，美国、日本的管理学都是比较典型的。
所以特意研究美国、日本以及我国的管理学特点。
美国篇美国式管理是以“法”为重心的管理，强调个人价值，强调沿革的制度，理性决策技术和追求最大限度的利润特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。
具体有以下几个特点：一、充满“个人英雄主义”的团队精神英雄主义和个人主义的盛行，体现在美国企业的员工层面，尤其是公司的管理层，每个人在自己的岗位都是勤奋的上进的，对职责范围内的工作做的很“精”，本着“我是最强的”观念。
而且这种原动力是一种发自内心的，而不是受制于组织强制性的规定或者压迫。
美国企业对“个人奋斗”的崇尚激发了员工的工作热情，因此，员工更倾向于向纵深方向提升自己的职业技能，尤其是管理人员或管理部门的员工“精深”自己的本职工作，保证了美国企业内部各个岗位上都有合适的专业的人才在履行职责，这些在知识结构和职业素养上面“专精”于本职岗位的合格员工构成了企业的核心竞争力。
如果一个企业的员工大多是各个领域都有涉猎却浅尝即止的“万金油”型人才，必将直接导致企业在执行力和创新能力上面的欠缺，削弱企业竞争力。
那么，强调个人主义的美国文化是不是与当今主流的“团队精神”相悖呢，答案是否定的。
仔细研究可以发现，在突出个人主义的表象下，美国的文化仍然隐藏着一种团队合作的精神。
这就是在个人主义和自由主义的前提下，你不能干涉和影响别人。
也就是在一定的规则之下，大家还要进行一种合作和互助，在合作和互助的基础上再发挥个人的能动性。
既需要团队合作为基础，又需要个人的发挥，才能取得好的成绩。
团队建设和团队作业也是美国企业充分研究和发展的课题。
而且，在美国企业中，大多实行层层递进的“直线负责制”，员工对部门主管负责，主管对经理负责，而经理要直接面对总经理的质询。
管理者很擅长在给员工足够的施展空间的前提下，协调好每个人的工作，管理者或经理的重要职责之一就是引导大家在共同愿景下发挥各自所长、协调运用员工各自所长起到“黏合剂”的作用，把团队成员黏合起来，形成强大的具有竞争力的团队。
二、“不讲借口，只看结果”的高度执行力美国特有的“实用主义”文化，保证了美国企业构筑高度执行力的可能。
实用主义的特点在于，把实证主义功利化，强调“生活”、“行动”和“效果”，它把“经验”和“实在”归结为“行动的效果”，把“知识”归结为“行动的工具”，把“真理”归结为“有用”、“效用”、或“行动的成功”。
以联邦快递为例。
联邦快递对公司员工采取一系列激励机制包括三大方面：整体报酬、名誉奖励、发展计划。
整体报酬包括：加薪、酬金、进修资助、有薪休假、医疗保险、机票折扣优惠等；名誉奖励是通过设奖来表彰成绩卓越的团队成员，主要奖项有：开拓奖、最佳业绩奖、明星员工奖等；发展计划包括公司内的空缺职位以内部员工为优先考虑人选。
除此之外，为员工设立进修资助、有薪休假等奖励，不仅能从物质上鼓舞员工，还更多地考虑到精神上的促进、精力上的休息；让员工进行免费进修，公司收获的将会是一个得到提升的更好员工；让员工带薪休假，公司收获的将会是一个有更充沛的精力投入到工作中的员工。
在实用主义的美国管理者眼里，这样的激励机制，是提升员工执行力的重要内容，是对员工最大的支持与帮助，激发他们工作的积极性，让他们在工作中取得成绩；这样员工就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户就能带给我们更多的业务，从而给公司带来效益。
这份效益又惠及员工，形成一个良性的循环。
三、注重市场调研的“知识管理”逻辑实证思维使美国人在进行发展规划的时候非常重视前期的市场调研工作，以避免新产品或者新的营销计划不明原因地遭受失败。
管理者通过市场调研得到的信息和数据把营销者和消费者联系起来，用这些信息和数据用来辨别和界定营销机会，产生、改善和估价市场营销方案，监控市场营销组织活动，改进对市场营销活动的认识，帮助企业营销管理者制订有效的市场营销策略。
在确定市场调研对象时，对消费者根据其习惯、所处区域和生活形态等方面进行细分，因为只有研究好细分市场，企业才能够提供专业化和个性化的服务。
同时，企业也要研究消费者的消费趋势变化情况，确定出未来阶段要开拓的新市场，获取更多的客户资源。
四、冒险精神与创新意识强烈人要生存就要敢于冒风险，就要勇敢地开拓进取，在探索中寻求人生之路。
美国从社会到企业都非常注意扶植和培养那种对企业极为有利、对自己的理想坚定不移而又善于实现理想的创造性人才。
在美国加州的“硅谷”，企业普遍推崇的理念是“允许失败，但不允许不创新”，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”，许多企业重金资助创新研究人员，并承担研究风险，如果研究失败，不仅不会受到谴责，而且还允许回到原来工作岗位，享受原来的待遇，这在美国是很有代表性的。
在这种冒险精神和创新意识的影响下，美国社会自80年代后期，大量资本投向高风险高收益的高科技领域，成为90年代美国的信息产业起飞和经济霸主地位再次确立的重要条件。
也正是由于这种典型的创新文化，使美国的自然科学和管理科学领先于世界长达一个世纪之久。
五、重视人才美国是世界上经济实力最强的国家，也是吸引人才最多的国家。
