业绩评价与平衡计分卡(周密)

ＣＫＹＪ（２００７年第１期）财会研究１９９２年罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿发明“平衡记分卡”（ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ），２００１年平衡记分卡在中国开始流行，国内理论界和实务界对其进行了深入的研究与实践，但由于我国体制和诸多因素的限制，真正实施平衡记分卡的企业并不多。

事实上我国企业应借鉴平衡记分卡的战略意义，从企业的具体实际出发，走平衡记分卡的中国之路。

目前在业绩评价方面，公认的较为科学的业绩评价体系是平衡记分卡。

一、平衡记分卡在业绩评价中的作用平衡记分卡是把企业战略管理与企业业绩评价结合起来的桥梁，战略管理的发展客观上要求企业的业绩评价体系能够充分体现那些影响企业战略成功的关键因素，如客户的满意、产品生产过程及管理创新、人力资本的开发和利用等。

传统的企业业绩评价方法只包括财务方面的业绩，不包括非财务业绩，不能把企业战略渗入到业绩评价中去，传统的业绩评价体系存在着重短期业绩评价轻长期业绩评价，不能全面地反映出企业的资源和实力，很难适应企业战略管理的需要。

而非财务评价则注重不可直接计价因素，像市场占有率、创新和培训等非财务计量。

因此，评价企业业绩时财务业绩与非财务业绩都是不可缺少的组成部分，平衡记分卡正是应用财务指标和非财务指标，形成因果链条，从财务、客户、业务流程、学习与成长四个方面综合衡量企业业绩。

例如，资本回报率可以是财务方面的一项记分卡衡量方法，它的绩效驱动因素可能是客户重复购买和购买量的增加，而这又是由于客户青睐程度高，因此，客户青睐度被纳入记分卡的客户方面，因为预计它将对资本回报率产生很大影响。

但是，公司如何才能获得客户的青睐呢？对客户偏好的分析结果可能会显示，客户很重视按时交付使用。

按时交付使用率也被纳入记分卡的客户方面。

那么，公司搞好哪些业务流程，才能取得出色的按时交付使用率？可能需要缩短周期和提高质量。

这两个要素都可纳入记分卡的业务流程方面。

公司是如何提高质量和缩短周期的呢？通过培训员工和提高他们的技能。

平衡计分卡在企业业绩评价中的应用研究2600字摘要：随着经济的快速发展，业?评价体系日益成为管理层关注的焦点之一，平衡计分卡作为一种新型的业绩评价方法，能够给企业带来更多的效益。

本文通过对业绩评价、平衡计分卡相关内容的介绍，阐述了平衡计分卡在业绩评价中的应用状况，指出了存在的问题并给出了相关意见。

关键词：业绩评价；平衡计分卡；应用近年来，业绩评价已成为企业管理不可或缺的部分，平衡计分卡的应用弥补了传统业绩评价信息滞后等问题，避免了管理者决策上的短视行为，能够更好地与企业的发展目标相结合，创造更大的价值。

一、业绩评价和平衡计分卡的相关概述1.业绩评价的相关概述业绩评价是指在适合企业经营特点的评价标准的基础上，运用特定的业绩评价方法，以企业经营目标为依据，对特定期间的经营状况进行分析，评价经营业绩。

主要目标是激励员工的工作积极性，提高企业的经营业绩，改善企业的状况，使投资者作出更加公正的评价，同时使政府部门更好地了解企业的发展状况。

2.平衡计分卡的相关概述平衡计分卡由Kaplan和Norton在《哈佛商业评论》中正式提出，是评价企业综合业绩的管理工具，能够更加合理地反映企业的发展状况，主要表现在：一是财务方面，可以更好的反映企业的偿债、盈利、成长能力等；二是顾客方面，主要侧重于产品的市场竞争力、市场份额、顾客关系以及顾客对产品和服务的满意程度等；三是内部业务流程方面，主要体现在对内部运营的改善方面，如：提高运营效率、改善售后服务质量等；四是学习与成长方面，对员工进行定期培训，增强创新意识，减少优秀人才的离职率，使企业变得更大更强。

二、平衡计分卡的具体应用平衡计分卡可以通过各项指标反馈企业战略目标的实现状况，分析企业发展中存在的问题，进而评价企业的经营业绩。

1.确定战略方向企业若想在激烈的市场竞争中占据一席之地，前提是要确定未来的发展方向，明确长远的战略目标，仔细分析消费群体的当前需求，挖掘潜在需求，积极寻找商机，确定可持续发展的企业战略目标。

企业经营业绩评价新方法——平衡计分卡平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。

这个系统有助于企业实现战略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。

它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个部分组成。

一、平衡计分卡的创新与传统的评价方法相比，平衡计分卡综合了企业的各个方面，从整体上对企业进行评价，既有整体思想，又有局部概念，在以下几个方面实现了创新。

1.充分体现了财务管理是企业管理中心的思想。

平衡计分卡所设计的以财务指标为终极和最高目标、财务指标与非财务指标之间因果相袭，层层递进的指标体系，体现了以财务为核心的思想，具体地说明了财务如何在企业中居于中心地位，市场、企业内部经营管理、企业制度及组织等如何服务于财务目标，并怎样最终影响、决定财务目标的实现程度。

