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烟叶复烤公司某复烤厂全面推进精益管理工作汇报烟叶复烤公司某复烤厂全面推进精益管理工作汇报为认真贯彻落实复烤公司《关于进一步加快推进精益管理工作的通知》的精神要求，结合6月17日厂党委会议和6月24日中层干部会议的部署，加快实现“一个月初见成效，两个月大见成效”的目标，我们全厂高度重视，强化宣贯措施，推进精益管理，建立激励机制，精益管理工作如期推进。
现将工作汇报如下。
一、领导重视，强化宣贯，营造氛围6月16日，复烤公司在xx复烤厂召开推进精益管理工作座谈会后，厂党委高度重视，立即召开会议，对进一步推进精益管理工作进行了研究。
24日召开部门负责人会议，对该工作进行了细致的部署，要求全厂上下统一思想，高度重视，提高认识，抓实事、重实效。
精益管理是“一把手”工程，重申：厂长是厂精益管理领导小组组长，领导班子成员是分管部门的负责人，各部门负责人是部门推进精益管理的负责人，一级抓一级，层层抓落实。
精益管理办公室在厂精益管理工作领导小组想领导下，全面贯彻落实上级公司和本厂精益管理工作的各项部署和要求，制定和细化实施方案，协调、组织本厂精益管理的推进工作。
厂精益管理工作领导小组要求个部门切实做好组织领导，加快各项精益管理的推进工作。
近期要加大宣贯力度，全员学习培训，营造精益管理氛围。
（一）厂精益管理领导小组要求用一个月的时间，进行二次宣贯，在厂内掀起全员性学习精益管理思想、领悟精益管理内涵、运用精益管理工具、实施精益改善的学习教育活动。
通过全员性的学习培训，转变管理理念，推动全员参与精益管理工作的深入开展。
（二）各部门从6月下旬开展精益管理理论和思想的宣贯学习活动。
部门负责人和骨干要在学习、理解的基础上组织部门内部进行讲课培训。
部门学习结束后，厂部组织进行一次集中学习培训，一起探讨交流难点问题和模糊认识。
学习结束要求每名职工写出学习心得或精益管理改进的小故事，并参加由厂内组织的统一考试。
（三）学习内容以推进精益管理工作的文件精神，精益管理思想、内涵、精益工具的运用、精益改善案例等内容为主。
烟草公司精益管理工作汇报: 精益改善降本增效，推动企业管理转型升级ⅩⅩ市烟草专卖局近年来，ⅩⅩ市局(公司) 始终紧紧围绕国家局各项工作部署，积极深化企业运行机制，不断推动企业管理升级。
ⅩⅩ年，ⅩⅩ市局(公司) 提出打造现代卷烟流通企业领先者的战略目标，以“营销智慧化、管理信息化、监管现代化、人才复合化”为抓手，注重岗位自我改进，强化重点工作改善，以精益物流为重点，全力打造现代卷烟流通企业领先者。
回顾过去，国家局先后推进贯标、对标和管理创一流等各项管理工作，日前在全行业推行精益管理，通过研究分析，我们理顺各项管理工作之间的关系，充分认识到精益管理既是一种管理思想又是一种管理工具，精益管理是深入推进“管理创一流”活动的重要载体，是指导质量管理体系、对标工作、 Q C活动、标准化管理等管理工作的理念和思维方式。
我们将精益管理作为企业的一项长期重点工作，在推行过程中，以“消除浪费、提高效率效益”为目标，秉承“理念先行、制度保障、执行有力”的原则，注重机制建设，明确岗位自我改善和重点工作改善双轮驱动推进模式，岗位自我改善致力于解决制约岗位工作的难题，优化岗位工作流程，重点工作改善以跨部门工作为主，着力实现公司层面流程优化、效率提升。
通过改善力争实现精益理念的全渗透、精益管理的全覆盖，扎实推进精益管理的落地实施。
一、注重岗位自我改善，营造精益管理实施氛围ⅩⅩ烟草明确将“工作因细致而卓越，人生因奉献而幸福”作为企业行为信条，着重强调注重细节，精益求精，并以合理化建议、质量管理小组活动、精益改善小组为载体，广泛开展自我改善，致力于资源节约、效率提升、服务提高。
建立或完善合理化建议、质量管理小组活动机制，将自我改善活动纳入绩效考核，激发员工自我改善的热情和动力，营造价值观上的改善认同，让改善成为工作中不可或缺的一部分。
