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**公司员工思想动态ABC分类管理办法为深入贯彻中央“三贴近”方针，进一步创新工作方法和途径，提高思想政治工作的针对性、及时性、有效性，确保员工队伍大局稳定，特制定本管理办法。
一、分类目的和意义随着市场经济的深入发展，人们思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性明显加大，获取信息、接受教育的渠道大大拓宽，思想观念、思维方式发生了很大变化，这都使思想政治工作的主体和客体等各方面呈现出许多新特点。
**公司生产点多、线长、人员流动性大、队伍构成复杂、利益诉求多元，许多员工常年工作和生活在戈壁荒漠，他们有的接触油田物资的机会多，独立执行任务的机会多，队伍管理难度较大。
员工在想什么？有什么疑虑；在干什么？有什么不足；需要什么？有什么困难。
开展“三个分析”，做到“三个明白”，掌握员工所思、所想、所盼、所求，是做好思想政治工作的基础。
在分析员工思想主流的基础上，对每一名员工的阶段性思想状况进行量化评估，区别情况，分类管理，因材施教，有利于提高思想政治工作针对性、及时性和有效性，激发和调动各方面的积极性，为企业科学发展、构建和谐提供坚强的思想保证。
二、分类标准及评定根据员工思想状况及现实表现，从政治信念、思想品德、工作表现、遵章守纪四个方面按《员工思想动态ABC分类评定参考标准表》中标准（附件1）进行评定，并按评定分值分为A类、B 类、C类三类员工。
A类员工：评定分值在80分以下的员工（不含80分）。
此类员工主要的范围：爱喝酒、爱滋事、爱泡网、有赌博行为、有吸毒行为、夜不归宿行为、有心理障碍、家庭不和睦、人际关系紧张、生活作风不检点、劳动纪律淡薄、参与民族分裂和非法宗教活动等十二类人员；受处分、处罚人员。
B类员工：评定分值在80—95分的员工（含80分）。
C类员工：评定分值大于或等于95分的员工。
三、管理办法（一）、对员工思想动态分类管理，要做到每月一分析一评定，及时掌握员工思想的动态变化，根据变化情况确定所属类型，提出下一步工作意见。
如何管理三十三种类型的员工管理三十三种类型的员工是一项复杂而又具有挑战性的任务。
每个员工都有独特的需要、个性和职业目标。
在管理这样多个类型的员工时，确保他们的个人和团队目标得到实现是非常重要的。
以下是一些管理这三十三种类型员工的方法：1.建立开放的沟通渠道：确保与每个员工建立起良好的沟通关系，鼓励他们随时提出问题、意见和建议。
通过定期的个别会议、组会和团队聚会，了解员工的需求和困难，并予以支持。
2.倾听和尊重每个员工：对待每个员工要以尊重和倾听的态度。
认真考虑他们的见解和观点，以建立良好的工作关系，并促进开放的沟通。
3.提供个性化的发展机会：了解每个员工的职业目标和兴趣，为他们提供发展机会和培训计划。
与员工合作制定个人发展目标，并提供必要的资源和支持。
4.鼓励员工的自主性和创造力：给予员工充分的自主权，鼓励他们独立思考和提出创新想法。
建立一种积极鼓励员工发展的文化，让员工感受到他们的工作对组织的重要性。
5.培养团队合作精神：促进团队合作和互助精神，建立一个友好、支持和合作的工作环境。
组织团队活动、培训和培训，以增强员工之间的合作和沟通能力。
6.精心安排工作任务：根据员工的技能和兴趣，将工作任务进行合理分配。
确保工作负荷合理，并提供所需的资源和支持。
7.奖励和认可优秀表现：及时奖励和认可员工的优秀表现，以鼓励他们的积极性和动力。
奖励可以是物质奖励、口头表扬或晋升机会。
8.处理员工冲突：及时处理员工之间的冲突和问题。
采取中立、公正和有效的方式解决问题，确保员工之间的合作和团结。
9.持续改进和学习：作为管理者，保持学习的态度，并与员工一起持续改进和发展。
与员工共同制定目标，并为其提供必要的培训和资源。
10.关注员工福利和工作生活平衡：关注员工的福利，提供灵活的工作安排、健康福利和工作与生活的平衡。
建立一个能够满足员工需求的工作环境。
