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第1篇尊敬的领导、同事们：随着公司成功完成收购，一年时间转瞬即逝。
在此，我代表公司全体员工，对过去一年在公司收购后所取得的成果进行总结，并对未来的发展方向进行展望。
一、收购后的整合成果1. 优化组织架构收购后，我们对原有组织架构进行了调整，将资源进行优化配置，提高了公司运营效率。
通过整合各部门职能，实现了资源共享，降低了运营成本。
2. 提升产品竞争力收购后，我们充分发挥了双方产品的优势，进行技术融合，推出了一系列具有市场竞争力的新产品。
这些产品在市场上获得了良好的口碑，为公司带来了可观的收益。
3. 增强市场竞争力通过收购，我们成功拓展了市场份额，提高了市场竞争力。
同时，我们还加强了与国际知名企业的合作，提升了公司在国际市场的地位。
4. 优化人才结构收购后，我们引进了一批高素质人才，优化了公司人才结构。
这些人才为公司的发展提供了强有力的支持，提高了公司整体实力。
二、存在的问题与不足1. 文化融合尚未完全实现虽然我们在收购后进行了多方面的整合，但在企业文化融合方面仍存在一定差距。
部分员工对收购后的公司文化认同度不高，需要进一步加强宣传和引导。
2. 内部管理仍需完善收购后，公司规模扩大，内部管理面临一定挑战。
部分管理制度和流程仍需优化，以提高工作效率。
3. 市场风险仍需关注随着市场竞争的加剧，公司面临的市场风险也在增加。
我们需要加强对市场动态的研判，及时调整经营策略。
三、未来发展方向1. 深化企业文化融合我们将继续加强企业文化宣传，提高员工对收购后公司文化的认同度。
同时，举办各类活动，促进员工之间的交流与合作。
2. 优化内部管理针对现有管理制度和流程，我们将进行持续优化，提高工作效率。
同时，加强对关键岗位的培训和选拔，提升员工综合素质。
3. 拓展市场，降低风险我们将继续拓展市场份额，降低市场风险。
同时，关注行业动态，及时调整经营策略，确保公司稳健发展。
总之，过去一年，公司在收购后取得了显著成果。
在新的一年里，我们将继续努力，为实现公司战略目标而努力拼搏。
公司并购通知模板公司并购通知尊敬的各位员工：根据公司战略发展规划和市场需求，我司决定进行一项重要的并购交易，以进一步扩大我们的业务规模和提升竞争力。
特此通知公司全体员工，详细内容如下：一、并购背景随着市场竞争的加剧，我们意识到单打独斗的局限性。
为了更好地应对市场挑战，提升公司的核心竞争力，我们决定进行一次有利于公司发展的并购交易。
二、交易概况根据市场研究和尽职调查，我司已确定并购目标公司。
该目标公司在行业内具有良好的口碑和丰富的资源，与我司业务高度契合，拥有良好的业务基础和市场地位。
三、交易目的1. 扩大市场份额：并购目标公司将使我司在市场上拥有更广阔的销售渠道和更多的客户资源，有助于我们进一步提升市场份额。
2. 提升核心竞争力：目标公司具备先进的技术、创新的产品和专业的团队，与我司的技术和产品互补性强。
通过并购，我们将进一步提升公司的研发能力和创新能力，从而增强核心竞争力。
3. 实现资源整合：并购将使双方资源得以优化整合，共享技术、人才和运营资源，提高效率，降低成本。
四、影响和安排1. 组织架构调整：为了实现并购后的资源整合，可能需要对组织架构进行一定的调整和优化。
具体的人员安排将根据实际情况进行精心调整，同时保证员工权益的最大化。
2. 岗位调整：一些岗位的职责和工作内容可能会发生变化，请各位员工积极配合公司的调整。
3. 公司文化融合：并购将带来不同的文化和价值观碰撞，我们将积极推动文化融合，打造一个和谐、积极向上的工作氛围。
五、保密协议并购事项涉及商业机密和敏感信息，请各位员工严格遵守公司的保密协议，不得擅自泄露相关信息。
如有违反者，将按公司相关规定进行处罚。
六、总结此次并购交易是公司战略发展的必然选择，我们相信通过并购将为公司带来更多的机遇和挑战，也将为员工提供更广阔的发展平台。
感谢各位员工一直以来的支持与付出！相信在大家的共同努力下，公司必将迎来更加美好的未来！公司名日期。
