PMBOK 第五版知识点

执行过程组
监控过程组
4、监控项目工作 3、指导与管理项目工作
5、实施整体变更控制
11、确认范围 12、控制范围
收尾过程组
6、结束项目或阶段结束
13、规划进度管理 14、定义活动 15、排列活动顺序 16、估算活动资源 17、估算活动持续时间 18、制定进度计划
20、规划成本管理 21、估算成本 22、制定预算
24、规划质量管理 27、规划人力资源管理 31、规划沟通管理
25、实施质量保证 28、组建项目团队 29、建设项目团队 30、管理项目团队 32、管理沟通
34、规划风险管理 35、识别风险 36、实施定性风险分析 37、实施定量风险分析 38、规划风险应对
40、规划采购管理 45、规划干系人管理
41、实施采购 46、管理干系人参与
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
整合管理：统一、合并、沟通、集成。
制定项目章 制定项目管 指导与管Leabharlann 监控项目工 实施整体变 结束项目或
程
理计划
项目执行 作
更控制
阶段
项目目标、 里程碑、预 算、项目团 队、风险、 职权等
3个基准(范围
-进度-成本)
13个子计划
(9个知识领域+ 变更-配置-过程 改进-需求)
项目的概念
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目
运营
目的： 工作性质： 工作环境： 管理组织：

超支
完工时偏差
恒等式
= AC + ETC
Estimate At Completion
典型情况下 = BAC / CPI
非典型情况下
= BAC - CV
= AC + (BAC - EV)
EAC
复杂时
= AC + [(BAC – EV) / (CPI x SPI)]
完工估算
Estimate To Completion
= (BAC - EV) / CPI
ETC
典型情况时
= BAC / CPI - AC
完工尚需估算
非典型时
= BAC - EV
预测未来
复杂时
受CPI和SPI同时影响时
= (BAC - EV) / (CPI * SPI)
TCPI
To-complete Performance Index
基于BAC (默认情况)
AC
AC与成本有关
偏差分析
BAC
SV CV CPI
Budget at Completion
总计划价值 = 计划总工作量 * 计划单价
Scheduled Variance
= EV - PV
SV > 0 SV < 0
进度提前 进度落后
进度偏差 = 挣值 - 计划价值
= 计划单价 * ( 实际工作量 - 计划工作量)
Cost Variance
= EV - AC
CV > 0 CV < 0
成本节约 成本超支
计划单价 > 实际单价 计划单价 < 实际单价
成本偏差 = 挣值 - 实际成本 = 实际工作量 * (计划单价 - 实际单价)

第九章：项目人力资源管理OBS、RAM、RACI资源直方图组织图的三种格式层级型OBS矩阵型RAMRACI文本型人际交往人员配置管理的有效性会有各种政治与人际因素的影响人际交往是了解以上因素的有效途径人际交往在项目初始阶段特别有用目的：建立关系，增加获取资源的途径，促进人力资源管理谈判项目团队需要与下列各方谈判职能经理要资源其他项目团队抢资源（特殊或稀缺资源）外部组织、卖方、供应商、承包商要优势资源项目团队影响他人的能力和政治能力一样重要项目管理中的一项重要工作，如果做得好可以提高项目成功的概率人力资源管理计划的三大组成部分建设团队的工具培训针对初级项目资源Team-Building基本规则Ground Rulers对基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的重要价值观比如：行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等集中办公War Room认可与奖励多对成员的优良行为给予认可与鼓励，少批评人事评测工具态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试等团队发展五阶段理论1、形成阶段相互认识，不一定开诚布公2、震荡阶段不合作，不开放，不同意见（吵架）3、信任阶段合作信任4、成熟阶段相互依赖，平稳高效5、解散阶段冲突管理在项目环境中，冲突不可避免冲突的7大来源1~4进度项目优先级资源（最大）技术意见5~7成本行政程序个性最不常见的原因强迫/命令牺牲一方为代价，推行另一方观点通常解决紧急问题撤退/回避推迟问题，或将问题推给别人解决合作/解决问题考虑不同的观点和意见，达成共识和承诺妥协/协调暂时或部分解决冲突，双方一定程度上满意（双输）缓解/包容强调一致，各退一步考虑其他方的需要（求同存异）。