以上是管理三十三种类型员工的一些建议和方法。
每个员工都是独特的个体，您作为管理者需要积极倾听、理解和支持他们的需求，并确保他们能够发挥潜力并实现个人和团队目标。
公司ABC类人才梯队配备管理办法1. 目的1.1 在当前社会人员高流动性的现实环境下，为发现并培养具有高素质潜力的员工，完善管理人员梯队建设机制，加速后备人员成长，满足公司人才需要，特制定本办法。
2. 适用范围2.1 本办法适用于上海区域公司及下属公司。
3. 术语与定义3.1后备人员指经考核，具有发展潜力，具备一定管理能力的优秀人才。
4. 后备人员的类别与职数4.1 后备人员类别划分4.1.1 后备A类级：总经办成员的后备人员。
4.1.2 后备B类级：下属公司班子成员、区域公司部门负责人的后备人员。
4.1.3 后备C类级：下属公司部门负责人、区域公司经理级的后备人员。
4.2 后备人员职数按以下原则确定：4.2.1 后备A类级一般按公司现有岗位和职位职数的1：1比例确定。
4.2.2 后备B类级一般按公司现有岗位和职位职数或下属公司班子成员职数的1：2比例确定。
4.2.3 后备C类级一般按下属公司部门负责人、区域公司经理级岗位的1：3比例确定。
5. 后备人员的选拔标准5.1 选拔后备人员坚持“专业、优秀”方针、坚持德才兼备的原则。
5.2 选拔后备人员，应有利于优化公司干部队伍的年龄结构，专业结构，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体。
5.3 后备人员的基本条件5.3.1 认同公司文化，热爱公司，坚决执行公司各项政策和规章制度，具有强烈的责任感和使命感。
5.3.2 具有良好的思想道德品质，廉洁自律，遵纪守法，作风正派。
5.3.3 具备丰富的专业知识，熟悉行业经营运作流程。
5.3.4 具有实际管理工作经验，组织领导能力、决策能力和沟通协调能力。
5.3.5 发展潜质高，在所从事岗位锐意创新，成长速度显著，同时适应能力强，勇于承担重任，接受新挑战。
5.3.6 大学本科以上学历，特殊情况可放宽至大学专科学历。
5.3.7 年龄在40岁以下，特殊情况可放宽至50岁以下。
5.3.8 身体健康，能担负较强的工作压力。
在分类标准确定好以后，可根据分类标准将员工大致分成A、B、C三类。
其中A类员工为组织中的核心员工，一般为有特殊贡献者、有特殊能力者、占据重要岗位者、有良好的社会关系着、有巨大发展前途者、有丰富的专业知识和过人的技术专长者，等等，如公司经理、销售经理、财务总监、技术骨干、优秀的研发人员与市场策划人员等。
这类员工一般为组织中的“稀缺资源”，人数较少，通常只占全体员工的5 ％～10％左右，但贡献巨大，为组织创造的财富一般均在60％以上。
对于这类员工，组织必须根据其个人能力、技术专长和个人意愿安排关键性岗位，实施重点管理；对于已经占据关键性岗位的，应实行重点监控和定期检查，同时不惜在培训、开发上花大力气，在政策上倾斜，并运用各种激励手段，务必充分开发利用这些“资源”。
但是在对A 类员工的管理中，有一点必须说明，A类员工一般属于知识型员工，他们所从事的主要是脑力劳动，因此组织一般不可能以较低的成本实现对A 类员工的有效监督，组织所能观测到的大多只是A 类员工的工作结果，而且事实上组织也不能根据这一结果来判断A 类员工的努力程度，在这里，A类员工掌握着较多的私人信息，既存在隐藏行为的道德风险问题，也存在隐藏信息的道德风险问题，因此对组织而言，如何想法将风险降为最低，是组织实施人力资源ABC 管理时必须重点考虑的问题。
要解决这一问题，惟一方法是让A类员工成为风险承担者。
目前这一方法正为国内外大多数大企业所应用，如国外的微软，国内的华为，都让掌握核心技术和身居要职的员工成为持股人，就体现了风险共担的理念，为组织管好、用好A类员工提供了良好的借鉴方法。
C类员工为组织中的一般员工，如普通工人、基层人员、一般管理者等，这类员工数量大，一般占总人数的60％～70％，但由于其知识、技能等要求低，可替代性强，容易从市场上获得，且交易成本低，因而一般占据较次要的岗位。
