跟单员管理学必读.pptx

m第1种：工作不努力，技能也及低的人，称为“人赘”
m第2种：虽有较高的技能，但工作不能全力以赴，称为“人在”
m第3种：目前技能太低，但工作很努力，称为“人才”
m第4种：已具备较高技能，同时工作很努力的人，称为“人财(人 才)”
m 以人为本，公平的机会及良好的激励制度，加之相应的物质收益能激发“人财”的产
➢报告处置(ACTION)
m活动基本结束时，开始着手总结报告及反省。 m报告的内容：
科学管理
弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)的《科学管理 原理》的理论和研究活动，确立了他作为科学管理之父的地位。
m法约尔的14条管法理约原尔则 的14条管理原则
m工作分工：这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致 的。专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的 成果。
m职权：管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是 这种权力。
m纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有 效的领导者造就的。对管理者与工人间的清楚认识关系到组织 的规则，明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为。
m统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。
m统一领导：每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理 者和一个计划的指导下进行。
m等级链：从最高层管理到最低导管理的直线取权代表了一 个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链 会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有 人同意和通知各自的上级。
m秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。
m公平：管理者应当和蔼地和公平地对待下级。
m人员的稳定：雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当 提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空 缺。
跟单员管理学必读
管理的定义
定义：指利管用理拥是有什的资么源，建立过程
控
制，完成增加价值的转换(或称 产
生新的价值)的过程。
m资源：包括人员、资金、设备、技术、方 法、情报及时间，其中方法、情 报及时间，是近年来才逐渐被认识到的资源。
m过程：是指利用拥有的资源，将它转换为另一组彼此相关资源的活动。
m个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益， 不应当置于组织的整体利益之上。
m报酬：对工作人员的服务必须付给公平的工资。
m集中：集中是指下级参与决策的程序。决策制定是集中(集 中于管理当局)还是分散(分散给下属)，只是一个适当程度的 问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程 序。
如何成为管理者
管理者的五个必要条件 m掌握处理工作的相关知识 m熟知职务现任的相关知识 m改善的技能 m教育技能 m处理人际关系的技能
管理沟通的四个满意
m与上级沟通 m及时报告 m创建风格，常常让上级有意外之喜 m经常报告 m先讲结果 m要依据事实的基础报告 m报告中预测结果时，对于成绩尽可能保守估计 m报告问题时，先说自身方面的问题及要采取的对 策，然后基于事实指出他人的问题 m报告尽可能简明扼要
m与下级沟通 m自己要有主见 m工作能公平分派 m奖罚分明，形成良性竞争 m对下级提供指导，提升其技能 m主动承担现任，主动寻找问题，制定并实施改善计划，动员下级积极参与 m鼓励下级提出建议，并帮其达成改善的目标，使其有成熟感 m下级有成绩要多表扬、鼓励。
m与前后关联部门同事沟通 m站在对方的立场考虑问题是理解对方最有效的方法。 m以“下工序就是顾客”的意识进行工作。 m对方失误时，就事论事，不推测，不抒情，不议论，使问题简单明朗化。 m工作中涉及对方时，一定要先联络，争取取得共识。 m对方级予协助时，不要忘记感谢。
m 产品—过程的结果
m 测量点(也称为管理项 目)
m 对管理效果的评价， 通常采用以下模式：
产品的价值(资源价值)
管理效果= 输入资源价值 过程控制成本(管理成本)
管理的基本理念
m企业的增值速度大于或等于社会环境的发展速度 m以人为本，公平的机会及良好的激励制度，加之相应的物质收益 m企业中的“4种人”
m首创精神 ：允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们 的极大热情。
韦伯的理想官僚行政组织
m劳动分工：工作应当分解成为简单的、例行的 和明确定义的任务。 m职权等级：公职和职位应当按等级来组织。每 个下级应当接受上级的控制和监督。 m正式的选拔：所有的组织成员都是依据经过培 训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。 m正式的规则和制度：为了确保一贯性和全体雇 员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则。 m非人格性：规则和控制的实施具有一致性，避 免搀杂个性和雇员的个人偏好。 m职业定向：管理者是职业化是官员而不是他所 管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在
m管理主要是体现对过程的控制，有效的管理就是对过程的有效控制，也就 是建立一种体制(或机制)，尽可能用很少的资源获得较大的增值。 m效率：管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。 m效果：当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。
管理的基本的模式：
m 满足服务对象—实现 管理价值的惟一方式。
➢实施(DO)
步骤： m对该项管理活动的相关人员实施教育，尤其是与基层一线的人员 及班组长。 m按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域 分担。 m全员参与改善提案。 m改善提案提出后，经有经验有、有管理权限的人认可后实施。
➢确认(CHECK)
步骤： m确认是否按计划日程实施。 m确认是否能按计划达成预定目标。 m分析实施阶段中的失败事例，众人“会诊”，纠正错误。 m评价优秀事例，在管理范围内横向展开。
管理者做什么明茨伯格的管ຫໍສະໝຸດ 者角色理论管理循环(PDCA)
mPDCA管理循环是什么 P：计划(PLAY) D：实施(DO) C：确认(CHECK) A：报告处置(ACTION)
➢计划(PLAY)
管理活动的第一步是做计划，步骤如下： m先要明确实施该管理活动出于怎样的目的，是 否必要实施 m把握现状 m设定目标 m为确保达成目标，必须在计划阶段明确推进管 理的组织、日程、初步的方法 m为了评价该管理活动，计划阶段应设定管理项 目 m若该项管理活动需要投资，还必须预算投入的 费用，并评价该投资后所能获得的效益。