基于平衡计分卡的业绩评价指标体系研究论文导读：平衡计分卡又称综合计分卡。
它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。
关键词：平衡计分卡,业绩评价,指标设计平衡计分卡又称综合计分卡，是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。
其设计思想是从企业战略与业绩指标相结合的角度出发，提出基本的概念框架，将其内容概括为以下四个角度：财务、客户服务、内部流程、学习与发展。
平衡计分卡的目的是将企业发展战略落实到行动上，最终达到财务回报。
一、业绩评价指标体系设计的必要性和重要意义企业最终战略的实现，要以财务、客户、内部流程以及学习成长四个层面协同配合，共同完成，为了让管理层清晰地了解战略运作目标的完成情况，必须用相应的指标来显示和说明战略运作目标执行的状况，而且衡量指标必须尽可能量化，如果不能用数值来说明情况，那实际上管理者就无法掌控战略执行的状况，也无法实现监控和有效的管理。
平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。
然而，如何确定各个层面的衡量指标，尤其是关键指标，又如何使这些指标体现四个层面之间的内在关联关系，是一个非常关键而重要的问题。
二、如何选择业绩评价指标业绩评价指标的选择主要从两方面因素考虑：必要性和可行性。
必要性是指，企业要选择那些最为必要的指标进行考核，这要以二八原则进行考虑，选择所有指标中的20%指标，而达到期望业绩的80%；可行性要从几个方面进行分析，第一是考核指标可量化，并且这些指标的数据不能来自被考核者本身；第二是考核的工作量不会过于复杂，要处于企业可承受范围之内。
平衡计分卡的四个层面之间存在明显的内部因果关系，因此其全部评价指标可以用因果关系联系在一起，而财务指标是这些指标的最终结果。
平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿指出：“我们从目标开始，我们试图实现什么？……如果从逻辑上来看平衡计分卡，所有的目标箭头都会指向财务指标。
”在平衡计分卡中，财务指标的建立有助于其他三个层面指标的建立。
客户、内部流程、学习发展这些指标的结果最终也是为了实现财务指标，进而实现企业的战略目标。
三、财务评价指标的选择〈一〉企业选择财务指标应侧重于以下三个方面：盈利能力、成长能力和增值能力。
对任何企业而言，其经营管理的最终目标之一就是实现最大化利润，企业最看重的是盈利能力，衡量企业盈利能力的指标通常有：毛利、净利润、销售利润率等。
而要使企业取得较高的毛利、净利润以及销售利润率，保持较强的盈利能力，必须有充足的成长能力作为支撑，企业成长性主要表现在目标市场或者收入的增长上。
当企业为了提高销售收入和营业利润而扩大生产规模或增加新的投资时，资本成本就成为一个不可回避的问题，只有当盈利大于资本成本时，才能真正提高企业的价值，现在很多企业使用经济增加值（EV A)的方法来衡量投资的价值。
〈二〉具体选择评价指标时应首先选择关键指标，再选择非关键指标。
一般来讲，企业应按照必要性和重要性原则选择关键指标。
单纯从财务角度来讲，企业可以考虑将总资产报酬率、净资产收益率和经济增加值三个指标作为关键指标。
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总资产报酬率是指企业在一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率，它表示企业运用全部资产获取利润的能力，是评估企业资产运营整体效益的主要指标。
计算公式为：总资产报酬率=息税前利润/平均资产总额×100% ，其中：息税前利润=利润总额+利息支出。
净资产收益率是衡量企业盈利能力的重要指标，是指净利润与平均股东权益的比值，该指标越高，说明投资带来的收益越高，股东的投资回报程度就越高。
计算公式为：净资产收益率=净利润／平均股东权益×100% 。
经济增加值（EV A）是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。
EV A等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。
以上三个指标分别从不同角度对企业财务业绩进行评价和衡量，通过这几个指标可以从总体上了解一个企业综合的盈利能力和增值能力。
然而，为了更全面地了解企业的财务能力及其各个影响因素，还应当设置一些相关的其他指标。
主要有以下三类（分别反映和评价企业成长能力、盈利能力和增值能力）：l总资产：企业各类资产总和，包括有形资产、无形资产和人力资产。
l人均总资产：总资产除以企业总人数。
l销售收入：当期销售产品获取的总收入。
l人均创收：销售收入除以企业总人数。
l销售收入增长率：本期销售收入增长额与上期销售收入的比值。
l新产品销售收入：销售新产品获得的收入。
l现金流量：企业经营活动、投资活动和筹资活动的现金流入量、流出量和现金净流量。
n毛利：销售收入减去销售成本。
n营业利润：企业经营活动获取的利润额。
n营业利润率：营业利润除以产品销售收入。
n净利润：当期所有收入扣除所有费用后的终极所得。
n总资产周转率：销售收入除以平均总资产，反映全部资产周转速度快慢。
n存货周转率：销售成本除以平均存货，反映存货周转速度快慢。
n应收账款周转率：销售收入除以平均应收账款，反映应收账款周转速度快慢。