对于这类员工，组织不宜投入过大，一般可根据其职业兴趣和组织发展需要安排岗位，并给予适当的岗前培训。
ABC考评办法为了鼓励先进，调动员工的积极性和创造性，制定以下考评办法。
绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
员工《岗位责任书》、本季度的《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》；一、 A类员工标准1、符合B类员工条件；2、受到同行业及上级政府有关部门表彰、奖励；3、在创新、营销、管理方面有重大成就。
二、 B类员工标准1、完成上级交办的各项任务、目标；2、每月真实、准时上报ABC考评表；3、遵守《员工手册》的各项规章制度，如无迟到、早退等。
三、 C类员工标准1、没有遵守《员工手册》的各项规定，如迟到、早退、旷工等；2、没有完成工作目标和任务；3、工作中出现重大失误；4、受到用户的投诉；5、一年内有2个以上的C。
四、奖励办法1、每月A类员工效益工资涨10%；全年的A类员工，发1.5个月工资作奖金；2、每月B类员工发全额工资；全年的B类员工，发1个月的工资作奖金；3、每月C类员工扣10%效益工资，全年的C类员工无奖金，工资降一级。
五、其它1、全年的A类员工授予优秀员工称号，连续三年的优秀员工晋升工资一级；2、每年优秀员工中的前十名，公司组织到香港等地旅游一次或给予同等金额的奖励；3、一年中连续2个C员工给予降级处理；连续3个C员工给予辞退处理；4、一个A可以抵扣一个C；5、合理化建议及创新奖，按实现的经济效益给予5-10%的奖励；6、工作中出现的失误，按10%~50%的比例给予处罚（比例详见《关于对工作（质量）失误的处理办法》）；7、圆满完成计划外的工作，由总经理给予年度特别奖。
员工《岗位责任书》、本季度的《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》；。
如何管理C类员工如何管理C类员工在企业中，员工的管理是非常关键和重要的，员工的表现和工作效率直接影响到企业的发展和竞争力。
而在员工中，C类员工是企业中数量最多的一类员工，他们通常是从事基础性工作的员工，对于企业来说，如何有效地管理C类员工是一项必需的任务。
第一，明确目标和期望。
C类员工所从事的工作通常是重复性、相对简单的，因此，他们容易因为缺乏挑战和动力而陷入工作的平庸状态。
为了使C 类员工在工作中更加有激情和动力，管理者需要明确他们的工作目标和期望，并与他们共同制定相应的KPI指标。
通过设定明确的目标，能够激发C类员工的工作动力，提高他们的工作效率和质量。
第二，提供培训和学习的机会。
为了提高C类员工的工作素质和能力，管理者需要给予他们培训和学习的机会。
可以通过组织内外部的培训课程、工作坊等方式，让C类员工不断学习和提升自己的技能。
培训除了能够提高员工的工作能力，还能够激发他们的学习兴趣，提高他们的职业发展动力。
第三，建立有效的沟通渠道。
良好的沟通对于员工的管理至关重要，而对于C类员工这一类群体来说，沟通更是至关重要。
管理者需要建立起与C类员工之间的良好沟通渠道，及时了解员工的需求和问题，并给予他们指导和支持。
通过有效的沟通，能够增强员工的工作满意度和归属感，提高他们的工作积极性和效率。
第四，激励和奖励机制。
激励和奖励是管理C类员工的重要手段之一。
管理者可以制定一些激励和奖励机制，例如设置奖金制度、评选优秀员工、组织员工活动等，以激励C类员工积极参与工作，并提供他们成长和发展的机会。
激励和奖励不仅能够增强员工的工作动力，还能够营造一个积极向上的工作氛围。
第五，给予支持和帮助。
C类员工通常是企业中基础性工作的支撑者和执行者，他们在工作中难免会遇到各种问题和困难。
作为管理者，需要及时给予C类员工支持和帮助，解决他们在工作中遇到的问题，并提供相应的培训和指导。
通过给予支持和帮助，能够提高员工的工作效率，降低工作风险，提升工作的质量和效果。
