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目录第一篇工程项目管理及工作流程第1章工程项目管理范围及工作流程 (1)1.1 工程项目管理的范围 (1)1。
1。
1 项目管理目标……………………………………………………………11.1。
2 项目管理的总体思想 (1)1。
1.3 项目管理的范围 (1)1.2 项目管理任务的WBS (3)1。
3 项目管理任务的描述…………………………………………………41.3。
1 项目的报批及前期管理…………………………………………………41.3。
2 项目设计阶段的管理……………………………………………………41。
3.3 项目施工准备阶段的管理………………………………………………51.3。
4 项目施工阶段的管理……………………………………………………51。
3。
5 项目收尾阶段的管理……………………………………………………61。
4 项目管理工作流程 (7)第2章工程项目管理模式和项目管理组织 (8)2.1 项目管理模式的确定 (8)2。
2 项目管理组织……………………………………………………………92。
3 项目管理组织与管理公司的关系 (10)2.3.1 项目管理公司的组织机构 (10)2。
3.2 公司职能部门与项目部的关系 (11)2。
3.3 公司对项目部的技术支持 (12)2.4 项目部岗位责任分配矩阵 (13)2.5 项目部人员岗位职责 (15)2。
5。
1 项目部专业人员岗位责任制通则……………………………………1 52.5.2 项目部经理的岗位职责 (15)2.5。
3 建筑工程师岗位职责 (15)2。
5。
4 结构工程师岗位职责…………………………………………………1 62。
5.5 土建工程师岗位职责 (16)2.5。
6 给排水、暖通工程师岗位职责…………………………………………172.5。
7 强、弱电工程师岗位职责………………………………………………172。
5.8 造价工程师岗位职责 (18)2。
5。
9 采购工程师岗位职责…………………………………………………182。
项目管理手册第一章总则1.1 说明1.1.1 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要，特制定本实施手册。
1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2006年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。
力求做到文字叙述简洁，辅助表样实用、易于填写，提高可操作性。
1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。
1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。
1.1.5本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。
(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。
)1.1.6经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。
1.2 术语1.2.1 施工项目建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
1.2.2 施工项目管理建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
（建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。
）1.2.3项目发包人在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。
项目管理手册管理篇第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序总体流程（图)第二节、公司项目管理组织机构及职能第二部分、施工管理前期准备工作第一节、开工准备会第二节、技术准备第三节、材料样品准备第四节、施工现场准备第五节、合同准备第六节、施工组织准备第三部分、施工过程管理工作第一节、商务管理第二节、进度管理第三节、材料管理第四节、技术管理第五节、质量管理第六节、安全管理第七节、文明施工管理第八节、资料管理第九节、施工队伍管理第十节、输入输出文件管理第四部分、收尾阶段施工管理第五部分、施工管理考核办法第六部分、施工管理的工作流程及相关规章制度第一节、相关工作程序1．分包合同审批程序2．结算程序3．追加报价审核程序第二节、相关工作制度1．项目部日常管理规定2．项目费管理规定3．月报周报制度4．安全检查奖罚制度第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序图第二节、项目管理中心组织机构及职责一、组织机构图二、管理职责1．工程总监：全面负责工程系统工作1)负责组织和主持每周一次的生产协调调度会2)负责组织施工管理人员和施工队伍的培训工作3)工程系统管理制度的制定,补充、完善及监督落实情况4)项目费、分包队伍的资金的审批5)人事安排6)投标技术支持7)工程重大问题的处理2．工程总助1)指导项目部工作，包括前期准备会议、施工策划、人员分工、施工管理内容及施工管理过程的重大事情的处理。
2)检查工作：按照项目开工时对项目部的各项要求，检查项目部对工作的落实情况3)协调工作：帮助项目部协调公司内部生产、材料、设计等各部门的配合；重大问题帮助项目部协调业主、监理、总包的工作；对施工中出现的紧急、重大事情的处理。
4)商务管理：主持商务策划会；重大商务变更的参与，监督项目部商务管理工作的进度，在回款与进度发生矛盾时,与市场部、材料部共同确定施工整体部署。
5)协助工程总监做好培训、协调会、人事安排、制度完善等项工作。
3．项目管理中心办公室1)行政职责：a)对所有文件、资料的收、发、整理，起到联系项目与公司各职能部门的纽带作用。
1. 目的为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。
2.适用范围本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。
3.术语和定义（专用名词）3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。
3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。
3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。
3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。
3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。
3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。
