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团队效能模型
团队效能模型是指为了提高团队的工作效率和成果，而对团队的组织结构、沟通方式、决策机制等进行优化和调整的管理理论。
团队效能模型的核心思想是通过合理的资源配置和良好的团队合作，使团队的成员能够充分发挥各自的优势，实现共同的目标。
在团队效能模型中，团队成员的角色分工和任务分配至关重要。
每个成员应了解自己的职责，并在团队中发挥自己的专长。
团队领导者应根据团队成员的能力和经验，合理分配任务，并提供必要的培训和支持，以确保每个成员能够胜任自己的工作。
团队成员之间的沟通和协作也是团队效能模型的关键要素。
团队成员应保持良好的沟通和协作，及时分享信息、交流想法，并解决问题。
有效的沟通可以减少误解和冲突，增加团队的凝聚力和合作性。
团队效能模型还强调了团队的反馈和学习。
团队成员应定期进行团队绩效评估和自我评估，及时发现问题并进行改进。
团队领导者应提供正向的反馈和激励，以激发团队成员的工作动力和创新能力。
团队效能模型的实施需要全员参与和共同努力。
团队成员应具备良好的自我管理和自我激励能力，能够主动解决问题和提出改进意见。
团队领导者应提供支持和指导，并营造积极的工作氛围，以促进团队成员的积极性和创造力。
团队效能模型是提高团队工作效率和成果的重要理论和实践方法。
通过合理的资源配置、良好的沟通和协作，以及持续的反馈和学习，团队可以达到更高的工作效能。
团队成员和领导者应共同努力，不断完善和优化团队效能模型，实现团队的共同目标。
团队效能的影响因素
团队效能是指团队成员在共同完成任务时所表现出的高效率和
高质量的能力。
影响团队效能的因素有很多，以下是一些常见的因素： 1.团队成员的素质：团队成员的专业素质、沟通能力、团队协作能力、自我管理能力等都会影响团队效能。
2.任务目标的明确性：任务目标是否明确、具体、可衡量，任务完成标准是否清晰，这些都会对团队效能产生影响。
3.团队氛围：团队成员之间的相互信任、尊重、支持和合作，以及管理者对团队成员的激励和关怀，都是影响团队效能的重要因素。
4.资源支持：团队完成任务所需要的资源是否充足、及时，包括物质资源、技术支持、培训和教育等。
5.团队管理：团队管理者的领导风格、管理策略、组织结构、对团队成员的激励和奖惩机制等，也会对团队效能产生影响。
以上是影响团队效能的一些常见因素，团队成员和管理者在实践中应该根据具体情况，采取相应的措施，以提高团队效能。
同时，团队成员也应该时刻保持积极的心态和行动，发挥自身的优势，为团队的成功做出贡献。
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(⼀)组织的含义 通常认为项⽬管理组织具有两个⽅⾯的含义：⼀是作为名词概念的⼯程项⽬的组织结构形式，即按照⼀定的体制、部门设置、层次划分及职责分⼯⽽构成的有机体；⼆是作为动词概念的组织管理过程，即为达到⼀定⽬标，运⽤组织所赋予的权⼒，对所需的资源进⾏合理配置，以有效地实现组织⽬标的过程。
不论是哪⼀种含义，其核⼼都是处理好组织内成员之间，成员与职责、任务，成员与资源之间的关系。
⼯程项⽬管理组织可以是⼀个公司，也可以是⼀个专业项⽬部，还可能是为完成某⼀项⽬⽽成⽴起来的项⽬团队。
(⼆)项⽬管理组织的作⽤ ⼀个优良的组织其基本作⽤是避免组织内个体⼒量的相互抵消，寻求个体⼒量汇聚和放⼤的效应。
组织内个⼈往往要求从服务机构得到的利益或报酬⼤于其对该机构所做的投⼊，⽽机构则要求个⼈贡献⼤于其为个⼈所付出的投⼊，因此，组织活动的作⽤就应使若⼲个⼈集合成的整体⼒量⼤于其组成⼈员个体⼒量的简单加和。
项⽬管理组织的作⽤从不同的⾓度分析可以有不同的认识。
从组织与项⽬⽬标关系的⾓度看，项⽬管理组织的根本作⽤是通过组织活动，汇聚和放⼤项⽬组织内成员的⼒量，保证项⽬⽬标的实现。
主要体现在以下⼏个⽅⾯： 1．合理的管理组织可以提⾼项⽬团队的⼯作效率 项⽬管理组织可以采⽤不同的形式，对于同⼀⼯程项⽬来说，在某⼀特定的项⽬环境采取不同的管理组织结构形式，项⽬团队的⼯作效率会有不同的结果。
积极、有效的管理组织结构形式将更有利于提⾼和调动项⽬团队成员的积极性，减少不必要的决策层次，从⽽提⾼项⽬团队的⼯作效率。