经理人如何来有效地管理员工1、经理人必须公正和无私，先说公正，千万不可以理解成公平，公平是大锅饭，所谓公正就是要做到奖罚有度，奖罚分明，绩效好的员工能得到应有的奖励表扬，绩效差的员工能给予处罚批评，做到公正才能树立经理人的权威，也能激励员工。
所谓无私就是管理必须以绩效目标为导向，不能掺杂其他杂念，对事不对人，不能给员工穿小鞋，不能因为不喜欢哪个员工就整他，不能因为员工没有听你的话而记恨等等，无私才能无畏，才能大胆的去进行管理，也不能以为了工作的皮去实现个人私怨的实。
人无完人，本我是有狭隘性的，所以经理人必须加强个人的修养，处理事情的原则必须是以工作为中心。
2、不怕得罪人，敢于对违纪犯错误的员工发出自己的声音，经理人不能当老好人，不要认为你给手下留情，员工会记你的情，好好的配合你的工作，只会使你的工作越来越被动。
并且会因为你的放任会使员工无视你的存在，下次他还会继续犯错，并且其他人会模仿，降低了你的管理难度。
只有敢管，经理人才能在实践中得到提高。
3、经理人必须要有度量，能容人。
无求品自高，有容德乃大。
经理人要面对各种各样的人，你的上级可能会经常批评你，甚至不留情面，你的下级可能会私下议论你的坏话，告你的状，背地里整你，不把你当领导，你会感觉到处都是不满意，这种挑战你度量的事情很多，如果你心胸狭窄将会寸步难行。
4、经理人要做好公司文化的维护者和发扬者。
能成为经理人肯定是公司的骨干分子，也认同公司的文化，所以要把这种文化传递到自己的部门，并且不断地发扬和发展，公司文化是无形存在的，不是喊出来的，这种文化如果深入到员工的心里，对于经理人工作的开展将起到巨大的作用。
企业文化是不断发展的，不断充实的，不是不变的，经理人有责任推动企业文化，要先进的文化，不要落后的文化。
5、经理人是员工压力的缓解器，既要让员工感觉到压力，更要会给员工缓解压力，员工的工作压力是普遍存在的，经理人要把这种压力变成前进的动力。
保持和员工经常性的沟。
如何管理C类员工C类员工成为企业的短板由多块长短不一的木板所构成的木桶，其装水的多少将由最短的一块木板所决定，这就是著名的木桶理论。
在企业的人力资源上，更是如此，木桶理论提醒我们：一个企业实际上能发展多大，主要不是取决于企业所拥有的资本规模，而取决于企业获得多少忠实的、有创造力的雇员。
而保持一支创造性队伍的关键是最短的木板能够承受多大的压力?因此，把最短的木板变“长”或者舍弃，是企业实现跨越使命最为重要的环节。
在企业里，绩效最好的只有20%，中间的60%～70%是B类，业绩最差的10%是C类。
很多领导者乐观的认为10%的数据不足以重视。
可区区10%的员工完全影响了7 0%员工的情绪，毕竟企业里组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的C类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。
有调查显示，80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习，也影响他们为企业做出更大的贡献，最后使得他们不得不离开公司。
员工频繁的流动，势必会制约公司的发展，甚至于让很有前途的企业深陷在尴尬的语境里。
那么，在实际工作中，管理层究竟该如何领导和管理C类员工呢？什么是C类员工关于C类员工的定义有很多，杰克·韦尔奇说：“C类员工是不能胜任自己工作的人。
他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。
”很明显，C 类员工是企业的大敌，降低了团队的整体素质。
我们不妨从以下六个方面来识别企业里的C类员工：如何管理C类员工一、末位淘汰制一个成功的企业领导人，必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。
要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。
