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第5期2023年10月No.5Oct.2023上海教育评估研究Shanghai Journal of Educational Evaluation*基金项目：2021年温州职业技术学院高职教育专项研究课题“‘双高’院校办学绩效指标体系构建与评估研究”（WZYGJzd202102）；2022年度温州市哲学社会科学规划重点课题“高质量发展视域下高职院校办学绩效评估与提升路径研究——以温台地区为例”（22wsk585）。
收稿日期：2023-05-13，修回日期：2023-06-05高质量发展视域下“双高”院校绩效评价指标体系构建研究*卢跃茹（温州职业技术学院数字经贸学院，浙江温州325000）摘要：为了从规模扩张转向内涵建设，“双高计划”院校纷纷实施绩效评价管理，构建绩效评价指标体系是必然需求。
基于绩效评价体系构建的基本原则和方法，参考《绩效管理暂行办法》提供的政策性绩效指标框架，构建了包含产出指标、效益指标、满意度指标以及管理与执行指标在内的绩效评价指标体系。
同时，提出应健全上下贯通的绩效评价管理机制、科学设置各级绩效评价指标权重、持续监测和利用院校绩效评价结果以及进一步完善院校预算绩效管理机制的配套建议。
关键词：职业教育；双高计划；绩效评价中图分类号：G71，G40-058.1文献标识码：A 文章编号：2095-3380（2023）05-0038-06Research on Performance Evaluation Index System Construction of “Double High ”Colleges from the Perspective of High-quality DevelopmentLU Yueru（School of Digital Economy &Trade ，Wenzhou Polytechnic ，Wenzhou ，Zhejiang 325000）Abstract ：The “double high ”institution is transforming from scale expansion to internal development.Implementing performance evaluation management and building a performance evaluation index system is an inevitable requirement.Based on basic principles and methods of constructing a performance evaluation system and referring to the performance index framework provided by the Provisional Measures for Performance Management ，this study constructs a performance evaluation index system that includes output indexes ，efficiency indexes ，satisfaction indexes ，as well as management and execution indexes.In addition ，suggestions are made such as establishing a performance evaluation management mechanism to connect the upper and lower levels ，scientifically setting the weight of performance evaluation indexes at all levels ，continuously monitoring and utilizing the results of performance evaluation ，and further improving the supporting mechanisms for budget performance management.Keywords ：Vocational education;Double high plan;Performance evaluation2023年10月在历经国家示范校、骨干校、优质校的建设后，“双高计划”的实施标志着高职院校从单纯规模扩张阶段进入内涵质量发展新阶段。
绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系效考核与薪酬体系设计课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加!课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