项目管理知识精要汇总
项目范围管理
规划范围 管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
确认范围
控制范围
产品范围——某项产品、服务或成果所具有 的功能和特性
范围
项目范围——为交付具有规定特性与功能的 产品、服务或成果而必须完成的工作。项目 范围有时也包括产品范围
项目范围管理
引导式研讨会
群体创新技术
群体决策技术
项目管理知识精要汇总
引论
组织过程资产： 执行组织所持有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库；包括来自任何 （或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
事业环境因素： 指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
项 目 干 系 人： 能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织、以及会受或自认为会受项 目决策、活动或结果影响的个人群体或组织。
项目期间和项目完成后 用于处理失败的费用
项目质量管理 七种基本质量工具：（控制工具）
老7种工具： 排列图（帕累托图、柏拉图） 因果图 直方图（数频直方、质量分布图） 核查表 散布图（散点图、相关图） 控制图（管理图、运行图） 流程图
知识能力 项目经理对项目管 理了解多少
个人能力 项目经理在执行项 目或相关活动时的 行为方式
实践能力 项目经理能够应用 所掌握的项目管理 知识做什么、完成 什么
项目管理知识精要汇总
引论 项目组织结构
职能型——各个部门相互独立的开展各自的项目工作
矩阵型——兼具职能型与项目型组织特征
项目型——项目经理有很大自主权，常有“部门”的单元
项目管理知识精要汇总
项目成本管理

主要输入和输出
成本管理的主要输入包括项目章程、项目范围说 明书等，主要输出包括成本估算、成本基准计划 等。
03
项目支持性领域
事业环境因素
01
事业环境因素是指项目团队不 能控制的，将对项目产生影响 、限制或指导项目决策、实施 和运营的各种条件和情况。
02
事业环境因素包括组织内部和 组织外部的因素，如市场条件 、法律法规、文化差异、社会 和经济环境、技术进步等。
主要输入和输出
整合管理的主要输入包括项目章 程、项目范围说明书、项目管理 计划等，主要输出包括项目管理 计划、项目绩效报告等。
范围管理
范围管理概述
范围管理是项目管理中最为关键的过程之一 ，它涉及到确定项目的边界和限制，以确保 项目实施过程中不偏离目标。
过程组
范围管理涉及规划、明确、控制和调整四个过程组 ，这些过程组涵盖了项目范围从规划到实施的整个 过程。
THANKS
感谢观看
项目质量展示
质量检查表
用于评估项目各阶段的质量标准和要求，确保项目达到预期的质量标准。
质量报告
汇总项目各阶段的质量检查结果，提供质量分析和改进建议。
项目风险展示
风险评估表
详细列出项目潜在的风险因素、影响程 度和应对措施，有助于预防和减轻风险 。
VS
风险趋势图
通过分析风险发生概率和影响程度的变化 趋势，反映项目风险状况的发展方向。
PMBok第五版图表汇总
contents
目录
• 项目生命周期与项目管理过程组 • 项目管理知识领域 • 项目支持性领域 • 项目管理工具与技术 • 项目信息展示
01
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
规划阶段