为了更多的吸引高层次人才，美国制定了许多优惠政策，并于1952 年和1965年先后两次修改《移民法》，对有成就的科学家和高层次人才，不论国籍、资历和年龄，均实行“绿卡”制度，给予入籍优惠。
据有关资料显示，二次世界大战后的20年间，美国接收的各国高科技人才达40多万人。
而在1991～1992年间，留美的约60万外国留学生有近65％学成毕业后滞留美国并加入美国国籍，另据美国科学基金会的调查，美国50％以上的高科技公司的外籍科学家和工程师占公司科技人员总数的90％以上。
在美国加州“硅谷”工作的高级工程师和科研人员中有33％以上是外国人，从事高级科研工作的工程学博士后中66％是外国人，这足以看出美国管理文化中人才观念的份量。
特别是最近几年，宽松的经济政策、高效的经济运作使世界各国的高层次人才源源不断地流入美国。
在美国，凭借一技之长，一项技术创造或发明，可以让一位创业者摇身一变而成为百万、千万富翁。
许多人携带世界上最先进、最新式的技术或发明来到美国，给美国增添了巨大的财富。
中国篇中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。
中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。
中国式管理以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。
21世纪，是中国管理哲学与西方管理科学相结合，并获得发扬的时代，两者缺一，都将跋脚难行。
关于特点有以下几个：一、管理手段行政化企业是政府机构的附属物，政府主管部门与企业之间在行政管理的基础上确立命令与服从的上下级关系，强调下级服从上级，容不得任何动摇和怀疑。
服从就是以上下级沟通为特征，下级向上级请示汇报，上级对下级发号施令，在此期间形成了企业对上级主管部门的行政依附，缺乏作为经济主体的自主权和主动权以及积极参与竞争、不断完善企业经营机制的内在动力和自觉性。
这种关系延伸到企业内部，又形成了员工对企业管理者的依附关系。
管理似乎仅仅是管理者的单向行为，员工对企业经营状况和发展前景缺乏应有的关心和强有力的监督，工作缺乏主动性和创造性。
这种行政化管理之所以能够在应有的关心和强有力的监督，工作缺乏主动性和创造性。
这种行政化管理之所以能够在几十年间被普遍接受，很大程度上是由于传统文化中的“等级”、“秩序”等根深蒂固的观念对人们的心理与行为的无形约束。
儒家思想极力强化等级是权力的象征，告诫人们要尊重秩序，个体没有独立的经济存在，只能服从于整体，在整体中定位。
于是，传统的个人价值取向就体现为忍让、服从和牺牲，自我意识湮灭。
这一价值观念多年来深深地潜在于人们的意识当中，对人的思想观念与行为产生一定的支配作用。
二、激励因素精神化政治宣传鼓动和树立先进典型是常用的激励手段，大力提倡不计时间、不计报酬的劳动，长期忽视人们在经济不发达阶段还很看重因而具有强烈刺激效应的物质利益。
这种激励机制产生并被人们接受有一定的文化根源，它与儒家的“君子喻于义，小人喻于利”的轻商思想不无关系。
这种渊源于古代自然经济的传统道德观念，给人们造成了一种“追求物质利益不道德、看重物质利益是不义小人”的印象，使之鄙视物质利益，放弃对物质利益的追求；同一道德观念也使管理者忽视了“衣食足知荣辱，仓廪实知礼节’’的道理，过分强调“义”而冷落了“利”。
以精神鼓励为主的激励机制在20世纪50年代“大跃进”和十年“文化大革命”期间被推至顶峰，以至于人们不敢名正言顺地追求正当的物质利益，甚至到了谈利色变的程度。
三、收入分配平均化工资、奖金的分配，长期与工作业绩脱节，广泛推行收入分配的平均主义，这是企业经营和社会经济运行缺乏活力的直接原因，因为这样的分配制度起不到奖勤罚懒的作用，挫伤了努力工作者的积极性，养成了懒惰者“吃大锅饭”的习惯，形成干好干坏一个样、干多千少一个样、干与不干一个样的格局，结果，干得好的不再努力，千得差的不思进取，企业经营效率低下，经济运行乏力。
这种分配制度产生的文化根源就是“不患寡而患不均”的传统思想。
四、决策高度集中化决策权高度集中于少数人手中，实行集体决策、集体负责。
这种决策机制的弊端在于，容易产生“长官意识”，一旦主要管理者因知识水平、业务素质、判断能力等方面的局限而作出错误决策，就会贻误时机，抑制企业的发展，甚至给企业造成损害；由于群众参与度低，难以做到集思广益，选择的决策方案不一定最令人满意；在决策执行中，可能会因为缺乏人们的高度认可而受到抵制或不能按照预定的计划行事，其结果是导致决策效果降低：高度集中的决策机制产生与存续的文化基础是传统的“宗法”观念，是“家长制管理”在决策方面的具体体现。
“不在其位，不谋其政”的思想使某些管理者产生一种错觉，似乎自己身在其位，就理应成为决策主体，而员工则身不在其位，从而就不应参与企业发展中实质性问题的决策。
五、社会关系私人化传统文化中的“三纲五常”，即“父为子纲，夫为妻纲，君为臣纲”，构建了一种伦理结构，其核心是父子关系，其他关系则是从父子关系中推演出来的，于是，家庭伦理关系被推广到社会的各个方面，多元复杂的社会关系被简单地归结为私人关系，“关系’：概念甚至模糊了人们对是非曲直的准确判断力，形成了重关系、轻是非的取向。