绩效考核课程大纲：一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是非关键业绩?绩效管理如何与战略接口?KPI成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行KPI的影响二.KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作?三.建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢?方法很多，各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;五.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、非财务指标，定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供?4、几个有问题的KPI的定义的分析;七.确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争，资源，能力对目标的影响;5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法;八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?月考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九.主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用?如何解决这个问题呢?1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行的程序;3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化;薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用;2、为什么岗位分析总是做不好?二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;2、岗位说明书在培训中的运用;3、岗位说明书在招聘中的运用;4、岗位说明书在考核中的'运用;引子：薪酬在人力资源价值链的位置;一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;3、薪酬管理中的几个核心问题;二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估;2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性;2.解决外部公平性常用的工具;3.如何确定薪酬水平?四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力;2.如何评估员工能力;3.能力薪酬的设计;五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;十、奖金在收入中所占有的比例;1、100%奖金与100%固定;2、不同类型人在收入中奖金的比例;十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
学校人员绩效考核会议纪要作为人力资源管理的重要组成部分,绩效考核起着基础的作用。
学校绩效考核会议纪要该怎么写?下文是学校绩效考核会议纪要，欢迎阅读!学校人员绩效考核会议纪要一20XX年1月15日上午，学院党委副书记、二级学院(教学部)绩效考核工作小组组长罗建华主持召开二级学院(教学部)绩效考核工作安排部署会议，现将主要事项纪要如下:一、关于考核时间。
考虑期末工作多，考核时间进行调整，原定于20XX年1月16日、1月19日、20日，现改为1月16日、17日、18日。
二、考核小组成员分组安排。
本次二级学院(教学部)绩效考核分为教学、科技产业、学生工作、党建党风廉政思想政治与综治工作四个审核小组，具体分组如下:(1)教学工作审核小组:施毅敏(组长)、何建雄、王丽娟、杨朗、叶正明(秘书)。
(2)科技产业工作审核小组:杨桂林(组长)、王青、姚正辉、张素贞、柳佳刚(秘书)。
(3)学生工作审核小组:陈健(组长)、张兴、刘文华(团委)、王金银、刘斌(秘书)。
(4)党建、党风廉政、思想政治与综治工作审核小组:黄红卫(组长)、贺新华、肖中云、刘仁能、徐茜(秘书)。
三、几个事项的解释、确定1、关于专业及学生人数加分。
基于20XX年度二级学院(部)绩效考核总分实行的是1000分制，20XX年度二级学院(部)绩效考核总分实行的是100分制。
专业及学生人数加分作如下调整:(1)专业数以二个本科专业为基准，每增加一个本科专业，即在该院所得总分中加5分乘以系数0.1。
(教学小组审核)(2)学生人数以1000人为基数，1000人以下，该院所得总分不加不减，每超过500人，即在该院所得总分中加2分乘以系数0.1。
(学生工作小组审核)2、计分。
本次考核计分由各审核小组负责计分并对计分负责。
3、关于“一票否决”。
(1)“重大安全责任事故”是指因二级学院(部)教育、管理不善而引发的重大安全责任事故。
(2)二级学院(部)工作人员(包括离岗但人事关系仍在所在院(部)的人员)违反计划生育政策受到县(区)级(含县级)以上人民政府及其相关职能部门处罚、处分。
无缝制度模式作者简介刘斌，IE黑带大师，PMC中心理论领先研究人，终身绩效制创始人。
毕业于燕山大学，先后就职于北京富士康，康姿百德等大型生产制造企业，拥有10余年企业管理、生产管理经验。
2007年，在PMC理论难以落地于我国中小型企业的时代背景下，对于原有PMC理论进行创新改进，创立PMC中心理论，在多家企业实践并取得全部生产指标的跃升。
2009年，经济危机笼罩下，研究了多家跨国大中型企业运作，特别是在对诺基亚没落原因分析之后，提出了大中心理论（SCC），解决了横亘在管理领域内多年无法解决的问题——企业无法永久生存。