3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。
常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。
3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。
3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。
3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制的文件。
是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。
投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。
工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。
3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。
项目管理手册一、总则坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。
内涵解释：1.1、坚持法人管项目：统一项目管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行，坚持“以市场为主导、以项目为核心、以效益为根本”的原则。
1.2、坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为中心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。
1.3、坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。
1.4、坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。
提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。
保障工人职业安全、技能发展和经济利益。
加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。
二、施工项目管理2.1、施工项目管理的概念施工项目管理是在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对使用施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。
2.2、施工项目管理的三个层次2.2.1、企业管理层，即公司，包括公司领导层和公司各管理部门。
它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。
2.2.2、项目管理层，即项目部。
它具有三个“一次性”的特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。
2.2.3、施工作业层，即参与项目施工的各专业分包商、劳务队伍。
2.3、三个层次之间的关系2.3.1、项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，企业管理层进行监督、检查且为项目管理层提供服务，项目管理层对公司利益负责，服从企业管理层的监督、检查、指导，对施工作业层进行监督、检查、管理、对工程项目的质量、成本、安全、进度负全面责任。
手机项目管理操作手册目录一．方案选择二．ID评审会议三．立项评审四．MD评审会议五．BOM评审会议六．项目例会七．T0检讨会八．CTA流程九．T1检讨会十．签样流程十一．量产评审会十二．项目总结会一．方案选择1. 流程图2. 流程阐明:阶段 内容 责任部门 备注需求拟定A 、 市场旳需求必须定位目旳消费群体, 由此定位好产品功能、价格、以及上市时间、外观风格等； B 、 提供有关竞品状况, 涉及品牌、价格、功能。
C 、 提供有关竞品状况，涉及品牌、价格、功能。
营销中心提供信息, 产品整顿, 营销拟定需求 理解有关方案A 、 根据市场需求, 拟定大概方向, 如: 平台选定；B 、 选定方案公司旳范畴等；产品部收集有关方案旳资料A.《主板定义书》收集；B.《堆叠图》和《设计阐明》；C.有关BOM 及报价；D.选定初步符合规定旳主板一款以上。
D 、选定初步符合规定旳主板一款以上。
产品经理收集到资料后及时抄送项目总监及MD 工程师集中评审A 、 召开评审会议, 内容涉及评估构造风险, 天线风险, 宽项目总监、ID 工程方案选定拟定需求理解有关方案收集有关方案旳资料及资料分析集中评审 NY长厚评估；B、评估按键风险, 电声风险, 与否是定制屏等。
C、样板测试, 所有旳PCBA旳选定都必须通过公司测试部门测试（有条件旳前提下）。
D、样板测试，所有旳PCBA旳选定都必须通过公司测试部门测试（有条件旳前提下）。
师、MD工程师、产品经理；项目经理；测试由测试部门完毕。
方案选定撰写评估报告, 内容涉及ID设计公司旳初步选定。
项目文员二．ID评审会议1．整体理解2．评审前先通过评估堆叠, 理解尺寸, 堆叠厚度, 宽度, 摄像头位置, 电池位置, 部分选配旳材料, 支持功能；喇叭位置, 天线区域等理解ID设计旳基本范畴。
3．会议需要准备资料《ID 效果图》、《ID工艺图》、《PCBA堆叠文献》、《设计指引文献》4．时间安排5．提前一种工作日安排会议, 会议安排由项目总监安排；会议时间不能超过1个小时。
项目管理手册(完整版)导言项目管理手册是项目管理的指南性文档，对项目管理流程、组织架构、资源管理、风险管理、质量管理和沟通管理等方面进行细致的阐述，指导项目管理团队和成员进行项目管理工作，确保项目在规定范围、时间、成本和质量之内完成。
本手册为项目管理团队提供了标准化和系统化的项目管理流程和方法论，是项目管理的重要参考依据。
项目管理流程项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点，是确定项目目标和可行性的关键期。
为确保项目顺利开展，需要完成以下工作：•确定项目目标和范围•制定项目管理计划•定义项目角色和职责•确认项目资源和预算•确定项目风险和机遇项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的主要工作阶段，涉及到项目的时间、成本、质量、范围等方面的制定和协调工作，为接下来的项目实施阶段提供指导性、决策性和协调性的依据。
具体工作包括：•制定详细的项目计划•评估和决定项目风险•确认项目资源和预算•制定质量管理计划•制定项目沟通计划项目实施阶段项目实施阶段是项目管理的核心阶段，实际上是完成项目目标和项目交付的阶段。
基本工作包括：•实施项目管理计划•组织项目资源•管理项目进度和质量•监控和评价项目风险•决策和协调项目变更项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，是完成项目目标后的和归档阶段，关键工作内容如下：•做好项目验收工作•编制项目报告•归档项目文档和资料•评估项目管理过程并学做经验•撤销项目组织结构组织架构项目组织架构是项目成功的关键，包括项目管理团队、项目执行委员会、项目组织结构等。