(一) 开展合理化建议征集活动制定《合理化建议征集管理办法》，完善建议征集、评价和实施跟踪机制，真正打通全体员工自主发现问题、提出改善建议的通道，让改善时刻发生在企业的每个角落。
烟草公司精益管理工作汇报：夯实基础，转变思维，努力打造价值持续提升的管理升级版ⅩⅩ自年成立以来，在国家局的正确领导下，积极推进体制改革，成功完成全省卷烟工业联合重组，整合省内品牌和深圳好日子，并与上海红双喜实现了合作发展。
十年来，双喜产销规模由年的39万箱发展到ⅩⅩ年的319万箱，双喜•红双喜规模达到417万箱，成为行业产销规模最大的卷烟品牌。
在此过程中，企业管理工作在整合优化资源配置、理顺管理机制、促进企业实现精准管控上发挥了重要作用。
ⅩⅩ企业管理工作历经了四个阶段。
一是整合阶段。
通过抓住国家局工商分离改革机遇，开创了行业法人治理结构改革的先例，有效构建了一个法人下多点生产的经营管控和体系运行基本模式。
二是规范阶段。
不断引入先进管理手段，通过质量管理体系建设和全面贯标，相继导入OHSAS18000以及ISO10012、TnPM等先进管理体系，实现了企业在质量、安全、设备等方面的规范管理。
三是提效阶段。
全面推进信息化建设，完善ERP、MES和战略决策支持系统，增强了企业业务流程的标准化管理，实现企业规范经营和效率提升。
四是变革阶段。
以行业“管理创一流”为契机，进一步夯实管理基础，提升管理效率，针对多个体系并行的状况，初步引入精益思维，打通体系接口，努力搭建起高效顺畅的标准平台，实现一体化管理。
经过十年发展，ⅩⅩ实现了以标准化为基础的规范管理模式，但随着双喜品牌规模持续做大，企业发展遭遇瓶颈问题，成本费用居高不下，部门壁垒使业务效率降低，大企业病苗头出现，品牌运行面临着规模增长和结构提升的双重压力。
同时，随着社会经济的发展，企业已经不能再单纯依靠加大规模来提高效益。
ⅩⅩ突破瓶颈的需求十分迫切，管理模式必须从标准控制为主转变为以标准控制为基础、全员追求价值创造。
国家局在推动“卷烟上水平”战略中，始终将管理提升作为一项重要任务。
今年，对全面推进精益管理作出了重要部署，为我们的企业管理实践指明了方向和目标。
烟草精益管理降本增效工作汇报2016年以来，XX分公司按照省、市公司的总体部署和工作要求，牢牢把握“精益管理降本增效是内功”的基本定位，牢固树立节约集约的发展理念，广泛开展全员、全过程、全方位的精益管理，深入挖掘内在潜力，深入探索和推进降本增效工作，取得了较好的效果，现将工作汇报如下。
一、降本增效工作开展情况及效果（一）充分认识降本增效的重要意义。
降低成本、提高效益是企业经营管理的重要目标。
应对行业突出面临卷烟销量下滑的严峻形势和提升管理水平的内在需求，XX分公司按照领导负责、全员参与的原则，要求全员充分认识全面推进降本增效的重要性、紧迫性，以降低成本、控制费用、管理增效为重点，将降本增效融入到日常工作中，增强企业内生发展动力。
5月初召开的降本增效动员会暨专题学习会，让员工充分认识公司实行降本增效的意义和重要性，营造全员参与降本增效的氛围。
（二）精心组织保障降本增效工作全面推进。
为确保降本增效实施方案具有可操作性并能取得实效，由办公室、财务办牵头，各部门共同参与，合理选择降本途径，制定理性降本措施，从降低可控费用、盘活资产管理、提高工作效率三个方面为切入点，制定了一系列具体降本控费措施，每项措施均对应相应责任部门，对措施的推进时点要求进行了量化明确。
通过各项措施的实行和降本增效工作的推进，2016年1-5月份，XX分公司在市局列出的16项可控费用中，相比去年同期实际支出合计减少28.3万，同比下降22.2%，为实现全年降本增效目标打下坚实基础。
（三）紧抓措施保障降本增效落实到位。
1.烟叶生产方面。
（1）“一优”即“优化收购流程”。