同年根据对管理不断深入的理解，提出了终身绩效制度、无缝隙制度模式等理论，旨在通过绩效降低成本，提高员工满意度，从而解决企业制度执行贯彻能力低下的问题。
2013年，提出了最符合我国国情的物企整合理念，从根本细节角度，剔除物流环节中的不必要成本，转化矛盾，提高了双方效益，真正做到物企双方关系由“主仆”转化为“家人”，经过多次“物流行业企业家峰会”分析研讨，此理论被公认为——具有划时代意义，给中国物流行业带来一次变革性的转机。
制度的真正目的是什么？对企业的人员设备环境物料进行规范、约束。
用以保证公司的正常运转。
制度存在就一定会执行？一样的制度在富士康等大公司执行没有问题，但是到了中小型企业就出了状况。
例如：以下是公司看板管理制度：1、目的：为使公司所有员工明确每日工作内容，提高工作效率，特制订本制度。
2、适用范围：公司所有员工3、程序3.1、每个部门在早晨8：15组织早会；3.2、早会总结昨日工作完成情况和今日工作内容；3.3、将昨日工作完成情况打印贴在看板左下角；3.4、各部门由专人负责更新看板，看板填写格式按下图所示填写：3.5.备注部分张贴部门的奖罚以及相关制度文件的张贴。
4、其他4.1本规定由人力资源部制定，并负责解释与组织实施。
4.2本规定报总经理批准后施行，修改、废止时亦同。
4.3本规定施行之后，凡既有规章制度及与之相抵触的内容自行终止。
绩效管理大变革传统绩效管理看重年度目标，过程耗时巨大，评分不公平。
德勒重新设计绩效管理系统，看重员工未来发展。
新系统主要靠以季度或项目为单位的绩效快照，和每周沟通来的提升员工业绩。
马库斯·白金汉(Marcus Buckingham)[1]艾什利·古铎(Ashley Goodall)[2] 文刘铮筝译安健校李全伟编辑德勤正在重塑绩效管理系统，但你可能不会对此感到惊讶。
和很多公司一样，我们意识到德勤目前的员工评估、培训、晋升和薪酬流程，与我们的期待相距甚远。
在德勤最近进行的公众调查中，超过一半(58%)的受访高管认认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。
对此我们也深有同感：绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。
德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：没有一连串的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法。
我们化繁为简，设计出截然不同的绩效管理工具。
它以一套收集可靠绩效数据的新方式为基础，速度快、灵活、个性化和适时调整。
该系统统更适合那些人才密集型的企业，其设计的目的来源于我们获得的三大证据：对工作时间的统计、对等级评分的科学研究，以及对德勤自身进行严格的对照组研究。
耗时巨大的绩效管理长期以来，德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相似。
每年年初，6.5万多名德勤员工都会定下个人目标。
一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。
主管还会就员工的表现程度进行点评。
这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，“顾问组”会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。
根据内部反馈，德勤员工认同这种方式的稳定性，因为每名员工都有指导顾问，所以每个人的意见在共识会议上都能得到反映。
德勤的绝大多数员工觉得这一过程公平合理。
但我们依然意识到，随着新需求的出现，这不是德勤最佳的绩效管理方式。
在随时变动的世界中，一年一度的目标过于“批量化”。
关于绩效设计相关的好书
以下是5本关于绩效设计的好书：
- 《经理人参阅：绩效管理》：这本书将为你揭示关于绩效和薪酬的深层原理和实践方法，助你在HR职业生涯中获得更多的成功。
书中详细介绍了如何制定明确的工作目标，建立有效的绩效评估体系，并通过案例研究和实际经验分享，帮助读者理解如何更好地与团队成员合作，达成共同的绩效目标。
- 《员工绩效考核体系：指标设计制度与图表》：该书从对事情本质的充分理解出发，介绍了如何进行员工绩效考核体系指标设计。
- 《绩效考核与薪酬激励精细化设计必备全书》：这本书针对企业中不同岗位的绩效考核指标量化和薪酬模式选择等关键性问题，提供了全面可量化、易导入的一套系统化的解决方案，可以帮助从事人力资源工作或公司管理者解决工作中的实际问题，还能轻松地把控管理全局。
- 《目标分解与量化考核设计全案（第二版）》：该书从目标分解和量化考核设计两个方面入手，帮助读者更好地理解和实践绩效设计。
- 《28大部门绩效考核指标设计全案》：该书针对企业中的28个部门，提供了详细的绩效考核指标设计方案，有助于读者了解不同部门的绩效特点和设计方法。
一线员工终身绩效制
作者简介
刘斌，IE黑带大师，PMC中心理论领先研究人，终身绩效制创始人。
毕业于燕山大学，先后就职于北京富士康，康姿百德等大型生产制造企业，拥有10余年企业管理、生产管理经验。
2007年，在PMC理论难以落地于我国中小型企业的时代背景下，对于原有PMC理论进行创新改进，创立PMC中心理论，在多家企业实践并取得全部生产指标的跃升。