所以企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行为，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护与制约。
一家企业惟有体制架构上的制约，和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力。
这个过程里，企业必须赶走企业里的C类员工。
1、细分C类每年把自己团队的人硬性地划出10%作为解聘的人，对管理层来说，是残酷的事。
但是没有这样残酷的企业语境，就没有一个能立得住的企业。
在《杰克·韦尔奇自传》的书里有这样一段话：“处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。
我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。
我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。
对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。
如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。
”管理层一旦确定了绩效最差的C类员工的名单，就应该在接下来的半年或一年内的时间里采取行动。
首先，领导者要针对每一位C类员工考虑以下这些问题：这个人想提高吗？他具备对公司有价值的技能吗？他是否被安置在不适合他的技能的岗位上了？是否他的工作时间太短，还不足以判断他的绩效？是否有个人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和帮助？在回答了这些问题之后，领导者基本能够确定对这位C类员工的处理办法。
帮助他提高绩效，调离现在的职位，还是劝其离开公司？把情况调查清楚后，企业要把能“转变”的尽量转变。
不能转变的无法被企业所用的员工要坚决实施淘汰制。
2、制度保障企业要相信员工，但是它的制度必须建立在对人不信任的基础上。
乍看，不近人情，仔细琢磨后就会发现，严格的、对人不信任的制度，实际上是保护所有人的制度。
若制度不严格，原本不错的人，也面临着堕落的可能；不给于犯了错或罪的人以应有的惩罚，就是对善良人们的伤害和误导。
所以企业必须建立严格的制度和架构上的制约，一位著名的政治家说过这样一句话，没有制约的权力必将导致腐败。
政界如此，企业界也是如此，可见只有法制，才能达到惩罚恶魔，保护良善的目的。
再者，企业不是慈善机构，如果企业选择了来者不拒，企业就会落后市场，在如此激烈的市场竞争里，而当企业都倒闭不复存在了，企业又拿什么来慈善呢？适者生存，不适者被淘汰，企业赶走C类员工不仅仅是残酷，也是对有能力员工的保障，更是对发展中企业所采取的一种自然正常的保护措施。
对于真正有竞争力的企业来说，吸收人才、清除C类员工是一项持续性的工作，因此，要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。
企业高层领导必须通过正式的会议或报告来了解这项工作的进展。
比如，SunTrust公司定期向公司CEO报告，哪些人被确定为C类员工，哪些C类员工提高了业绩，哪些人没有提高，哪些人离开了公司，制订了哪些培训计划来帮助C类员工，等等。
SunTrust公司的另一项措施也很有借鉴意义。
他们的高层领导的20%的奖金是与他提升本部门的人才素质的工作效果挂钩，其中的一部分是由他对C类员工的管理来决定的。
这样的制度无疑增强了管理层对这项工作的重视程度。
总之，选择末位淘汰制的最终目的是通过竞争上岗的企业行为，使之能围绕一个主题，占领员工的心智资源，使员工心目中在特定的细分市场形成唯一性，从而造就企业的相对竞争优势。
二、三剑攻心1、制订切实的辅导计划切实可行、不空泛的指导可以帮助C类员工提高绩效。
ArrowElectronics公司有一个名为“改正行动计划”的项目，它将一段时间内(通常为6个月)给予C类员工指导细化，并指派一位“教练”进行监督和指导。