并购项目方案一、项目背景随着经济全球化的深入发展，企业并购成为了企业战略发展的重要手段之一。
本项目旨在通过并购，实现企业的规模扩张、资源整合以及市场份额的增加，进一步提升企业的竞争力和盈利能力。
二、项目目标1. 实现市场扩张：通过并购项目，拓展新的市场，增加企业在相关行业的市场份额。
2. 资源整合：整合企业之间的资源，优化资源配置，提高资源利用效率。
3. 提升核心竞争力：通过并购来获取核心技术、人才和品牌等资源，进一步提高企业的核心竞争力。
4. 提高盈利能力：通过并购项目的实施，实现销售收入和利润的增长。
三、项目内容1. 项目筛选：根据企业战略发展目标，明确并购项目的行业、规模和地域等要求，并进行全面的市场调研和竞争对手分析，选择符合企业战略的目标企业。
2. 尽职调查：对目标企业进行全面的尽职调查，包括财务状况、经营情况、法律风险等方面的调查，确保所并购企业的真实情况符合预期。
3. 交易谈判：在尽职调查的基础上，与目标企业进行交易谈判，确定并购的具体方式、价格、交割条件等，并达成正式的并购协议。
4. 合规审批：按照相关法律法规和业务规定，完成并购项目的合规审批程序，包括反垄断审批、证券监管审批等。
5. 整合实施：完成并购交易后，进行资源整合并实施整合方案，包括人员结构调整、业务整合、品牌整合等，确保并购项目的顺利进行。
6. 运营管理：并购完成后，对整合后的企业进行全面的运营管理，包括市场推广、产品研发、生产运营等方面，提升企业的盈利能力和市场竞争力。
四、项目实施计划1. 项目启动：确定项目组织架构和人员配置，并成立并购项目组。
2. 策划阶段：明确项目目标和范围，制定项目计划，包括项目时间计划和资源计划等。
3. 立项阶段：完成项目立项报告，包括项目背景、目标、内容、预算等，提交相关部门进行审批。
4. 实施阶段：按照项目计划，分阶段、分任务进行项目实施工作，保证项目按时、按质量完成。
5. 风险管理：每个阶段都应建立相应的风险管理机制，及时发现、评估并应对项目风险。
企业跨国并购整合过程——基于资源的核心能力转移分析1. 引言随着全球化进程的不息加速，企业之间的跨国并购成为常见的商业行为。
跨国并购不仅能够得到更宽广的市场，还可以整合资源，提升核心能力，实现规模化经营和成本优势。
本文将以资源的核心能力转移为分析视角，探讨企业跨国并购整合过程中的关键问题。
2. 资源的核心能力转移资源是企业获得竞争优势的基础，而核心能力则是资源的高度整合和利用能力。
资源的核心能力转移是指通过并购来得到目标企业的关键资源，并将其整合到自身的核心能力体系中。
这一过程并非简易的物质资产的转移，更重要的是知识、技术、人力资源等非物质资源的有机融合。
3. 跨国并购的意义企业进行跨国并购有着多重意义。
起首，跨国并购可以援助企业进入新的市场，扩大市场份额。
其次，通过并购，企业能够快速得到并整合目标企业的资源，提升自身的核心能力。
此外，跨国并购还能够实现规模经济和成本优势，提升企业的市场竞争力。
4. 跨国并购的整合过程跨国并购的整合过程分为战略整合和资源整合两个阶段。
战略整合阶段包括商业文化融合、组织结构整合和人员管理等方面，旨在建立共同的价值观和目标。
资源整合阶段则包括知识技术转移、产业链整合和人才流淌等方面，旨在将目标企业的关键资源融入到自身的核心能力体系中。
5. 跨国并购整合中的关键问题在跨国并购整合过程中，存在着许多关键问题。
起首，双方的商业文化融合是整合的基础，但又是一项分外复杂的任务。
不同的商业文化可能导致沟通障碍和协同问题，影响整合的进展。
其次，资源的核心能力转移需要通过人才流淌来实现，但人员管理问题可能导致团队合作困难以及核心人员的流失。
此外，知识与技术的转移也是一个挑战，需要在保卫知识产权的前提下实现共享和整合。
6. 跨国并购的成功案例有许多成功的跨国并购案例可以作为借鉴。
例如，戴尔公司通过收购EMC公司，成功整合了两家企业的硬件、软件和服务能力，并在存储和云计算领域取得了竞争优势。
年航空航天行业产业链整合与国际竞争航空航天行业，作为现代科技的前沿领域，一直以来都是国家实力和科技水平的重要象征。