2.实现了综合的结果指标和业绩动因之间的平衡。

一个好的平衡计分卡应该有一个关于经营单位决策的综合结果和业绩动因（Performance Driver）。

没有业绩动因的结果指标不能表明如何才能得到结果，也没有给出策略是否被执行成功的反映；相反，单独的业绩动因——如周转时间、每百万个产品废品率等没有结果的指标，只能使经营单位实现短期经营业绩。

企业应当清楚其所追求的结果（如利润、市场占有率）和产生这些结果的动因，企业才可能有效地获得所要的成果。

平衡计分卡正是按照因果关系构建了一系列相互联系的指标，这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定。

3.实现了短期目标和长期目标之间的平衡。

平衡计分卡引入四个新的管理程序，把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。

第一个程序是将企业战略量化为一套被广泛认可的测评指标；第二个程序是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；第三个程序是实现企业业务计划与财务计划的一体化；第四个程序是反馈与学习，随时反映学习心得，使企业能及时修改战略。

平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具。

BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。

KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。

前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。

具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。

因此，将平衡计分卡和关键业绩指标完美地结合起来，才能实现其绩效管理效用最大化简单来说BSC是一个考核平台，而KPI是一个绩效指标分解工具，两者没有冲突，一般来说你可以选择BSC、MBO等考核平台，但无论哪种平台，都需要用到KPI平衡计分卡是一种战略分解工具，关键指标是实现目标过程中需要控制和达到的关键点，是价值创造过重的核心内容。

二者都可以作为绩效考核的工具，也可以结合使用。

但关注点和侧重点不一样。

KPI是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。

可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点。

但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。

与BSC相比，KPI 的要素基本是相互独立的，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。

顺便补充一点对于目前很多企业来讲，计分卡尚未健全，更不用说平衡了MBO、KPI与BSC的联系和区别现在流行的绩效考核制度有360°、MBO、KPI和BSC，很多有疑问到底那种最好，现以我之见作简单分析：、1、360°基本被完全否定了，有学者称之为“美丽陷阱”；2、其他三项是各有特点，现在基本上95以上做考核的公司用的其中之一。

浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用【摘要】平衡计分卡是一种综合性管理工具，通过四个视角：财务、客户、内部业务流程以及学习与成长，对企业的业绩进行评价。

在企业中的应用价值体现在可以帮助企业全面了解自身的发展状态，从而制定更有效的战略和目标；未来发展方向包括进一步强化各个视角的整合，以提升企业的绩效管理水平。

平衡计分卡在企业业绩评价中扮演着重要的角色，可以帮助企业全面了解自身的状况，有效提升管理水平，实现可持续发展。

【关键词】平衡计分卡、企业业绩评价、四个视角、财务视角、客户视角、内部业务流程视角、学习与成长视角、应用价值、未来发展方向、总结。

1. 引言1.1 什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用来评估企业绩效的管理工具，它通过综合性评价多个方面来确保企业的长期成功。

平衡计分卡并不仅仅关注财务绩效，而是将企业目标、战略和行动计划结合在一起，从多个视角来全面评价企业的绩效表现。

平衡计分卡的核心思想是将企业的战略转化为可度量的目标和指标，以便更好地衡量企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的表现。

1.2 企业业绩评价的重要性企业业绩评价是企业管理的重要方面，它对企业的发展和成长起着至关重要的作用。

通过对企业业绩的评价，可以及时发现企业经营中存在的问题和不足，从而及时采取措施加以改进和优化。

企业业绩评价帮助企业管理者更好地了解企业的运营状况，为企业的决策提供依据和指导。

企业业绩评价还可以帮助企业提高绩效和效率，促进企业的持续增长和发展。

2. 正文2.1 平衡计分卡的四个视角平衡计分卡是一种绩效管理工具，它通过四个视角来综合评价企业的绩效，从而帮助企业实现战略目标。

这四个视角分别是财务视角、客户视角、内部业务流程视角和学习与成长视角。

财务视角是衡量企业财务表现的角度，包括收入增长、利润率、现金流等指标。

通过财务视角，企业可以了解自身盈利能力、资本利用率等方面的表现情况，从而做出合理的财务决策。

浅析业绩评价方法一平衡计分卡本文对业绩评价方法一平衡计分卡进行了简要论述。

标签：业绩评价平衡计分卡1业绩评价方法的定义业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法,通过建立综合评价指标体系,对照相应的评价标准,定量分析与定性分析相结合,对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合判断。

业绩评价方法是指标体系与标准指标对比,定量分析与定性分析相结合评价方法。

业绩评价方法主要包括综合绩效评价方法、平衡计分卡、经济增加值法等。

2平衡计分卡的意义及设计要点企业一定时期的业绩不仅表现为财务和经济指标,还是企业整个规划管理过程的结果,平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进,是对企业业绩的综合规划管理及考核评价系统。

