八项基本管理技能培训课件

绩效追求效率和效果
效率：手段 目标 资 源 低浪费-----高成就 利 用 效果：结果
目 标 实 现
管理是一个过程

只有正确的过程，才能产生正确的结果
有效的管理者既关注结果，又关注过程 —持续关注 —持续改进

什么是管理技能

定义
既有效率又有效果地完成管理工作的一系 列行为、技巧和能力

基本类型：
管理者坦言

计划工作是一个过程，这一过程始于目标， 对实现这些目标的战略、策略和详细规划 加以定义。 这一过程建立起执行决策的组织，并包括 对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的 计划周期。 ——乔治· 斯坦纳

计划的完整周期：PDCA


计划 行动 检查 处理
Plan Do Check Act
时间管理MINI问卷
9. 在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？ 10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完他们？ 11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？ 12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？ 13.当你长休了一段时间，你是否有内疚感？ 14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？ 15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致 的大事？ 16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？
“欢动组”结论
救火不是有效的管理方法，因为： 1.救火会打乱计划； 2.救火会影响重要工作完成，影 响绩效； 3.救火会使团队成员找不到共同 目标，影响组织效能； 4.频繁救火本身就说明管理的缺 失、流程制度等存在问题
案例讨论

及时
如何避免频繁地“救火”？
“樱桃组”结论
战略改进
“激情队”结论
A
C
检查考核
Act Check
Plan Do
绩效管理循环：PDCA
绩效反馈 绩效计划
Act Check
绩效考核
Plan Do
Plan
绩效辅导
管理技能的总结：计划

我有哪些方面的优势？

我有哪些方面需要改善？
第二单元 行动和检查
学习重点

将计划付诸行动的步骤 如何避免时间浪费 检查工作的基本技巧
学习目的

案例影片讨论说明



分组 确定组长 确定组名 组织讨论 记录总结 安排发言 时间控制
分组说明




第一组 第二组 第三组 第四组 第五组 第六组
“钉子户” “卓越队” “激情队” “樱桃组” “欢动组” “激情6+1”
案例讨论：行动计划
1、计划为什么是管理技 能的第一大要素？ 2、计划与士气有什么关 系？
目标的SMART 原则



Specific Measurable Achievable Reasonable Time-based
具体的 可以评估的 可以实现的 合情合理的 有时间期限的
制定计划的七个因素
时间
何时开始？何时完成？ —制定完成任务的最后期限 —完成任务的时间进度安排 —分期分批任务的具体要求
八项基本管理技能
包刚升
北京知行合一企业管理顾问有限公司整理
关于我自己
童年的快乐往事？ 故乡（城市）？
关于我
工作？
个人爱好？
管理者的管理状况调查
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喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，亲历亲为 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不擅长或不习惯做计划 工作过程中经常需要“救火” 未经过系统的管理技能培训 不擅长建立高效能的工作团队 认为人员的管理是人事部门的事 不擅长做招聘、选拔、培训、激励等人力 资源管理工作
P
D
辅导修正
1.充分考虑计划的合理性，完 善计划 2.定期检查、回顾、分析、及 时修正计划、调整 3.适当授权，充分激励 4.如起火，应全面分析，寻找 问题根源，并制定改正计划
怎样应付“救火”现象？
方法一

科学全面做计划

将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因， 制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然
传达
怎样向有关人员说明计划？ —说明计划的好处 —员工参与的过程 —激发员工的行动
什么是制定计划的七个因素
1.
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？ ？ ？ ？ ？ ？ ？
制定计划的七个因素
1.
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目标——要达到什么样的预期结果？ 时间——何时开始？何时完成？ 地点——在哪里工作？ 人选——谁是完成任务的最佳人选？ 程序——怎样完成工作？ 标准——怎样衡量结果？ 传达——怎样向有关人员说明计划？
—技术（专件工程师
第二阶段：北京组建团队 第三阶段：发掘赢利模式不同层次管理者管理层级 高层 中层 基层 技术性 17.9% 34.8% 50.3% 人际性 概念性（思考战略性） 42.7% 39.4% 42.4% 22.8% 37.7% 12%
案例讨论：错误的出发点
1、为什么罗 恩要求离职？
2、你是如何 制定计划的？
案例讨论