2．管理组织的合理确定，有利于项⽬⽬标的分解与完成 任何⼀个⼯程项⽬的⽬标都是由不同的⼦⽬标构成的。
合理的管理组织将会使项⽬⽬标得到合理地分解，使各组织单元的⽬标与项⽬总体⽬标之间相互有机协调，保障项⽬最终⽬标的实现。
3．合理的项⽬组织可以优化资源配置，避免资源浪费 项⽬组织是考虑项⽬⾃⾝特点、项⽬承担单位的情况等各⽅⾯因素后确定的。
团队协作对项目管理绩效的影响分析绩效优秀的项目管理往往离不开团队协作的支持。
团队协作对项目的成功与失败具有决定性的作用。
本文将分析团队协作对项目管理绩效的影响，并探讨一些优化团队协作的方法。
第一，团队协作能够提高项目管理效率。
项目的成功离不开团队成员之间的良好协作和有效沟通。
高效的团队协作可以减少沟通成本和时间成本，提高信息的传递速度和准确度。
团队成员之间的密切合作可以实现资源的共享和相互支持，避免资源的重复使用和浪费。
此外，团队协作还可以帮助项目经理及时获取项目进展情况，及时调整项目计划，从而保证项目按时交付。
因此，团队协作对于项目管理的效率提升有着不可替代的作用。
第二，团队协作能够提升项目管理的质量。
团队协作使得项目经理在决策过程中能够充分听取团队成员的意见和建议，避免个人主观臆断导致的错误决策。
团队成员之间的融洽合作和资源共享可以有效地解决项目管理中的难题和风险。
通过团队协作，可以减少项目的失败风险，提高项目的成功概率。
此外，团队协作还能促使项目经理更多地关注项目质量，注重质量控制和质量改进。
团队协作有助于形成良好的团队氛围和文化，提升项目管理的质量。
第三，团队协作能够增强项目管理的创新能力。
团队成员来自不同的背景和领域，他们的思维方式和经历的差异为项目管理带来了新的想法和创新。
团队协作能够激发团队成员的创造力和激情，推动项目管理向前发展。
通过团队协作，可以集思广益，获得更多的创新灵感和解决问题的办法。
在项目管理中，创新往往意味着市场竞争力的提升和项目的长期发展。
因此，团队协作对于项目管理的创新能力是不可或缺的。
为优化团队协作，提升项目管理绩效，以下是几个建议：一、建立共同的目标和价值观。
共同的目标和价值观是团队协作的基础。
项目经理需要与团队成员共同确定项目的目标，并确保每个团队成员理解和认同这些目标。
只有在共同的目标和价值观下，团队成员才能摒弃个人利益，更好地为项目的成功而努力。
二、明确分工和责任。
项目团队效能的影响因素及其生成关系模型[摘要]项目团队效能指的是项目团队的生产力，它是项目成功或失败的关键要素。
本文从系统和逻辑的角度，深入分析了影响项目团队效能的五个层面的影响因素，并按照项目团队效能的影响因素的先后逻辑关系，建立了项目团队效能的系统性结构生成关系模型和成熟度模型（即阶段性结构生成关系模型），为项目团队效能的分析与研究奠定了理论基础。
[关键词]项目团队；项目团队效能；项目团队效能的影响因素；系统性结构生成关系模型；成熟度模型（即阶段性结构生成关系模型）一、引言在21世纪，企业的经营环境发生了很大的变化，不可预测的、迅速变化的不确定性成为最显著的特征。
同时，关键性生产要素也由有形资产转化为无形资产，一个企业对无形资产开发与利用的能力已经成为创造持续竞争优势的主要决定因素。
而在无形资产的开发与利用中，又以人力资本的开发与利用最为重要。
Peter F. Drucker早在其著作《有效的管理者》（The Effective Executive）中已经指出“知识工作者成为一项生产要素”。
[1]更为重要的是，知识的更新速度比以往时期更加迅速，知识的折旧速度也日益加快，知识的界线日趋模糊，一个人的学习速度已难以赶上这种更新速度。
因此，越来越多的企业或组织开始依靠团队来完成靠单个部门或层级式的机械组织结构所无法完成的任务。
事实上，成功企业的商业运作正是以项目团队为基础来实现的，项目团队已经成为不确定性环境条件下整合以知识和能力为特征的知识工作者的一种最有效的组织形式。
这样，由来自不同知识领域的、已掌握那些领域所需知识的人构成项目团队来运作，就成为一种既经济又不可避免的趋势。
项目团队是指为交付项目产品而工作的群体。