2009年，经济危机笼罩下，研究了多家跨国大中型企业运作，特别是在对诺基亚没落原因分析之后，提出了大中心理论（SCC），解决了横亘在管理领域内多年无法解决的问题——企业无法永久生存。
同年根据对管理不断深入的理解，提出了终身绩效制度、无缝隙制度模式等理论，旨在通过绩效降低成本，提高员工满意度，从而解决企业制度执行贯彻能力低下的问题。
2013年，提出了最符合我国国情的物企整合理念，从根本细节角度，剔除物流环节中的不必要成本，转化矛盾，提高了双方效益，真正做到物企双方关系由“主仆”转化为“家人”，经过多次“物流行业企业家峰会”分析研讨，此理论被公认为——具有划时代意义，给中国物流行业带来一次变革性的转机。
当绩效制度从简单单项考核绩效发展为加权多项考核绩效，又过渡到完整绩效论，似乎绩效已经发展到一个瓶颈，完整绩论已经完整地将生产中可能给企业带来的利益和员工的主动性绑定到一起，绩效工资只要我们需要可以做出时，日，月，或者是年。
未来的发展在哪里？
在完整绩效论的实施中确实出现了问题：当员工了解绩效工资核算的依据--《标准工时》每半年更新一次时，员工就会在主动性
上有所隐藏，不会将真正的实力展露出来，迫使《标准工时》无法更新，同时员工的流失也没有明显改观。
综上：完整绩效论瑕疵已经暴漏出来，如何让工人因为绩效不遗余力的去努力，同时永远忠诚服务于企业将是未来绩效的发展方向。
想要弥补完整绩效论的瑕疵，必须要在不改变员工对绩效考核积极性的前提下使绩效考核贯穿到员工的整个职业生涯中，使员工为之努力，这就是员工终身绩效制。
那么终身绩效制应该怎么做呢？
首先，使绩效与工资晋升机制紧密结合
众所周知，因GDP、物价上涨，员工每年的工资调整涨幅（秦皇岛的工业一线员工连续5年大概在10%左右），通常企业想尽办法拖延工资上涨，但几乎都是工人的离职达到一定高潮，新的员工又无法及时补充。
企业如果不调薪将无法运转，这个时候的调薪大部分是普涨（似乎没有其他的方式），而且普涨的幅度一点也不会因为晚涨而少涨。
结果干的好、干的不好的员工的涨幅是一样的，员工积极性消失不说，同时会认为闹事和大面积的离职是提高待遇的最好途径。
那么怎么摆脱这个弊端呢？
如果工人的绩效最终都能在涨薪时得到完整的体现，那对于员工的激励，对于公司内部的公平，是否将具有里程碑的意义呢？
在工业企业中员工的绩效考核是以一个组或班为单位，每个班组的设备和人员编制完全一致，生产内容完全一致，自然考核标准也一致，这样每天完成情况根据考核标准可以核算出具体的数字，
这个数字既可以核算当天的工资，也可以排出12345名，如果1天的为日工资，一月的为月工资，那么一年也可以得出1年的12345名，这个名次也为工资的提供了最好的参考，如果这个行业这个城市这个职业的连续五年平均涨幅10%，那给出这样的一个涨幅第一名14%，第二名12%，第三名10%，第四名8%，第五名6%。
试想会带来是么效果，最努力工作绩效好的员工拿到比业内高4%的工资，最不努力的员工虽然涨了工资但甚至连GDP都追不上，最好的员工公司肯定是留下了，最差的员工要么离开了要么努力了，最起码企业没有在他们身上浪费钱。
同时企业整体的涨幅依然是10%，没用多花一分钱就做到了对员工的激励和优胜略汰。
企业得到净化和进化。
其实是一种反客为主的做法。
举个例子，一种材料的成型生产原有涨薪模式是每年2月份根据市场行情调整工资待遇，调整幅度在10%，但每年离职的人员占总人数的五分之一甚至更多，大家感觉工资待遇低，与其他员工相互比较，认为不公平，也加深了团队之间的内部矛盾，相互之间互不配合，影响生产，根据现状，公司紧急调整做出如下表所示的薪酬调整结构：
涨薪方法说明
加薪对象加薪考评法加薪比重
A每月对各车间以班组为单位进行数据汇总，作为月数据，以3-7月5个月
数据汇总求和，排出各车间的123
名，作为8月涨薪参考；以8-12月5
个月数据汇总求和，排出各车间的123
名，作为第二年开工的涨薪参考
第一名：涨工资的7.5%；
第二名：涨工资的5%；
第三名：涨工资的2.5%
B每月核算出各车间平均提升率进行汇总，作为月数据，以3-7月5个月数
据汇总求和，排出各车间的123名，
第一名：涨工资的7.5%；
第二名：涨工资的
作为8月涨薪参考；以8-12月5个月数据汇总求和，排出各车间的123名，作为第二年开工的涨薪参考5%；
第三名：涨工资的2.5%
通过以上方式，增加了各组之间的凝聚力，同时使真正付出努力的员工得到回报。
其次，一线员工晋升机制与员工绩效有机结合
俗话说不想当将军的士兵不是好士兵，每个人从心里来说都想升值，体现自己的价值，当然工资也会提高，以前一线员工晋升班长有的是领导举荐、有的是走后门，不一定员工有很高的能力。
改变这种方式，员工晋升与绩效相连，只要做的好绩效高就可以晋升，当然这不是永远的晋升，每几个月就会有一次考核，如果被考核人所管理的团队绩效数据最差那么被考核人就要回到原来的岗位，这样不断的轮换能够充分激发员工的热情，当然晋升后主管的绩效为所管理各组绩效的加和。
还是以上面公司为例，单位的大班长每三个月轮换一次，考核的指标是所管理的各个班组的绩效数据，三个月后最后一名的大班长会被替换掉由成绩优异的小班长替代，当然大班长的工资如下表所示：
产能提升工资单耗降低杂米
大班长
1000*（车间
1+车间2+车间
3）提升率
当班每达成一项单耗
目标奖励5元
XA每班杂米总
量低于目标10%，
奖励5元
通过以上方式充分调动了各位员工工作积极性，大大提高员工对绩效的积极性。
通过与员工工资增长和晋升有机结合，大大提高了绩效考核对员工的激励作用，使绩效考核对员工的激励呈现一个长期的状态，这就是员工终身绩效制。
这可能就是继股权激励以后更适用于一线员工的长效激励模式。