一是不再安排专业化烘烤指导工作内容，将分级指导队员工作时间由原来的4个月减少到2个月左右；二是将初检、编码和现场管理工作由一名烟技员担任，不再单独安排现场管理员。
三是每条收购线配备一名小工负责协助质量主检登记每磅重量、汇总考核每组专业化分级队员的日分级量，并兼任往年监磅员岗位工作，不再单独安排监磅人员。
烟草公司精益管理工作汇报：紧扣体系建设总抓手，推动基础管理创一流ⅩⅩ市烟草专卖局（公司）各位领导、各位同仁：为贯彻落实国家局关于“管理创一流”工作要求及ⅩⅩ年行业企业管理现场会议精神,ⅩⅩ市局（公司）以今年行业一流质量管理体系交叉评价为契机，以“142”质量管理体系建设为总抓手，创新目标管理方式，全面深化基础管理，积极探索精益管理工作方法，不断推动ⅩⅩ烟草持续稳定向前发展，现将具体工作情况作简要汇报。
一、着眼“三个环节”，健全目标管理机制近年来，ⅩⅩ市局通过目标树，实现了质量目标的层级分解和全面覆盖，但对照一流体系建设标准，在目标设置的先进性、目标监测的及时性与目标改进的有效性等方面还有所欠缺。
因此，我们以此为突破口，对目标管理进行整体策划，着眼“三个环节”，引入现代管理理念，努力实现目标管理PDCA循环管控。
（一）引入标杆管理，提升目标指标。
我们借鉴对标管理的思路，在目标管理上更加强调目标的挑战性和先进性，建立了ⅩⅩ烟草“三层四级五星标杆”管理模式，全面开展立标、追标、达标、创标活动，激励各单位（部门）和各岗位人员，围绕目标实现和工作质量提升，对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流。
一是锁定外部标杆，确立企业目标。
进一步拓宽视野，将市局关键质量目标分解为19项二级指标，以行业和36个重点城市一流水平、先进水平为标杆，科学确立目标指标，努力实现抢前进位，并根据设定目标，科学制定措施、合理配置资源，确保目标实现。
比如，我们明确三项费用率ⅩⅩ年要下降0.18个百分点，达到4.9%，单箱配送费用ⅩⅩ年下降3.83元，达到65元，两项指标在重点城市中排位均由第17位上升至第15位，前进2位。
二是锚定内部标杆，统一基层目标。
统一区局（营销部）、管理所（市场部）和稽查大队各基层单位质量目标，并从中提炼21个关键指标，全面开展对标活动，激励基层单位对照标杆，主动提升，科学制定质量目标。
如针对区局（营销部），我们除了规定销量增长率等数量目标外，还把人均劳效、市场净化率、流程预警发生率等发展质量指标作为质量目标，引导基层单位在发展上由注重数量向注重质量转变。
烟草精益管理工作总结篇一：精益管理推进汇报材料精益管理推进汇报材料首先我要感谢领导、感谢企管科给我们提供了这次学习、探讨精益管理工作的宝贵机会.专卖科在精益管理方面相对是比较滞后的，今天我要在检讨、分享之余和大家一起学习精益管理知识，帮助我们更好的推进精益管理工作，水平有限，不到之处请大家批评指正。
精益管理源于精益生产，美国麻省理工学院的“国际汽车计划组织”研究人员经过多年的全球调研后分别在1991年和1996年撰写《改变世界的机器》和《精益思想》两本重要著作,总结了丰田模式并提出“精益思想”的概念和精益生产系统，从此精益思想在全球范围传播和实践。
跨越21世纪后,精益思想逐步延伸至企业经营活动的全过程，发展成为“精益管理",其核心是最大限度地降低和消除各种形式的浪费。
美国企业从上世纪九十年代以来，在全社会大力推进精益管理，极大的提升美国企业在全球市场的竞争力.精益管理是一种管理思想,也是一种管理方法。
“精"就是少投入、少消耗资源、少浪费时间；“益”就是多产出,多创造价值,一言以蔽之，就是“用最小的成本,创造最大的价值”。
所以精益管理不只是简单工具的运用，它的关键在于能够真正树立精益思想，不断持续改进.目前，烟草行业面临的新领域不断扩展，新情况层出不穷，新问题不断涌现,这给工作提出了更高要求。