为什么罗恩要求离职？
“欢动组”结论 “激情6+1”结论
1.工作缺乏计划性，下属无所适从。 2.罗恩不清楚上司对自己的期望、 目标及职责 3.不清楚工作预期完成时间 4.工作职责、分工不清，事事亲历 亲为，无授权 5.对下属没有时间培训 6.和员工的有效沟通和了解
怎样应付“救火”现象？
方法二

严格计划控制过程

明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制 检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划
怎样应付“救火”现象？
方法三

对已出现的“救火”问题
案例讨论

计划与士气有什么关系？
“樱桃组”结论
1.无计划、导致结果不佳，影响 士气； 2.职责不明、分工不清； 3.目标不明确，员工盲目协作； 4.无个人成就感； 5.没有依据进行激励 6.团队建设/凝聚力。
“激情队”结论
1.有共同的追求目标 2.有明确的职责与人 3.调动员工的工作激情 4.不产生推诿扯皮，提高 效率
总结你的时间控制
13-16 “yes” 9-12 “yes” 5-8 “yes” 0-4 “yes” 救命！你在时间管理上需改进
当心！你需要重新审视你的时间行动指南 可以！方向正确，但需要提高冲劲 恭喜！坚持并保留你的方法
案例讨论：像我这样的人
1.“救火”是不是一个有效的 管理办法？ 2.如何避免频繁地“救火”？
罗恩要求调职的原因： 因上司缺乏计划，忙于具体 事务无时间辅导，缺少沟通 导致罗恩： 1.不明白上司的期望； 2.不知工作要求完成的时间； 3.分工不明确； 4.缺乏激励，士气低落。
如何制定绩效改进计划

作为管理者，以你目前负责的部门或工作 为例，结合公司的绩效管理制度，制定一 个绩效改进计划 制定计划过程中，你需要考虑哪些具体因 素
如何制定计划

作为主管，以你目前手头的工作，或即 将进行的工作为例，制定一个工作计划。 制定计划的过程中，你需要考虑哪些具 体因素？

制定计划的七个因素
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目标 时间 地点 人选 程序 标准 传达
制定计划的七个因素
目标
要达到什么样的预期结果？ —目标=愿望？目标=想法？ —制定目标的SMART原则 —将目标写在书面文件上


如果没有目标，我们的计划就会失败。如 果一个人不知道他寻找的是哪一个港湾， 那么就无所谓正确的风向。
——卢修斯· 赛涅卡
2. 计划缺乏灵活性 1. 计划过程 过于复杂
3. 制定计划浪 费时间和精力
为什么不原意制定计划？
制定计划的好处
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明确目标 安排和协调人力资源 更充分地利用资源 增强团队的工作效能 加强对任务的控制
制定计划的七个因素
地点
在哪里工作？ —工作的设施和环境 —工作的地理范围
制定计划的七个因素
人选
谁是完成任务的最佳人选？ —人事决策的风险最大 —选人的标准 —用人所长的原则
制定计划的七个因素
程序
怎样完成任务？ —完成任务的步骤 —应对困难和不确定性 —“多算胜少算不胜”
制定计划的七个因素
标准
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
什么是管理？

管理是指同别人一起，或通过别人使工作 完成得既有效率又有效果的过程。 ——斯蒂芬· 罗宾斯

管理是与人有关的活动


了解计划、行动与检查之间的关系
按照计划采取行动并检查行动过程

如何进行有效的时间管理
缺失的一环：从目标到结果

当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通 常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但 在大多数情况下，战略本事并不是原因。 战略之所以失败，其原因在于他们没有得 到很好的执行。
——《执行》作者 拉里· 博西迪
案例讨论

“救火”是不是有效的管理方法？
“激情6+1”结论
救火不是有效的管理方法 1..排出计划的轻重缓急 2.做好计划的PDCA 循环 3.计划制定，但没有有效的行动 4.计划制定，但没有有效及时跟进 5.没有正确的评估困难，无序的工作状 态，资源的浪费，计划被打乱，造成 恶性循环 6.救火后未及时总结原因，造成重复救 火。