PMBOK第五版_输入输出_整理第一篇：PMBOK第五版_输入输出_整理1·项目整合管理 6 制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制收尾项目工作1项目工作说明书 1章2其它过程的输出 1项管2批准的变更请求 1项管2进度预测3成本预测 1项管2绩报3变更请求 1项管2验收可 2商业论证3协议 3事4组 3事4组 4确认的变更5绩信6事7组 4事5组交付成果3组4事5组1专2引导技术1专2pmis3会议1专2分析技术3pmis3会议 1专2会议3变控工具 1专2分析3会议 1专2引导技术 1项管 1可交付2绩数3变更请求 1变更请求2绩报3项管更 1批准变更2变更日志 1最终产品服务 1项管 4项管更5项文更 4项文更3项管更4项文更成果移交2组更2·项目范围管理 6 规划范围管理收集需求定义范围创建 WBS 确认范围控制范围 1项管2章3事4组 1范管2需管3章4干管5干登 1范管2需文3章4组 1项管2项范书1项管2需文3需跟矩 1项管2需文3需跟矩 1专2会议 1访谈2焦点小组3引导式研讨会 1专2产品分析3备选方 3需求文件4事5组4核实可交付5绩数 4绩数5组 1范管2需管 4群创5群决6问卷7观察8原型法案生成4引导式研讨会 1分解2专 1检查2群决 1偏差分析 9标杆10系统交互图11文件分析 1项范书2项文更 1范基2项文更 1验收的可交付2变更请求 1绩信2变更请求 1需求文件2需跟矩 3绩信4项文更 3项管更4文更5组更3·项目时间管理 7 规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间 1项管2章3事4组 1进管2范基3事4组 1进管2活清3活属 1进管2活清3活属4资日 1进管2活清3活属4活动资源 1专2分析3会议 1分解2滚动式规划3专 4里清5项范围书6事7组 5风册6活动成本估算7事8组 5需求6资源日历7风登8事9组 1进管 1活清2活属3里清1紧绘2确定依赖关系3提滞1专2备选方案分析3发布的1专2类比3参数4三点5群分技6储分 1项目进度网络图2项文更估算数据4下上估5项管软 1活动持续时间估算2项文更 1活动资源需求2资源分解结构3项文更制定进度计划控制时间 1进管2活清3活属4项目进度网络图5活动资源需求6资日7活动持续时间估算1项管2项目进度计划3工绩数4项目日历5组8项范围书9风登10项目人员分派11资源分解结构12事13组1绩效审查2项目管理软件3资源优化技术1进度网络分析2关径3关链4资源优化5建模6提滞7进度压缩8进度计划编制工具4建模技术5提前滞后6进度压缩7进度计划编制工具1进基2项目进度计划3进度数据4项日5项管更6项文更 1工绩信2进度预测3变更请求4项管更5项文更6组更4·项目成本管理 4 规划成本管理估算成本制定预算控制成本 1项管计2章3事4组 1成管计2人管计3范基 1成管计2范基3活动成本估算4估算 1项管计2项目资金需求3工绩数4组 1专2分析3会议 4项管计5风第二篇：PMBOK读书笔记new目录第 1 章引论........................................................................................................................... ...........1 第二章项目生命周期与组织.............................................................................................................2 第3 章单个项目的项目管理过程......................................................................................................4 第4 章项目整合管理 (5)第1 章引论PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。

关于《PMBOK》第五版的知识要点与题型变化分析2013年9月14日在中国大陆的PMP认证考试将采用第五版《PMBOK》的内容作为标准。

北京易佳盈通咨询公司专家组成员，根据十一年PMP认证考前辅导的经验，就第五版《PMBOK》变化内容的知识要点及其题型分析摘要如下，以供参加PMP认证考试人员参考。

一、第五版《PMBOK》变化后的知识要点1、过程组的变化过程组从42个过程增加到47个过程，从过程组来看，知识要点主要有：1.1“三大管理计划”，即范围、进度和成本管理计划，首先需要掌握的知识要点有：何时编制，谁来编制，三大管理的主要内容是什么？通常三大管理计划是由项目管理团队在各过程开始前组织编制，主要内容一是定义本知识领域后续各过程如何操作；二是定义对应的“三大基准”（范围基准、进度基准和成本基准）的控制限制。