所以项目组织架构必须符合企业组织管理模式，体现合理分工、高效协作和权责明确。
组织架构的主要角色如下：项目管理团队项目管理团队是项目管理的核心组成部分，也是保证项目成功完成的关键。
项目管理团队必须由具有项目经验和实践能力的成员组成。
•项目经理：负责项目管理团队的组织和管理，指导项目流程和计划管理，负责项目的各个方面的协调和控制。
•项目助理：协助项目经理，负责项目管理的日常事务，协调好内外部项目资源和信息的交流。
项目管理手册(项目团队建设)引言概述：项目管理手册是项目团队建设中的重要工具，它包含了项目管理的所有规章制度、流程和标准，帮助项目团队成员更好地理解项目目标、任务和责任，提高团队协作效率，确保项目顺利完成。
本文将从项目管理手册的编写、更新、培训、执行和监控等五个方面进行详细阐述。
一、项目管理手册的编写1.1 确定编写目的：明确项目管理手册的编写目的，包括规范项目管理流程、明确团队责任、提高项目执行效率等。
1.2 收集资料：收集项目相关文件、规章制度、流程标准等资料，作为项目管理手册的基础。
1.3 制定编写计划：制定项目管理手册的编写计划，明确编写时间、责任人员、审核流程等。
二、项目管理手册的更新2.1 定期审查：定期审查项目管理手册，及时更新其中的内容，确保其与项目实际情况保持一致。
2.2 反馈机制：建立反馈机制，接收团队成员的建议和意见，及时调整项目管理手册。
2.3 管理变更：对项目管理手册中的变更进行管理，记录变更原因、时间和责任人员，确保变更合理有效。
三、项目管理手册的培训3.1 培训计划：制定项目管理手册的培训计划，包括培训内容、培训方式、培训时间等。
3.2 培训材料：准备项目管理手册的培训材料，包括PPT、案例分析、练习题等，帮助团队成员更好地理解和掌握。
3.3 培训评估：进行培训后的评估，了解团队成员对项目管理手册的理解程度和应用情况，及时调整培训计划。
四、项目管理手册的执行4.1 强制执行：明确项目管理手册的执行要求，强调团队成员必须按照规定执行，确保项目管理的规范性和有效性。
4.2 监督检查：建立监督检查机制，对项目管理手册的执行情况进行定期检查，发现问题及时整改。
4.3 奖惩机制：建立奖惩机制，对执行项目管理手册不到位的团队成员进行奖励或惩罚，激励团队成员遵守规定。
五、项目管理手册的监控5.1 监控指标：设定项目管理手册的监控指标，包括执行率、更新频率、培训效果等，用于评估项目管理手册的实施情况。
项目管理手册第一章总则1.1 说明1.1.1 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要，特制定本实施手册。
1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2006年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。
力求做到文字叙述简洁，辅助表样实用、易于填写，提高可操作性。
1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。
1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。
1.1.5本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。
(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。
)1.1.6经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。
1.2 术语1.2.1 施工项目建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
1.2.2 施工项目管理建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
（建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。
）1.2.3项目发包人在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。
1.2.4项目承包人在协议书中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。
1.2.5项目分包人(分承包商)项目承包人根据施工合同的约定，将承包的部分项目分包给具有相应资质的当事人(分承包商)。
1.2.6项目经理企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。
（因工程需要任命建设公司领导担任项目经理，但同时又明确了现场项目经理并由现场项目经理实际主持工作的，现场项目经理即为项目经理，参与项目责任经营的考核。
）1.2.7项目经理部由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。
1.2.8 项目经理责任制以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。
1.2.9项目管理目标责任书由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。
1.2.10 项目管理实施规划在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。
1.2.11 项目目标控制为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动，包括项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制等。
1.2.12 项目风险管理项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。
1.2.13 项目成本核算制有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。
1.2.14 项目合同管理对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。
1.2.15 项目信息管理施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。
1.2.16 项目现场管理对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。
1.2.17 项目生产要素管理对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、时间、信息等进行的管理。
1.2.18 项目竣工验收承包人按施工合同完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收的过程。