然而推行精益管理对于烟草行业而言，能够大幅提升企业内部流程效率,对客户需求的快速反应，提高客户的满意度.因此我们要整合现有资源,扎实推进精益管理,以低消耗达到高产出。
下面我要和大家分享我眼中的“精益管理"。
首先我想说精益管理它很大，大到无所不能，大到应用于方方面面。
在波音西雅图伦敦工厂737车间里,有一个小小的橱窗,里面用卡车、飞机等造型展示了实施精益管理前后生产车间生产、运输和管理的变化.精益制造随处可见。
除了精益制造外，波音材料管理、零部件配送、运营中心也实施了精细化管理。
精益管理可以用于各行各业，是缩短时间，提高效能的工具和手段。
烟草专卖公司精益管理工作汇报材料一、引言随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，烟草专卖公司积极探索并引入精益管理方法，以提高企业的生产效率和质量水平，降低成本，增强市场竞争力。
本次汇报将详细介绍烟草专卖公司在精益管理方面的工作进展和取得的成果。
二、背景烟草专卖公司作为国内烟草行业的领军企业，一直致力于提升产品质量和服务水平，满足消费者的需求。
然而，在市场竞争激烈的环境下，公司面临着生产效率低下、成本高昂等问题。
为了解决这些问题，公司决定引入精益管理方法，以实现生产过程的优化和效率的提升。
三、精益管理的理念和原则精益管理是一种以价值流为导向的管理方法，旨在通过消除浪费和提高价值创造能力，实现企业的持续改进和卓越绩效。
其核心原则包括价值、价值流、流动、拉动、追求卓越和尊重人的价值。
四、精益管理在生产方面的应用1. 价值流分析：通过对生产过程进行价值流分析，识别出价值创造和浪费的环节，为后续的改进工作提供依据。
2. 5S整理：通过整理、整顿、清扫、清洁和素养的五个步骤，提高工作环境的整洁度和效率，减少工作中的浪费。
3. SMED快速换模：通过减少换模时间，提高生产线的灵活性和生产效率，降低生产成本。
4. JIT准时生产：通过精确计划和物料供应，实现生产过程的流畅和准时交付，减少库存和等待时间。
5. Kaizen持续改进：通过员工的参与和持续改进的循环，不断优化生产过程和提高质量水平。
五、精益管理在质量方面的应用1. 品质控制圈：通过设立品质控制圈，推动员工参与质量管理，发现和解决问题，提高产品质量。
2. 6σ管理：通过统计学方法和数据分析，降低产品的缺陷率，提高质量水平。
3. PDCA循环：通过不断的计划、执行、检查和改进的循环，实现质量管理的持续改进和优化。
六、精益管理在成本方面的应用1. 价值分析：通过对产品和生产过程的价值分析，识别出不必要的成本和浪费，寻找降低成本的机会。
2. 成本控制：通过制定成本控制目标和措施，实现成本的有效控制和降低。
烟草公司精益治理工作汇报：整合目标，融合文件，强化管控，探讨成立三标合一的治理体系ⅩⅩ省烟草专卖局（公司）ⅩⅩ烟草商业系统在ⅩⅩ年全面导入了质量治理体系，并前后于ⅩⅩ年、ⅩⅩ年别离导入了职业健康平安和环境治理体系。
为进一步提升企业基础治理水平，创建一流的治理体系，全省ⅩⅩ年开始探讨三标治理体系整合，开展了以下四个方面的工作：一、理清思路、明确职责，精心策划三标整合工作“三个体系”独立运行进程中，不同程度地存在“治理体系孤岛”，要紧体此刻“三难”：一是目标散，治理难；二是文件繁，执行难；三是效率低，保护难。
为解决以上问题，ⅩⅩ省局（公司）围绕国家局提出的“一流的质量治理体系”创建要求，制定了《ⅩⅩ烟草商业系统三标治理体系整合工作实施方案》，统筹策划整合工作。
一是确信整合思路。
坚持以质量治理体系为基础平台，有机融入职业健康平安治理和环境治理体系，归并通用进程，融合交叉内容，维持特有要求，确保三个体系进程、内容、要求完整覆盖、整体运行。
通过全面预防和操纵产品和效劳不合格、人身损害事故、职业病、环境污染，尽力实现企业、员工与环境的和谐进展。
二是明确职责分工。