在全球经济一体化的大背景下，航空航天行业的产业链整合以及国际竞争态势愈发引人关注。
航空航天行业的产业链极为复杂，涵盖了从原材料供应、零部件制造、整机装配到售后服务等众多环节。
在原材料方面，高强度合金、复合材料等的研发与生产是基础。
这些材料不仅要具备轻量化、高强度的特性，还需要能在极端环境下保持稳定性能。
零部件制造则要求高精度和高可靠性，小到一颗螺丝钉，大到飞机发动机的叶片，都必须符合严苛的质量标准。
整机装配环节更是需要高度集成的技术和管理能力。
飞机的组装涉及到数万个零部件的精准配合，航天器的装配则需要在无菌、无尘的环境中进行，任何一个微小的误差都可能导致严重后果。
售后服务包括飞机的维修、保养、改装以及技术支持等，对于保障飞行器的安全运行和延长使用寿命至关重要。
近年来，航空航天行业的产业链整合趋势日益明显。
一方面，大型航空航天企业通过并购、合作等方式，不断拓展业务范围，实现上下游产业链的一体化。
例如，某国际知名航空巨头收购了一家重要的零部件供应商，从而加强了对供应链的控制，提高了生产效率和产品质量。
另一方面，一些企业专注于核心业务，将非核心环节外包给专业的供应商，通过分工合作实现优势互补。
这种整合不仅能够降低成本、提高效率，还能增强企业在市场中的竞争力。
在国际竞争方面，各国都在航空航天领域投入了大量资源，力图占据一席之地。
美国作为航空航天领域的传统强国，拥有雄厚的技术实力和完善的产业体系。
其在民用航空领域的波音公司和在军用航空领域的洛克希德·马丁公司等都是全球知名的企业。
欧洲的空中客车公司则是民用航空领域能与波音抗衡的重要力量，此外，欧洲各国在航天领域的合作也取得了显著成果。
中国在航空航天领域的发展也十分迅速。
在民用航空方面，C919大型客机的成功试飞和交付标志着中国在大飞机制造领域取得了重要突破。
中国航空业并购案例2001年是中信海直作为通用航空业的第一家上市企业上市后运营的首个完整年度。
这一年，中信海直重组龙江通航，并以此作为拓展其陆上通用航空领域的开端，随后收购南航珠直以进一步壮大通用航空服务业务。
一、中信海洋直升机股份有限公司收购中国北方航空黑龙江通用航空公司资产2001年8月13日经中信海洋直升机股份有限公司第一届董事会第九次会议审议，决议向中国北方航空公司收购其全资拥有的中国北方航空黑龙江通用航空公司资产。
（一）并购双方简介1．收购方中信海洋直升机股份有限公司于1999年2月11日在国家工商局注册成立，于2000年7月发行A股并在深交所上市，成为我国通用航空业的第一家上市企业。
中信海直是在中国海洋直升机专业公司(现更名为中国中海直总公司，简称“中海直”)改制基础上设立的全国性甲类通用航空企业。
主要业务目前以为国内外用户提供勘探、开发海洋石油直升机服务为主。
公司已先后为近30家中外石油公司提供了飞行服务，业务区域遍及我国四大海域及主要沿海城市，海上直升机服务市场占有率60％以上。
公司设有机载设备维修中心，拥有先进的航空维修设备和骨干技术力量及可靠的质量保证体系。
为加大对主营业务的投入，提高科技含量，中信海直将通过证券市场募集到的资金主要投向购置直升机和机载设备维修中心两个项目。
2．转让方中国北方航空公司成立于1990年6月16B，总部在沈阳。
设有吉林、大连两个分公司，北鹅、北亚两个子公司，形成了以哈尔滨、长春、大连为分支，以三亚为呼应的基地布局。
截至2001年末，公司完成运输总周转量65亿吨公里；完成旅客运输量4700万人次：完成货邮运输量76．84万吨。
公司经营的航线已达200条。
随着运力增长，其经济效益明显提高，截止2001年底累计实现业务总收入345亿元人民币，拥有的固定资产总值150亿元人民币。
’北方航空公司本着“一业为主，多种经营，以副补主，以副助主”的方针，在从事O 空运输主业的同时，积极开展多角化经营，使公司逐渐发展成为国家级集团航空公司：其多种经营主要包括宾馆、酒店、房地产开发、食品生产、旅游开发、客货运代理、印刷塑料制品生产及与运输业相关的各种第三产业。
并购项目建议书一、项目背景随着市场竞争的日益激烈和资源整合的需求，企业并购成为了一种常见的经营战略。