[2]项目团队不同于一般的工作群体和其他类型的团队，首先项目团队目标非常明确，必须在规定的时间按照规定的标准完成规定的任务；其次，由于项目的一次性和独特性的特征，项目团队又是一种临时性的、动态的组织，项目团队成员的流动性比较强；第三，项目团队倾向于由高技能的知识工作者组成，团队的每一个成员都可能是某一个方面问题的专家，而对其他方面的知识可能知之甚少。
由于我们所处的项目领域的快速发展性、动态性、富有挑战性性、混沌性及其项目团队自身的独特特性，项目的成功率普遍较低。
Standish Group 公布的对IT经理的一次调查结果显示了项目的失败率超过了70%。
1为什么有如此多的项目会失败？从该项调查显示的项目成功的关键因素，我们不难发现项目失败的主要根源在于：（1）不充分的沟通；（2）项目团队的无效运作；（3）不合适的项目管理过程。
[3]其中，项目高失败率的原因是由于，至少部分是由于项目团队的行为特征，而且这里指的并不是哪一个项目团队成员的特征，而本文是山东省自然科学基金项目重点课题“知识型企业的人力资源管理成熟度模型”（课题编号：Z2003H01）的阶段性成果。
[作者简介]杨明海（1968- ），男，山东招远人，山东大学管理学院博士研究生，山东省工会管理干部学院副教授，研究方向：人力资源管理。
张体勤（1950- ），男，山东济宁人，山东经济学院党委书记，教授，博士生导师。
丁荣贵（1967- ），男，江苏靖江人，山东大学管理学院教授，博士。
1详见网址和两篇报告——《混沌》（Chaos）与《未完成的航行》（Unfinished V oyages）。
是项目团队整体的行为特征。
这是因为，一个项目往往集聚了来自各个职能部门、具有不同技能、性格迥异的专业人士，如何将他们整合在一起，使之成为一个高效、和谐、平衡的高效能的项目团队，是项目成功的关键。
罗伯特·K·威索基（Robert K. Wysocki）也指出：在影响项目的成功和失败的所有可变因素中，项目团队本身是最容易被忽视，也是最需要关注的因素。
[4]遗憾的是，目前将项目研究的方向集中于项目团队的并不多见，而对项目团队效能的研究几乎没有。
所谓项目团队效能，指的是项目团队的生产力（workforce）。
具体地说，项目团队效能是指在规定的项目环境条件下和规定的时间内，对项目团队完成规定任务程度的度量。
它是项目团队的能力、可信赖性和适应性的函数，是项目成功或失败的关键要素。
项目团队的效能可用公式表示如下：F = C·D·A其中：F（workforce）：项目团队效能。
C（capability）：项目团队所拥有的执行项目任务的整体能力的量度，包括团队成员的技能、知识和能力，团队成员的甄选、能力整合等。
D（dependability）：项目团队执行项目任务时所处状态的量度，包括团队成员的个性状态、角色的认知与定位等。
A（adaptability）：项目团队执行任务过程中所处状态的量度，包括团队成员的角色分配与扮演、团队规则的形成与完善、团队文化的成熟等。
因此，如何从项目团队的构成和管理入手，分析研究影响项目团队效能的关键因素，建立项目团队效能的生成关系模型，为项目团队效能的研究奠定理论基础，已经成为颇有研究价值的课题。
二、文献回顾乔·卡曾巴赫和道格拉斯·史密斯认为，团队成员联合地产生一个“联合的工作产品”，所有成员都为他们的联合产品负责，团队成员的绩效是他们共同工作得怎么样的一个函数。
为此，他们在《团队的智慧》一书中定义了团队有效性的四个特征：（1）规模小；（2）能力互补；（3）共同的愿景和目标；（4）共同承担的责任。
[5]斯蒂芬·罗宾斯认为作为一支高效的团队应具有8个基本特征：（1）明确的目标；（2）相关的技能；（3）相互间的信任；（4）共同的承诺；（5）良好的沟通；（6）谈判的技能；（7）合适的领导；（8）内部与外部的支持。
[6]森德斯特累姆和麦克英蒂尔（Sundstrom & Mclntyre）在《工作组有效性的衡量：实践、问题和展望》（Measuring Work-Group Effectiveness: Practices, Issues, and Prospects）一文中建立了团队有效性模型（见图1），并在模型中描述了影响团队有效性的四个方面：（1）绩效；（2）成员满意度；（3）[7]图1 团队有效性模型约翰·纽斯特罗姆认为团队有效性的影响因素有：（1）支持性的组织环境；（2）成员的才能与角色分配非常明确；（3）团队有超凡的目标；（4）团队成员能够获得物质与精神回报。