各单位增强组织领导，明确职责分工，由一把手任领导小组组长，三标治理者代表由同一领导担任，企业治理部门负责整合工作的组织、策划、催促、指导，牵头开展三标方针目标治理、体系文件治理、治理评审、内审等体系运行与保护工作，组织环境因素识别。
安保部门提供支持与配合，并要紧负责职业健康平安治理体系的危险源辨识、应急预备与响应等工作。
其他各职能部门负责做好各业务板块三标体系整合与运行。
三是突出整合重点。
方针目标方面，重点实施方针内涵和目标范围整合，形成三标治理体系策划、运行、改良框架，确保体系整合方向明确。
体系文件方面，重点把握各层次体系文件的不同整合方式，确保体系文件同时知足三标治理要求，提高文件的适宜性。
体系运行方面，重点关注进程的管控和体系的审核与改良，确保整合的三标治理体系和谐运转。
烟草公司精益管理工作汇报：精益改善降本增效，推动企业管理转型升级ⅩⅩ市烟草专卖局近年来，ⅩⅩ市局（公司）始终紧紧围绕国家局各项工作部署，积极深化企业运行机制，不断推动企业管理升级。
ⅩⅩ年，ⅩⅩ市局（公司）提出打造现代卷烟流通企业领先者的战略目标，以“营销智慧化、管理信息化、监管现代化、人才复合化”为抓手，注重岗位自我改进，强化重点工作改善，以精益物流为重点，全力打造现代卷烟流通企业领先者。
回顾过去，国家局先后推进贯标、对标和管理创一流等各项管理工作，日前在全行业推行精益管理，通过研究分析，我们理顺各项管理工作之间的关系，充分认识到精益管理既是一种管理思想又是一种管理工具，精益管理是深入推进“管理创一流”活动的重要载体，是指导质量管理体系、对标工作、QC活动、标准化管理等管理工作的理念和思维方式。
我们将精益管理作为企业的一项长期重点工作，在推行过程中，以“消除浪费、提高效率效益”为目标，秉承“理念先行、制度保障、执行有力”的原则，注重机制建设，明确岗位自我改善和重点工作改善双轮驱动推进模式，岗位自我改善致力于解决制约岗位工作的难题，优化岗位工作流程，重点工作改善以跨部门工作为主，着力实现公司层面流程优化、效率提升。
通过改善力争实现精益理念的全渗透、精益管理的全覆盖，扎实推进精益管理的落地实施。
一、注重岗位自我改善，营造精益管理实施氛围ⅩⅩ烟草明确将“工作因细致而卓越，人生因奉献而幸福”作为企业行为信条，着重强调注重细节，精益求精，并以合理化建议、质量管理小组活动、精益改善小组为载体，广泛开展自我改善，致力于资源节约、效率提升、服务提高。
建立或完善合理化建议、质量管理小组活动机制，将自我改善活动纳入绩效考核，激发员工自我改善的热情和动力，营造价值观上的改善认同，让改善成为工作中不可或缺的一部分。
（一）开展合理化建议征集活动制定《合理化建议征集管理办法》，完善建议征集、评价和实施跟踪机制，真正打通全体员工自主发现问题、提出改善建议的通道，让改善时刻发生在企业的每个角落。
烟草公司精益管理工作汇报：全面导入精益管理，逐步释放管理红利ⅩⅩ烟草专卖局（公司）今年国家局在行业全面推行精益管理,这是行业推进管理创新，向管理要效益的重要举措，更是行业落实“坚持一个制度”、破解“三大课题”的有效抓手，对转变行业发展方式，提高行业发展质量和效益具有重要意义。
ⅩⅩ局（公司）认真领会国家局精神，在去年“六统一”管理模式的基础上导入实施精益管理。
一、顶层设计，统筹规划精益管理近年来，ⅩⅩ烟草紧紧围绕国家局“基础管理上水平”的战略任务，将企业管理工作作为“补课打基础，追赶上水平”的重要抓手实现了快速发展。
今年上半年全省卷烟销量、结构、税利增幅放缓，同时成本、费用的不断增加使企业发展面临新的挑战，依靠市场扩容实现增长的外延式发展时代已渐渐远去。