简单理解为，各管理计划主要是定义操作规范和控制要求。

1.2管理沟通和控制沟通。

因为第四版《PMBOK》将信息发布和报告绩效作为过程，这两个过程有着交叉，难于理解。

第五版将收集绩效信息、编制绩效报告，绩效汇报、选择沟通方法、模型和技术都归到管理沟通，这样即好管理，又好理解。

在控制沟通方面，即时将工作绩效数据形成工作绩效信息的过程，又是问题管理的过程，同时有必要还要提出变更请求。

1.3识别干系人：强调如何识别干系人，尤其重要的是识别干系人的输入、步骤、方法和分类，以及干系人登记册的内容。

1.4规划干系人管理：干系人评价矩阵的使用和干系人管理计划内容。

1.5管理干系人期望（Engagement）：根据沟通计划和干系人管理计划，将变更日志告知干系人，同时需要输出问题日志，以便管理干系人之间的约定或期望。

1.6控制干系人期望：主要将项目管理计划、项目问题、工作绩效数据、项目文档，通过项目信息管理系统、会议和分析技术与干系人进行分享相关信息，一是让干系人知道项目状态，二是提升干系人满意度，三是正确干系人解决项目问题。

1、项目集、项目组合旳区别。

2、PMO、PBO、OPM旳区别项目管理办公室（Project Management Office, PMO）是对与项目有关旳治理过程进行原则化, 并增进资源、措施论、工具和技术共享旳一种组织部门。