平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩。

是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

实行战略管理要求业绩评价指标科学全面,既有反映结果的指标,又有反映过程的指标;既有面向过去的指标,又有面向未来的指标,形成一个完整的指标体系。

传统业绩评价存在的许多问题如片面性、滞后性、主观性、短期性、可操纵性、与战略管理非相关性等。

平衡计分卡的设计的要点包括:①财务方面。

平衡计分卡在财务方面包含了股东价值,主要关注股东对企业的看法以及企业的财务目标。

用来评估这些目标的方法是否已达到考查管理层过去的行为,以及这些行为导致的财务结果,通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流量等指标。

②客户方面。

平衡计分卡将企业使命和战略以及核心财务指标拓展为与客户相关的具体要素、目标和指标,企业应以目标客户和目标市场为导向,关注满足核心客户的需求。

客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。

企业需要为这五个要素确立明确的具体目标,再将这些目标细化为具体指标。

使用平衡计分卡进行战略管理与业绩评价继ERP、CRM、SCM 等之后，平衡计分卡（Balanced Score card，BSC）在我国又引发新一轮管理工具的应用热潮。

平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到普遍重视和运用，其影响程度从最初的外资企业，到现在民营企业、国有企业、中小型企业，以及公共服务业和政府部门。

我们可以看到，许多企业都开始热衷于使用平衡计分卡进行战略管理与业绩评价。

使用平衡计分卡定义了一套关键绩效指标（KPI ），并明确定义了支持这些关键绩效指标的数据。

然而，很快就出现了一个这样的问题：为管理团队制定重要的战略和战术的日常运营决策，这些数据是否足够地好，足够地精确？这些关键绩效指标数据如何取得？我们在与企业交流时发现，没有使用平衡计分卡，企业战略将很难落实。

使用了平衡计分卡，而没有作业成本管理作基础，同样会引发很多问题。

缺乏作业成本管理作根基，平衡计分卡这一十分有效的战略工具可能是空中楼阁，难以发挥应有的作用。

特别简单地是，如果有大量错误数据进入你的平衡计分卡，基于这样的信息作出的重大决策导致灾难性失败是最可能的结果。

本文分析了作业成本管理与平衡计分卡在企业战略管理中集成应用的重要性，特别是作业成本管理对制定平衡计分卡中计量指标值时的可靠性和质量。

我们拥有一些作业成本管理和平衡计分卡的实施经验。

这里的大多知识是我们在实施项目中收集的。

首先，我们简要地介绍下ABCM（作业成本管理）和BSC（平衡计分卡）的基本概念和实施。

然后，我们描述 ABCM 项目的各种作用和它如何增强平衡计分卡的功能。

平衡计分卡、作业成本管理与管理会计专家罗伯特·卡普兰“ 作业成本管理早于平衡计分卡在国外普及应用，它为新的战略管理工具-平衡计分卡奠定十分牢固的基础！”通过国内平衡计分卡的普及与应用，越来越多的人们已经认识了美国著名管理会计专家罗伯特·卡普兰（Robert S Kaplan）的名字。

第十章业绩评价回顾国内外学术界有关业绩评价问题的研究成果，可称是“汗牛充栋”。

这个问题之所以受到如此的关注，不仅因为业绩评价的结果将作为分配的依据，而且因为有效的业绩评价过程本身就是促进效率提高的过程。

在本章中，首先将介绍业绩评价的理论基础，在开发具体的业绩评价工具时，这些理论基础能够帮助开发者明确应当考虑的各方面因素。

在此基础上，介绍几种较为先进的业绩评价工具的具体操作方法，企业可以借鉴这些业绩评价方法成功实施的案例，一方面是引进先进的管理思想，另一方面也可以掌握开发和实施业绩评价工作的步骤。

第一节业绩评价的理论与发展业绩评价是组织管理控制系统的重要构成部分，在19世纪的管理文献中就有记载。

在会计研究领域，约翰逊和卡普兰（1987）1提到，从一五0年前对远离总部的生产部门成本和效率的评价，到20世纪初杜邦等综合类组织中分部投资效益的评价，业绩评价一直是管理会计的重要内容；齐默尔曼（2000）2中所说的，组织的内部会计系统最终的目的在于为组织的计划和经营决策提供必需的资料以更好的对组织的员工进行激励和管理。

近年来业绩评价问题也特别受到实务界和学术界的关注。

业绩评价的理论吸收了很多管理学中很多其他理论的思想，主要有委托-代理理论、激励理论、控制理论和战略管理等企业管理理论，这些理论研究的结论成为业绩评价理论的基础，也对业绩评价方法的设计提出了指导性的要求。

一、委托-代理理论委托-代理理论是研究组织业绩评价问题的基础。

正是由于现代组织中存在委托-代理关系，才使得对各级组织和人员进行业绩评价并以此为基础建立激励机制和约束机制变得十分必要，控制和约束确保代理人不做委托人不希望他做的事情，而激励则是激发代理人做那些委托人希望他做的事情。

1[美]H·托马斯·约翰逊，罗伯特·S·卡普兰著，侯本领，刘兴云译，《管理会计的兴衰》，中国财政经济出版社992年版。

2[美]齐默尔曼，邱寒等译，《决策与控制会计》，东北财经大学出版社2000年版。