面对发展的瓶颈与困惑，企业管理的作用更加凸显，对此我们高度重视，将精益管理视为ⅩⅩ烟草转型发展的重要实现手段，视为实现“管理创一流”的重要载体，提出要有效发挥质量管理体系的综合管理平台作用，采取“1（试点单位）+1（省局）+10（市局）”的方式，实施“围绕一个中心、采取三个步骤、实现三大目标、构建一种模式”的“1331”精益管理工作规划，即以满足客户需求为中心，突出实用、管用、好用原则，以试点的方式，通过“识别、优化、改善”三个步骤优化价值流、消除浪费，并将精益管理延伸至企业经营、管理、服务的方方面面，实现质量提高、效率提升、费用下降三大目标，逐步建立设立课题、寻找浪费、优化流程、消除浪费、建立标准的精益管理模式，实现精益管理与“六统一”管理模式的有效融合，杜绝“两张皮”问题。
二、打牢基础，试点导入精益管理为有效落实“1331”工作规划，我们制定并下发了《ⅩⅩ烟草专卖局（公司）精益管理实施方案》，采取精益导入、典型引路、全面推广、持续改善4个阶段实施精益管理。
今年重点是在引入精益管理思想的基础上，以太原市局物流部门为试点导入精益管理，打牢基础，为全省推广积累经验。
烟草公司精益管理工作汇报推进“精益制造”体系建设,争创一流卷烟制造工厂烟草公司精益管理工作汇报：推进“精益制造”体系建设，争创一流卷烟制造工厂ⅩⅩ烟草集团有限责任公司ⅩⅩ卷烟厂近年来，ⅩⅩ卷烟厂紧紧围绕国家局“卷烟上水平”的总体要求，深入开展“管理创一流”活动，有力促进了工厂基础管理、质量控制和科学管理水平的提升。
长期以来，我们探索运用“精益”管理理念，并在生产制造环节逐步应用相关精益工具，致力于降低成本、提升效益，致力于提升工厂发展内涵与质量，取得了一定的成效。
下面，向各位领导简要汇报ⅩⅩ卷烟厂的一些做法和体会。
一、探索实践“精益制造”的主要做法及成效（一）对标先进管理方法，打造精益质量控制模式我们始终对标“一流卷烟工厂”，紧扣“中华”品牌质量主线，聚焦生产过程的稳态受控，综合运用多种先进管理方法，努力打造精益质量控制模式。
针对过程能力评价，定期开展西格玛测评，不断寻找、放大过程控制缺陷，辅以六西格玛项目实施改进；针对日常过程监控，运用不同的SPC 控制图，加强对关键质量特性值的实时监控与处臵；针对过程中的潜在质量隐患，从工艺角度梳理分析过去发生的质量异常情况，从设备保障角度运用FEMA审视设备潜在失效模式，以核心流程图的编制，加强对重点质量隐患的过程防差错能力。
1、探索精益六西格玛，提高过程控制稳定度20XX年以来，工厂以国家局专题推进为契机，积极探索精益六西格玛方法。
我们用西格玛测评来量化评价生产过程的质量受控水平，放大并发现过程控制中的薄弱环节，用六西格玛改进来提升质量短板控制能力。
在西格玛水平测评过程中，我们通过理念导入、系统推进与管理融合三个阶段实现了全牌号全流程测评，建立了规范化的测评流程并形成了标准化文件《卷烟制造过程能力测评导则》，实现了生产过程由控制结果向控制过程的转变、控制指标向控制参数的转变。
在六西格玛改进工作中，我们将每年测评中倒数5名的质量特性列为制造短板，确立针对性质量改进项目，以项目课题攻关的形式加以提升。
推进精益六西格玛管理以来，围绕过程产品质量稳定与降低质量成本，共计开展了37项六西格玛改进项目，“中华”牌西格玛水平始终保持在4.1以上，确保了“中华”卷烟制造过程稳定有序。
2、推行SPC技术，提升实时监控力度建立SPC控制图，有助于实现精益制造的实时监控，提高工厂对现场质量控制水平波动的发现能力与响应速度。
工厂持续不断探索SPC技术在生产过程控制中的运用，目前已对卷烟生产过程中113个工艺参数与质量特性值（其中制丝96个、膨丝14个、卷包2个、成形1个）建立了SPC控制图，并根据不同控制点的设备特性、控制要求形成差异化的判异准则与响应计划，规范现场处臵流程。
在此基础之上梳理发布了标准化文件《卷烟制造统计过程控制（SPC）方法》，并根据标准要求对相关作业指导书进行了修订。
ⅩⅩ年起，工厂进一步增加对过程异常原因的“诊断”功能，增强对过程质量的监控力度。
通过现场SPC控制图的建立，形成同质、可复制的现场质量控制能力，为近年来“中华”增量发展、“中华专线”的投产、新老设备转线转型提供了质量基础保障。