n现金周转期：现金周转一次所需要的时间，反映企业现金类资产周转速度快慢。
u市场价值：由评估机构做出的对企业价值的评估。
u股票市价：在金融市场上的股票价格。
u市场增加值：股票市值减去累计资本投入额。
u人均增加值：增加值除以企业总人数。
四、客户评价指标的设计市场经济条件下，企业的经营成果在很大程度上取决于客户，企业如果无法满足或达到客户的需求，其战略目标就很难实现，因此，客户因素在平衡计分卡中占有非常重要的地位。
为了实现企业的财务目标，我们必须在客户层面做出一定的努力，例如企业为了增加销售额，则必须采取一定措施来增加客户数量和客户的忠诚度等。
因此设计一系列可以量化的评价指标来衡量客户层面的业绩就显得非常重要。
一般情况下，企业可以选择的衡量指标有：v客户数量：全部客户数量。
v大客户数：业务量较大的客户数量。
v客户年平均购买量：年销售总量除以客户数量。
v客户满意度：客户实际获得的价值与客户预期应该得到的价值的百分比。
v客户忠诚度：接收、喜爱并愿意再次购买企业产品的客户占总客户的百分比。
v销售量：当期各种产品的销售数量。
v销售量增长率：本期销售量增加额与上期销售量的比值。
v市场份额：产品的销售额占总市场的比例。
v客户投诉率：投诉客户占总客户的比率。
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v退货率：退货数量占总销售量的比例。
v营销费用占销售额的百分比：营销费用除以销售额。
v平均客户保持期：所有客户的总保持时间除以客户数量。
v客户流失率：流失的客户数量占总客户的百分比。
v客户保持率：保持下来的客户占总客户的百分比。
v从新客户获得收益的百分比：从新客户除获得的销售额除以总销售额。
v广告投放数量：投放广告的数量。
v参加交易展的次数：企业为扩大客户认知度而参加交易展览会的次数。
v品牌认知度：认识企业品牌的客户占总客户的比率。
至于客户层面关键指标的选择，很难做出定论，因为企业在不同的经营周期，出于不同的战略需求和经营定位，可能会有不同的期望。
例如在经营成长期，企业可能会把客户满意度、市场份额、客户数量、销售量等作为关键指标，而在成熟期，可能将客户忠诚度、客户保持率等作为关键指标。
在客户层面，企业应当通过选择价值取向和确定目标客户建立绩效衡量的关键指标，并依据所确定的财务指标，通过与客户的交流等方式，设计出相关的配套指标。
五、内部流程评价指标的设计按照平衡计分卡的次序，首先从财务角度出发，制定财务指标，要达到财务指标值，客户层面需要做到什么？需要设立哪些配套指标？这些问题已经得到解决，接下来的问题就是紧紧围绕企业确定的财务和客户目标，从内部运作流程的角度出发，设计一套有价值的评价指标。
通常可以选择以下评价指标：²及时交货率：按时交货的次数与总交货次数的比值。
²缺货时间：库存不足无法保持运作的天数。
²生产能力利用率：对劳动力和机器设备等的利用程度。
²对客户要求的反应时间：从客户提出要求到回复客户所需的时间。
²次品率：次品数量占总产品数量的比率。
²停工时间：工作作业停工的时间总和。
²研发费用：当期用于研究与开发新产品、新技术的费用。
²研发费用率：研发费用占企业全部费用的比率。
²研发项目成功率：成功的研发项目数量占总研发项目数量的比率。
²产品周期改进：对产品周转的改进时间。
²新产品数量：当期开发或引进的新产品数量。
²新项目的内部周转率：当期一个新项目的周转（运转）次数。
内部流程评价指标，既有正面评价指标，又有负面评价指标，从不同侧面和角度对企业内部业务流程的运转效果及改进情况进行衡量和评价，企业应当根据其实际经营情况和所处发展周期选择关键评价指标。
六、学习与发展评价指标的设计学习与发展角度要解决的问题是：为了实现企业发展战略，应如何提高全体员工的能力，以持续提升核心竞争力并能创造价值。
当今企业的价值来源越来越多地受到人力资本的影响，在新经济环境中，真正驱动价值产生的因素是拥有知识和技能的人力资本。
员工是企业重要的人力资源，因此激励员工不断提高执行能力和提高运用设备仪器的能力，是企业改进业务流程，满足客户需求和取得企业财务回报的关键。
企业常用的学习与发展评价指标有：Ø员工人数：企业员工总人数。
Ø高学历员工的百分比：具有高等教育学历的员工占总员工的百分比。
Ø具有多种技能的员工数量：企业中具有不同专业多种技能的员工数量。
Ø平均服务年限：员工在企业服务的总年限除以员工总数。
Ø员工流动比率：流动的员工占总员工的比率。
Ø员工满意度：员工实际获得的价值与员工预期应该得到的价值的比率。
Ø工作环境质量评价：员工对自身所处工作环境的评价值。
Ø员工培训时间：员工获得培训的总时间。
Ø健康促进：企业为促进员工健康开展活动的次数。
Ø个人目标的实现：基本实现个人目标的员工人数。
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Ø领导能力的开发：企业为开发管理人员的领导能力而采取的措施。
当然，由于所处行业、业务重点的不同，管理方式、企业文化的区别，不同的企业在选择制定业绩评价指标体系时，会有不同的理念和侧重点，企业应当根据自身的特点、经营战略目标和所处经营周期，制定出一套恰当的业绩评价指标，以促使各项战略目标和财务目标的实现。
如果竞争环境发生了的变化，原来的战略与相应的评价指标之间可能会丧失相关性，就需要重新修订评价指标。
但是，无论企业如何选择评价指标，选择了什么样的评价指标，这些指标必须能够清楚地反映和表达四个层面之间的内在因果关系，否则，这些指标不仅不能帮助企业评价经营业绩，反而会成为企业的一种负担。