有如下几种类型: •支持型。

项目资源库, 对项目旳控制程度很低, 无权下规定•控制型。

对项目有一定控制旳权力, 如提供必需使用旳模板•指令型。

直接管控项目。

这种PMO拥有很高权力。

3、基于项目旳组织（Project-based Organizations, PBO）是指建立临时机构来开展工作旳多种组织形式。

4、组织级项目管理（Organizational Project Management, OPM）, 是一种战略执行框架。

5、马斯洛需求理论等几种理论6、直接成本、间接成本等成本类型7、征询、培训成本, 对后续其他工作或事项也会有协助旳工作, 是间接成本。

8、建设项目团体旳5个阶段, 及其体现形式9、几种项目生命周期辨别。

适应型生命周期、增量、迭代、预测性生命周期等。

10、项目章程旳内容11、产品范围与项目范围。

产品范围——某项产品、服务或成果所具有旳特性和功能。

项目范围——为交付具有规定特性与功能旳产品、服务或成果而必须完毕旳工作。

项目范围有时也包括产品范围。

12、项目管理八大会议13、变更祈求、变更日志、问题日志。

变更祈求需通过实行整体变更控制（见 4.5 节）旳审查和处理。

14、变更处理流程变更祈求含义配置管理、变更管理旳区别？配置控制重点关注可交付成果及各个过程旳技术规范。

变更控制则着眼于识别、记录、同意或否决对项目文献、可交付成果或基准旳变更。

15、检查、审计、监控旳区别？16、监控项目工作（Monitor and Control Project Work）是过程组。

是指跟踪、审查和调整项目进展, 实现项目计划旳绩效目旳。

目旳: 让干系人理解目前旳项目状态, 已采用旳环节, 对预算, 进度和范围预测。

PMBOK第五版-PMP考试易混淆知识点总结引言介绍PMBOK第五版的结构变化，以及PMP考试的特点和要求。

PMBOK第五版概览1. 价值交付系统解释PMBOK第五版中价值交付系统的概念。

2. 项目管理原则概述项目管理的12个原则。

3. 模型、方法和实践讨论项目管理的不同模型、方法和实践。

易混淆知识点解析1. 项目范围与项目工作分解结构（WBS）比较项目范围和WBS的区别和联系。

2. 项目时间管理与项目进度管理区分项目时间管理和项目进度管理的不同侧重点。

3. 项目成本估算与项目成本预算解释成本估算和成本预算的区别。

4. 项目质量管理与项目质量保证分析质量管理和质量保证的不同职责和活动。

5. 项目风险矩阵与风险定性分析讨论风险矩阵和风险定性分析的异同。

6. 项目沟通计划与沟通管理计划比较沟通计划和沟通管理计划的不同内容。

7. 项目干系人参与与干系人管理阐述干系人参与和干系人管理的不同策略。

8. 敏捷方法与项目管理原则探讨敏捷方法与项目管理原则的融合和应用。

9. 变更请求与变更管理解释变更请求和变更管理的不同流程。

10. 项目结束与项目关闭讨论项目结束和项目关闭的区别。

考试策略1. 理解PMBOK第五版的核心概念强调理解核心概念对于考试的重要性。

2. 关注易混淆知识点的对比学习建议通过对比学习来加深对易混淆知识点的理解。

3. 实践模拟考试推荐进行模拟考试以熟悉考试流程和题型。

4. 制定学习计划分享如何制定有效的学习计划。

5. 参与讨论和学习小组鼓励参与讨论和加入学习小组以增进理解。

实例分析1. 真实考试题目分析提供一些真实考试题目的分析。

2. 易混淆知识点的实际应用通过案例分析展示易混淆知识点在实际项目中的应用。

结论总结PMBOK第五版中PMP考试易混淆知识点的重要性，并提供复习建议。

参考文献列出用于撰写本文的主要参考文献。

基于贝塔分布
一种粗略估算方法 类比估算
利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目成本估算 准确性基于参数模型的成熟度和数据的可靠性
参数估算
首先对单个WBS工作包进行估算 然后汇总上述细节性成本至更高层次（如控制账户）
是对工作组成部分进行估算的一种方法
自下而上估算
最终得出整个项目的总成本
是经过批准的，按时间段分配的项目预算
不含任何管理储配
只有通过正式的变更程序才能变更 成本基准
是不同进度活动经批准的预算的总和
在挣值管理中相当于PV线
按时间段分配成本基准，就得到一条S曲线
项目预算
应包含在成本基准中 应对“已知的未知”风险
基准以外，预算以内 应对“未知的未知”风险
应急储备 管理储备
储备分析
是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法 挣值管理 = EVM
因果图 又称鱼骨图 用来确定根本原因
责任 保修、业务流失...
流程图 又称过程图 显示一个或多个输出过程
核查表
又称：计数表
用于收集数据的查对清单 它合理排列各种事项，以便于有效地收集关于潜在质量的有用数据
帕累托图
用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状，正常呈正态分布
直方图 不考虑时间对分布的变化的影响
自上而下估算 类比估算
通常在概念形成与启动阶段 用于可行性研究
精确度：-25% ~ +75% （~100%）
粗略级估算
通常在发生在计划编制阶段 一种自上而下的估算
精确度：-15% ~ +25%（~40%）
预算估算
估算精确度
详细估算
WBS估算 工程设计估算

PMBOK指南知识点串讲PMBOK指南（第五版）是美国项目管理协会（Project Management Institute, PMI）于2024年发布的一本权威的项目管理指南。

它是全球范围内最为广泛使用的项目管理方法论，包含了项目管理的五大过程组、十个知识领域和47个管理流程。

下面将对PMBOK指南（第五版）的知识点进行串讲。

首先，PMBOK指南（第五版）将项目管理过程划分为五大过程组：启动、规划、执行、监控与控制以及收尾。

这五个过程组相互交织，形成了一个项目管理的循环，从而确保项目的顺利进行。

在十个知识领域方面，PMBOK指南（第五版）包括了整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。

这些知识领域涵盖了项目管理的各个方面，帮助项目经理全面管理和控制项目。

接下来，PMBOK指南（第五版）详细介绍了47个管理流程，将这些流程按照五大过程组和十个知识领域进行分类。

其中，每个流程都包含了输入、输出、工具和技术，以及相应的输入输出表。

通过这些流程，项目经理可以根据项目的具体需求制定相应的计划，并按照计划进行项目执行和控制。

此外，PMBOK指南（第五版）还介绍了项目干系人管理的重要性。

项目干系人包括项目发起人、项目团队成员、项目利益相关方等。

对项目干系人进行有效的管理可以确保项目的顺利推进，减少潜在的冲突和风险。

最后，PMBOK指南（第五版）还强调了项目管理的五个过程组之间的相互依赖性。

例如，启动过程组提供了项目的基础，规划过程组制定了项目的详细计划，执行过程组负责实施计划，监控与控制过程组对项目的执行进行监督和控制，收尾过程组完成了项目的交付和结算工作。