3、优化核心流程图，完善防差错体系综合应用FMEA、核心流程图与防差错方法可以有效防止生产现场偶发质量问题、设备故障的产生，减少生产过程的返工与浪费，提高精益制造的精准度。
我们系统梳理了生产工艺流程，结合FMEA对设备潜在失效模式的分析，形成了工艺与设备核心流程图，通过系统甄别核心流程图中可能出现的防差错点，构建以人防、技防、信息防为核心的防差错体系，并定期根据工厂工艺、设备变化情况对核心流程图进行动态完善。
目前已对全厂894个质量隐患点、237个设备关键控制点实现了覆盖，进一步加强了技术防范与保障，使工厂避免、应对现场突发质量问题的能力有了进一步的提高。
近三年来，工厂未发生因产品质量问题造成的较大规模产品返工、返仓，“中华”卷烟外在质量加权平均得分稳定在99分以上，消费者反馈产品质量问题次数下降了6%。
（二）发扬“深实细新”风格，夯实精益基础管理推进“管理创一流”活动，必须建立在扎实的基础上，工厂始终把夯实基础管理作为重中之重，坚持从严管理思想，发扬“深、实、细、新”的管理风格，为“精益制造”的顺利推行保驾护航。
1、深入开展5S管理活动，突破生产现场管理难点“精益制造”要求生产现场必须做到人流、物流运转有序，信息流及时准确。
我们在深入开展现场“5S”活动夯实现场管理基础的同时，聚焦现场管理中标准、执行、员工作业习惯等管理难点和瓶颈，对标国内外一流企业，提升工厂生产现场的整体面貌。
标准方面，引入“可视化定标”管理方法，确立物品现场定臵、设备清洁保养等各类可视化标准，并树立现场标杆区域，以点带面规范员工日常作业；执行方面，借鉴通用汽车的“看板管理”手段，在生产现场设计、安装了各类展板、宣传架等条线管理看板60余块，快速有效地落实条线管理要求，加强现场执行力；员工作业习惯方面，学习美国杜邦公司“行为安全管理”经验，大力开展“反习惯性违章”专题安全整治活动，建立不安全行为档案与控制措施表，有效预防现场安全隐患与事故苗子的发生，使生产现场始终处于安全、有序、可控的运行状态。
2、推进“标准化作业”培训，提升岗位作业规范与效率“标准化作业”是精益制造的重要基石，为此我们建立了“标准化作业培训”模式，通过系统化的培训带教，缩短人员培训周期，规范员工操作手势。
我们以2～3个月为一个培训周期，设计了从“三班机台锻炼→日班理论培训→三班独立操作”的标准化培训流程，组建了144人的内训师队伍，形成了以“通用要求、基础技能、专业技能”相结合的模块化课程体系。
经过规范化的统一培训，不但满足了工厂发展过程中对新进人员与转机型人员的岗位培训需求，还有效减少了因员工不规范作业带来的质量安全隐患和生产浪费。
目前已对13个岗位的400名员工实施了培训，其中239人通过了岗位资质鉴定，具备了独立操作能力。
3、推动“四化”建设目标，打造一流“数字化工厂”“精益制造”准时化、自动化的理念对工厂信息化水平提出了更高的要求。
为此，我们大力推动信息化与工业化的融合发展，围绕“制造装备数控化、生产管理信息化、决策分析智能化、人文环境知识化”的目标，致力于打造一流的“数字化工厂”。
工控层面，依托实时数采平台、装备自控系统、SPC系统与生产监控大屏，针对制丝41000个、卷包25000个采集点，实现了生产过程数据的“秒级”采集与异常预警；应用分析层面，依托MES制造执行系统、数据中心等平台，形成以集中生产调度为主，以条线专业管理为辅，对整个生产过程进行协调、统一的控制与管理，实现对生产动态柔性、设备监控保障、质量过程控制、管理决策分析的全方位支持，不断提升工厂生产与管理的运行效率。
4、持续完善QEOM管理体系，提升体系运行质量对于质量管理体系，我们以现场执行为重点，注重实效,不断提高标准的质量。
我们推行了两级标准现场验证模式，对于制修订的标准经过“车间级”的现场可操作性验证与“专业管理级”的现场全面性验证，不断加强标准在现场执行的实用性、协调性与有效性。