如果在规定的时间内，这名员工的业绩还没有起色，他就必须走人了。
然而，最终的结果是，经过指导至少有一半的C类员工提高了绩效，得以继续留用。
2、进行心理战术计划通过科学的人员考评，将合适的人放在合适的位子上。
再通过面对面的方式来融洽地交换意见，做一个了解员工的有心人，让他们感到自己是受重视的。
要知道那些不愿干自己工作的员工，他们之所以不愿干，多半是因为他们心里有意见。
所以管理者除了具备一定的业务与管理知识外，还要有领导的能力，就是带领属下协同作战，共度难关。
“待人如己，己所欲施与人”。
管理者的目标应该是领着属下在公司里创造一个公平的、和谐的工作环境，以形成良好的企业氛围和企业文化。
3、进行文化活动计划让C类员工更广泛地参与团体讨论，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付诸实施。
当他们参与的活动增加后，再给他们适当的赞许和鼓励。
对于沉默寡言类型的员工，想要让他发表高论或使他变得热心时，请首先让他知道你确实在注意和信任他。
委以任务时，管理者要从旁加以勉励指导，提出工作重点，这可以给予他们面对此问题的动机，而且如果他们确实想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次挑战。
管理者绝不可低估才干的重要性。
有许多场合里，在某种情况下，事实完成的结果所表现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。
因此你必须付出更多的努力以发掘出他们所具有的实质性的东西，委以适当的任务或位置。
如果所有的努力都无法导致他们在行为上的改变的话，你就必须接受辞退他们的事实。
三、友好再见管理人员若想受到大家欢迎，就不会对成员施压，因为你不希望他们不喜欢你；但如果你不对你的成员施加压力，敦促他们突破自己设定的限制，你也无法成为一个有效的领导者。
让C类员工离开公司的作法必然有一定的风险：赶走部分员工会疏远经理人员与仍然留在企业员工间的关系，进而可能影响到员工的士气；负气而走的员工还会散布对公司发展不利的言谈，以至于影响到企业在未来对理想员工的招聘。
所以，除了严厉的制度之外，公司还要尊重C类员工，保证他们受到和其他员工一样公平、体面的精神待遇。
1、给予坦诚的意见和建议解聘员工时的糖衣炮弹是不可取的，因为隐瞒真相意味着剥夺了员工自我发展的权利。
当确定了C类员工时，应该告诉他们长处在哪里，缺点在哪里，这些坦诚而且有指导性的意见会帮助他们克服自身的缺点，有利于他们个人的长远发展，也有利于争取他们对公司制度的接受和理解。
2、提供力所能及的帮助组织的成员被告知要离开，他难免会觉得伤心、难过和愤怒。
所以，必要的补偿是平息情绪的方法之一。
补偿包括物质上的，但不仅仅是物质上的。
如果可能的话，公司可以为解雇的员工提供就业指导，或是通过人员交换计划将其推荐到其他的公司工作。
3、开明的离职程序别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。
富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。
最有效的离职员工关系管理方案还会为离职员工提供一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。
这些可以有效的焊接起C类员工和企业间的友谊桥梁。
从相对竞争优势理论来看，只要企业的所有流程中有一到若干个环节具备相对的竞争优势，就能成为企业的成功基石。
但这里有一个前提，就是企业必须将其它它所不善长的地方稳妥的解决，至少不能让它成为自己企业发展的瓶颈，否则，就算你长处再长，最终也无法做强、做大。
当《商业周刊》的记者问杰克·韦尔奇为什么他能够取得成功时，他说：“我的主要工作就是培养人才。
我们造就了了不起的人，然后由他们造就了了不起的产品和服务。
我是一个园丁，为750名经理人员提供水分和养料。
当然，我也不得不除去一些杂草。
”。