这些过程组相互配合，形成了一个有效的项目管理框架。

综上所述，PMBOK指南（第五版）包含了项目管理的重要知识点和方法。

通过学习和应用这些知识，项目经理可以高效地管理和控制项目，确保项目的顺利实施和交付。

5.3创建工作分解结构
5.4核实范围
5.5控制范围
第六章-项目时间管理
本章主要学习项目时间管理，包括保证项目按时完成的各过程
本章应掌握的知识点如下：
6.1定义活动
6.2排列活动顺序
6.3估算活动资源
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
6.6控制进度
04-26周六
培训第4天（PMBOK7-9章）
第七章-项目成本管理
1.4项目与运营
1.5项目经理的角色
1.6事业环境因素
第二章-项目生命周期与组织
本章从更宏观的角度介绍项目及其它与项目相关的事项
本章需要掌握的知识点如下：
2.1项目生命周期
2.1.1项目生命周期特征
2.1.2项目生命周期与产品生命周期
2.1.3项目阶段
2.2项目与运营
2.3项目干系人
2.4组织对项目管理的影响
光环国际---项目管理知识体系五天课程大纲
日期
课程内容
学习内容
04-19周六
培训第1天
（PMBOK1-3章）
第一章-引论部分：
引论部分是PMBOK全书的入门，为大家介绍项目管理的发展及一些最基本的概念。
引论部分需要掌握的知识点如下：
1.1项目
1.2项目管理
1.3项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系
本章应掌握的知识点如下：
4.1制定项目章程
4.2制定项目管理计划
4.3指导与管理项目执行
4.4监控项目工作
4.5实施整体变更控制
4.6结束项目或阶段
第五章-项目范围管理
本章主要学习项目范围管理，包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程

Facilitatedworkshops
跨职能干系人与团队的会议
收集需求
收集需求
在软件业用“联合应用开发（JAD）＂；在制造行业，则使用“质量功能展开（QFD）＂。从收集客户需求（又称“顾客声音＂）开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设置目标。
规划会议与分析
Planningmeetingsandanalysis
总结经验教训/组织过程资产沉淀
结束项目或阶段
1经验教训总结，人人需要参加。2参与：项目干系人。3编写：项目团队（包括项目经理）。4负责：项目经理。5归档：PMO。
11、变更请求、变更日志、问题日志。
变更请求需经过实施整体变更控制（见4.5 节）的审查和处理。
12、变更处理流程
13、变更请求的五种应对措施区分：
是指针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。是11.6控制风险中可能产生变更请求的原因之一。
14、配置管理、变更管理的区别？
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。
变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
15、检查、审计、监控的区别？
制定风险管理计划
项目团队举行
规划风险应对
会议确定实施风险管理活动的总体计划；确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其分别纳入项目的预算和进度计划中；建立或评审风险应急储备的使用方法；分配风险管理职责；并根据具体项目的需要，来“剪裁＂组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板。
状态（审查）会议
状态评审会议
监控项目工作（Monitor and Control Project Work）是过程组。是指跟踪、审查和调整项目进展，实现项目计划的绩效目标。目的：让干系人理解当前的项目状态，已采取的步骤，对预算，进度和范围预测。

PMBOK指南第1章引论1.1 PMBOK指南的目的普遍认可：知识和做法在大多时候适合大多项目，且其价值也有效性得到一致认可。

良好做法：使用这些知识、技能、工具和技术能够提高项目成功的可能性。

参考资料：PMI项目管理术语词典单个项目的项目管理标准（附录A1）《PMI道德与专业行为规范》：描述从业者的责任、尊重、公正、诚实方面的基本义务。

1.2 什么是项目1.2.0 项目的概念项目：为创造独特性的产品、成果或服务而进行的临时性工作特点：临时性：项目有明确的起点与终点独特性：即使使用相同的材料，因不同团队、位置、设计、干系人等具有独特性项目创造产品服务改进成果1.2.1 项目组合、项目集和项目自检的关系项目组合：为了实现战略目标而组合在一起进行管理的项目与项目集、子项目组合和运营工作的集合。