我们探索构建体系自我评价机制，提高对质量管理体系运行关键问题的预见与把握；对于职业健康安全管理体系，我们以“安全标准化”建设为着力点从危险源的辨识、体系运行控制、安全管理绩效改进等方面不断夯实安全管理基础。
我们对重点危险源加强控制防范和过程检查。
同时以“全员覆盖、动态有效”为原则规范与修订各类安全操作规程与作业指导书，组织关键岗位员工开展强化培训，提高安全标准执行力度。
此外，通过编制《安全手册》、开展班前一分钟安全教育、组织安全主题劳动竞赛、抓好新进人员“三级安全教育”等多种形式提高职工安全意识。
近十年来，年千人工伤事故发生率始终控制在0.5‰以内。
（三）聚焦“中华”百万千亿目标，实施柔性化精益生产为顾客提供满意的产品与服务是“精益”思想的出发点和主要目标。
工厂一直坚持以满足顾客、市场需求为导向，通过柔性化生产的实施，合理调配生产资源，为“中华”品牌“百万千亿”发展目标提供了有力支撑。
1、订单驱动生产，快速响应和满足市场需求近年来，“中华”品牌的发展得到了国家局领导的大力支持，今年预计产量125万箱，比20XX年翻了一番。
“中华专线”也在去年实现顺利投产。
在面临品牌快速发展、技改任务重、机型品种多的情况下，我们构建“按订单驱动”的生产组织模式，以APS高级计划排程系统、MES系统等信息化平台为支撑，按照“卷包拉动制丝”的精益理念，实现加工工单的集中排程、调度和执行。
我们还严格按照周计划安排生产，动态掌握生产情况，结合市场需求变化，通过生产计划的滚动排产，迅速调整生产节奏进度。
对于控制范围外的订单满足率，我们建立了波动区间的分析反馈机制，最大限度地满足市场和顾客需求，提高订单交付率。
工厂周生产计划执行率平均水平始终保持在100%以上。
2、推行快速切换，实现均衡连续化柔性生产为了适应新的生产组织方式，我们以减少生产制约、停顿以及各环节等待时间为导向，大力推行快速切换模式。
人员上，研究生产人员供求状况，推进“复合型”培训的开展，减少人力资源对生产组织的制约；设备上，通过加装新式设备组件，加快技术人员培育等措施，缩短设备改型调整的耗用时间，更好地满足不同规格产品的生产需求。
目前，装箱机改进后可按需即时进行设备链路调整，实现动态切换“0等待”；PROTOS-M5卷接机组配备快速切换组件后，设备规格改制的换牌时间也缩短至4小时左右。
此外，我们还积极探索小批量卷烟牌号移线生产，减少频繁换牌带来的产能浪费；对新老生产区域根据产能差异进行工作日差异化安排，进一步提升生产组织的均衡性与连续性。
3、深化运用TnPM理念，全面提高设备生产保障能力随着工厂设备装备的技术提升，及各类产品检测装臵的广泛应用，我们以TnPM设备维护理念的导入运用为抓手，构建工厂设备维保新模式，形成以提升设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为载体，以设备深度清洁为支撑，以员工的行为规范为过程，全员参与为基础的设备保养维修体制。
通过深入推进精益质量维修，确保设备工况满足工艺需求，进一步加强设备本体参数保障、过程质量保障、生产参数保障、质量检测保障和设备基础保障五方面能力。
并确立了设备现场改善目标，关注设备完好率和实际效率，强化设备成本控制管理，加强设备维保人员多能化培训等工作，着力提高设备对生产的保障能力。
“中华专线”新设备有效作业率已达90%。
（四）转变思路、创新驱动，推进精益成本新措施精益制造要求必须将品牌结构提升、规模扩大建立在成本领先的基础上，以保证可持续发展。
我们坚持“创新驱动”，大胆突破传统思维定势，推进精益成本管理的新措施。
1、应用预算定额标准管理，强化预算监管力度推进“精益制造”的过程中，我们应用“标准化”思想，建立了以预算定额标准为基础的全面预算管控模式，使预算管理控制点从原来的事中控制进一步前移到事前，形成了全面预算事前事中的双重监管。