尽管乔·卡曾巴赫、道格拉斯·史密斯、斯蒂芬·罗宾斯、森德斯特累姆、麦克英蒂尔和约翰·纽斯特罗姆等人的研究是针对一般性团队的，但仍为我们对项目团队效能的研究，尤其是对项目团队效能的影响因素的研究提供了参考。
李明斐、杨卫泽在《项目团队有效性的影响因素界定与实现》一文中，从项目管理的层面界定了影响项目团队有效性的5个因素，即（1）团队价值观；（2）人际互动关系；（3）角色分配；（4）团队领导的能力；（5）团队智慧。
在对影响项目团队有效性的5个因素的界定的基础上，他们建立了项目团队有效性生成关系模型（见图2），并强调项目团队的学习是提高项目团队有效性的重要途径，给出了项目团队的IWRAM学习模型和深度汇谈的具体学习方法。
[8]图2 项目团队有效性生成关系模型资料来源：李明斐，杨卫泽，项目团队有效性的影响因素界定与实现，管理工程学报，2002年增刊，P91。
李明斐、杨卫泽对项目团队有效性影响因素的界定，为我们分析和研究项目团队效能的影响因素提供了借鉴，如成员的才能与角色分配、团队价值观、人际互动关系和团队学习等。
但是，美中不足的是他们所罗列的项目团队有效性影响因素没有逻辑上的传递性和思维上的系统性，因而缺乏现实应用性。
王青在《团队管理》一书中提出了影响团队效能的七个因素：（1）背景（外部环境）：它包括技术、成员价值趋向、工作环境、管理实践、正式的组织规章，高层管理发展的策略和组织的奖惩。
它直接影响其他六个因素，因为它包含着影响团队的周围情形。
（2）目标：目标影响着个人、团队和组织的效能，个人和组织的目标极有可能影响到团队目标和追求目标的行为。
（3）团队规模：一个团队的适宜规模为2到16人（上限）。
当团队规模变大时，情感认同和深刻的共有承诺将变得难以建立和保持。
（4）团队成员角色和多元化：成员间的相似与不同和他们各自的角色会影响团队行为的动力和产出，由于管理者无法改变团队成员的个性特征，因而试图影响他们在团队中的行为角色变得尤为重要。
（5）规范：规范是指团队成员认可并普遍接受的规章和行为模式，它有助于定义那些成员认为达到目标所必需的行为。
（6）凝聚力：它是成员愿意留在团队中并对它承诺的一种引力。
（7）领导：领导极大地影响团队结构和行为的各个方面，如规模、成员和角色、规范目标和背景。
[9]王青对影响团队效能的七个因素的研究基本上囊括了团队有效性影响因素研究中的重要因素，但是由于王青没有对项目团队效能的概念进行定义，就难以系统地把影响团队效能的七个因素糅合在一起，因而也缺乏逻辑上的传递性、思维上的系统性和现实应用性。
三、项目团队效能的影响因素分析罗伯特·K·威索基（Robert K. Wysocki）在《创建有效的项目团队》（Building Effective Project Teams）一书中指出：项目、项目团队和项目管理过程组成了一个系统。
为了一个系统能够运作，系统的各个部分都必须实现各自的功能。
为了实现它们的功能，所有部分都必须被整合成一个功能整体。
而且，当各个部分整合在一起并按照它们的目的运行时，它们就创造了一种协同优势——整体大于部分之和。
[10]张体勤教授在《知识团队的绩效管理》一书中，以系统式思维为指导，构造了一个完整的知识团队绩效管理系统，并指出：知识团队是一个独特的系统，包括哪些要素、各要素之间的依存关系如何、这些要素和依存关系如何影响团队的绩效等内容无不需要研究和探索。
[11]彼得·圣吉也告诉我们，只要处于相同结构的系统之中，不同的人会产生同样的行为取向。
因此，我们认为从系统思维的角度研究项目团队的效能是十分重要的。
通过上述分析，我们认为进行项目团队效能的研究应该按照系统思维的思想全面把握影响项目团队效能的因素有哪些，并如何有效地管理和控制这些因素。
在前人对项目团队有效性研究的基础上，我们把影响项目团队效能的关键因素按照生成的逻辑关系归纳为以下5个层面（见表1）：1、人与任务一般地说，大多数的项目都是以任务为导向的。
也就是说，项目团队的组建是以完成项目任务为目的的。
因此，项目团队是否拥有完成项目任务的整体能力就成为影响项目团队效能的首要关键因素。
在项目团队中，它表现为项目团队成员的技能、知识和能力与项目任务之间的匹配程度。