1.2.19 项目回访保修承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解，并按照有关规定及“工程质量保修书”的约定，在保修期内对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程。
1.2.20 项目组织协调以一定的组织形式，手段和方法，对项目管理中产生的关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。
1.2.21 项目考核评价由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。
1.2.22 施工计划施工计划应在项目初始阶段由项目施工经理负责编制，主要对项目施工方面的各种重要事项做出明确的规划和安排，以满足项目的要求。
1.2.23 总价合同也称固定价合同。
其合同总价为一固定的金额，在项目实施过程中，由承包商承担合同规定的任务范围内的费用风险，即盈亏自负。
1.2.24 综合单价完成工程量清单中一个规定计量单位项目所需的人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润的总和，并考虑风险因素。
1.2.25 工程量清单表现拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单。
1.2.26 索赔合同用语中指正当追索赔偿损失的权利，受到损失的一方按合同中索赔条款的规定，向违约的一方提出赔偿损失的要求。
合同的索赔条款包括索赔依据、索赔期限、索赔金额和索赔方法等内容。
1.2.27 企业CI形象通过企业的自我介绍，确定企业的经营理念与精神文化，并运用整体传达系统（特别是视觉传达设计），传达给企业的关系者（包括企业的内部员工和社会），使其对企业产生一致认同感和价值，塑造理想形象，求得企业内外环境都有利于企业的生存和发展。
1.2.28 直管项目经理部由建设公司直接组建、经营部下达考核指标、建设公司直接参与项目管理的项目经理部为建设公司直管项目经理部，项目经理部直接对建设公司报送相关报表和上缴相应管理费用。
1.2.29 非直管项目经理部由分公司或专业公司（专业公司即指各工程公司、以下同）直接组建的项目经理部，考核指标由分公司或专业公司下达并直接参与项目管理的为建设公司非直管项目经理部，项目经理部直接对分公司或专业公司报送相关报表和上缴相应管理费用。
但要服从建设公司业务部门的监督、指导，必要时可以提出相关要求或直接参与管理。
1.2.30 “三标一体”化管理体系由质量管理体系（GB/T19001-2000 — ISO9001：2000）、环境管理体系（GB/T24001-1996 — ISO14001：1996）、职业健康安全管理体系（GB/T28001-2001）等三部分组成。
1.3 施工项目管理1.3.1施工项目管理的概念施工项目管理是建筑施工企业对施工项目进行的管理。
施工项目管理是以工程项目为对象，以工程项目所确定的效益为目标，以项目经理负责制为基础，建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。
施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。
1.3.2 施工项目管理的三个层次（1）企业管理层，即建设公司，包括建设公司领导层和建设公司各管理部门。
它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。
项目管理处为建设公司施工项目管理业务主管机构。
（2）项目管理层，即项目经理部。
它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。
（3）施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出的施工作业队和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。
1.3.3 三个层次之间的关系（1）项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系。
（2）企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是建设公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。
项目管理层与内部专业公司作业队是责任承包经济关系；与分承包商和供应商之间是经济合同关系。
（3）项目经理部行政上受建设公司直接领导，业务上接受建设公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束，对建设公司和参建的施工单位负责。
（4）施工作业层必须服从于项目经理部的统一指挥、协调。
凡不服从项目经理部管理的，征得企业法定代表人同意，项目经理部有权予以清退。
1.3.4 三个层次的职能（1）建设公司：主要负责参与市场竞争，公司项目管理政策的制定，负责项目的宏观管理。
制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。
建设公司是项目的决策中心、利润中心。
（2）项目经理部：负责履行施工合同，是建设公司面向市场为业主提供服务的直接责任层，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。
项目经理部是项目的成本控制中心。
（3）施工作业层：与项目管理层共同履行工程分包合同或内部协议。
1.3.5建设公司项目管理组织机构图：建设公司项目管理组织机构图第二章项目经理部2.1 一般要求2.1.1 施工项目管理实行项目经理负责制。
项目经理部是在建设公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。
2.1.2 项目经理部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属建设公司项目施工管理层，接受建设公司业务部门的指导，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。
2.1.3 施工项目管理实行成本核算制（1）确定工程项目的责任目标成本。
工程项目中标后，建设公司根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。
将正常情况下的制造成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。
（2）项目经理部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。
2.1.4 在签订的《项目管理目标责任书》中明确项目经理的责任、权力和利益。
处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。
2.1.5 项目经理部的类别(以工程项目的合同金额大小划分)（1）合同金额在1.5亿元以上项目为A类项目经理部。
（2）合同金额在1.0-1.5亿元的项目为B类项目经理部。
（3）合同金额在5000万元-1.0亿元的项目为C类项目经理部。