项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

1.3 什么是项目管理1.3.1 概念将知识、技能、工具和技术应用于项目活动、以满足项目的要求。

五大过程组、47个项目管理过程：启动、规范、执行、监控、收尾1.3.2 内容识别需求处理干系人的各种需要、关注和期望在干系人之间建立、维护和开展积极、有效、合作性的沟通为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人平衡项目竞争的项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险1.3.3 管理制约因素1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.4.1 项目集管理项目集通过产生共同的结果或整体能力而相互关系。

项目集管理终点关注项目间的依赖关系。

1.4.2 项目组合管理为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。

重点关注：通过审查项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保管理与组织战略协调一致。

1.4.3 项目与战略规划1.4.4 项目管理办公室（PMO）是对与项目管理的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门PMO类型支持型控制型指令型1.5 项目管理、运营管理和战略管理之间的关系1.5.1 运营与项目管理1.5.1.0 理解项目与运营存在着交叉，在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移。

第一章：引论项目是创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目的特征临时性独特性交付成果的差异人/团队的差异时间的差异渐进明细性项目的制约因素三重制约范围进度（时间）成本多重制约范围=目标=效果+效率进度（时间）预算（成本）资源风险干系人满意度OPM 组织级项目管理与其他项目管理之间的关系组织级项目管理项目组合管理项目集管理项目管理是一种战略执行框架组织驱动因素组织结构组织文化技术实践人力资源实践项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目......组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关重点关注资源分配的优先次序确保战略协调一致获得额外利益PMO 的三种基本类型指令型控制型支持型运营管理特征持续性重复性运营管理vs 项目管理运营管理可以实现企业价值运营：效果项目管理可以提高运营能力项目：效率第二章：组织影响和项目生命周期三种典型组织结构职能型矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵“组织过程资产是大部分规划过程的输入很多执行、监控过程和全部收尾过程都会对其形成更新人力资源管理过程除外包括两大类流程与程序共享知识库（e.g. xx 库，项目档案）项目干系人项目生命周期的特征项目阶段的特点各阶段的工作重点不同每个阶段都重复着项目管理5大过程租阶段和阶段的关系顺序型关系交叠型关系用于快速跟进(fast tracking)几种典型的项目生命周期预测适用场景充分了解拟交付的产品有厚实的行业实践基础整批一次性交付产品有利于干系人迭代和增量适用场景组织需要管理不断变化的目标和范围解决客户也不明确自己的需求可以从“这个功能可不可以不做开始”部分产品交付有利于干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付大型项目通常采用迭代方式实施适应适用场景需要快速变化的环境如：互联网软件开发需求和范围难以事先确定能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进”业务需要产品范围（高层次）描述所需产品、服务或成果的特性战略计划组织的愿景、目的和目标商业论证企业需求要符合组织战略需要成本效益分析协议/合同事业环境因素 / 组织过程资产开始项目前必须获批，含目的目标及被批准的原因，高层次需求和风险，及干系人期望项目章程的作用正式确定项目立项规定项目目标和可交付成果项目经理任命，授权动用组织资源项目管理计划组成内容项目管理计划含13个子计划（9+4）9子...+变更管理计划配置管理计划过程改进计划需求管理计划项目基准范围基准进度基准成本基准计划管控配置管理计划变更管理计划事业环境因素组织过程资产输入变更的4种基本类型纠正措施Corrective action 纠偏预防措施Preventive action防范缺陷补救Defect repair修正更新Updates针对受控文件或计划的变更变更控制CCS ：变更控制系统说明什么样的变更需要那个层次的批准也说明真什么情况下可以不经批准就实施变更变更控制系统是配置管理系统的子系统CCB ：变更控制委员会是正式的团体，不一定是固定的团体变更批准的权限项目经理批准不涉及基准的变更请求紧急情况可批准特殊的变更请求CCB基准的变更发起人章程的变更客户合同项目相关的变更结束项目过程定义完结所有项目管理过程的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程过程作用总结经验教训正式结束项目释放组织资源项目经理需要审查以往各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成如果项目提前完成，还需调查相应原因项目选择做什么不做什么规划项目管理计划（含9子）的不断细化征求各干系人意见。