本次并购项目建议书旨在对某公司进行并购的可行性进行全面分析，并提出相关建议。
二、项目概述1. 并购目标企业概况目标企业是一家知名的高新技术企业，专注于XXX领域的研发和生产。
公司实力雄厚，产品市场占有率持续上升。
并购该企业将带来巨大的战略优势和市场份额扩展的机会。
2. 并购项目目标通过此次并购，旨在提升本公司的核心竞争力，扩大市场份额，实现盈利能力的持续增长，并强化研发和创新能力。
同时，将借助目标企业的技术和品牌优势，进一步提升产品质量和服务水平。
三、项目优势和风险分析1. 项目优势1.1 市场优势：并购目标企业具有较高的市场知名度和口碑，能够迅速扩大本公司品牌影响力；1.2 技术优势：目标企业在XXX领域拥有核心技术，能够提升本公司在该领域的技术实力和研发能力；1.3 人才优势：并购目标企业拥有一支专业的研发团队和经验丰富的管理团队，能够为本公司带来丰富的人才资源。
2. 项目风险2.1 合并整合风险：并购过程中可能面临业务整合和组织管理等方面的困难，需要合理规划和有效执行；2.2 资金风险：并购项目需要支付巨额资金，并且存在资金回报周期较长的风险；2.3 品牌溢价风险：在并购中可能需要支付高额品牌溢价，需要在并购谈判中谨慎处理。
四、项目实施方案1. 并购方式根据综合分析，建议采用资产并购方式进行本项目的实施，以最大限度地提升本公司的技术实力和市场份额。
2. 实施步骤2.1 尽职调查：对目标企业的财务状况、经营风险等进行全面的尽职调查，确保交易合规；2.2 进行并购谈判：与目标企业进行谈判，确定交易价格、股权结构等具体事项；2.3 签订合同：达成意向后，双方签订合同，明确各项权益和义务；2.4 并购实施：按照合同约定，进行交易款项支付和事业合并等实施步骤；2.5 合并整合：实施整合计划，合理配置资源，优化流程，实现资源整合的最大化效益。
基于沃尔评分法的航空公司并购绩效研究——以东航并购上
航为例
章连标; 李超
【期刊名称】《《财会通讯：综合版》》
【年(卷),期】2012(000)005
【摘要】一、传统的沃尔评分法沃尔评分法又称为财务比率综合评分法，是由美国学者亚历山大·沃尔（Alexander．Wole）于1928年在其出版的《财务报表比
率分析》和《信用晴雨表研究》两书中首次提出，最初是用于评价企业的信用水平，经过演化和完善，
【总页数】3页(P8-10)
【作者】章连标; 李超
【作者单位】中国民航大学; 三亚凤凰国标机场有限责任公司
【正文语种】中文
【相关文献】
1.并购整合提升航空公司核心能力*--以东航并购上航为例 [J], 李春玲;高兰
2.并购重组提升中国航空公司国际竞争力研究——以东航并购上航为例 [J], 李春玲;王彧
3.基于解释结构模型的航空公司并购成功关键影响因素研究r——以东航并购上航为例 [J], 李春玲;杨莉
4.基于价值链的航空公司并购整合绩效研究——以海南航空并购重组为例 [J], 李
春玲;高兰;尹力刚
5.企业横向并购绩效提高了吗？--基于东航并购上航的案例分析 [J], 曾斌斌因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
并购整合提升航空公司核心能力【摘要】通过几个典型航空公司并购案例并购动机的分析，得出航空公司并购是为了提升核心能力，但并购本身不能提升核心能力，整合能够提升核心能力。
从理论上分析了并购整合和核心能力的关系，建立了基于并购整合的核心能力指标体系，以东航并购上航为例进行了实证分析，指出并购整合能够带来长久绩效、增加竞争优势、提升航空公司核心能力。
【关键词】核心能力；并购整合；航空公司一、引言企业的最高目标是创造价值并力争实现持续竞争优势，然而近年来，由于航油成本越来越高，再加上很多民营航空公司的介入，航空运输业的竞争十分激烈。
由于竞争的激烈，要想实现持续竞争优势，航空公司需要了解创造价值的核心因素，包括财务因素和非财务因素，提升自身的核心能力，才能创造价值，在激烈的竞争中获得长久的成功。
对于航空公司而言，经营地域的跨度很大，除了利用所有可以利用的手段和条件占有市场外，航空公司还必须利用一切可以利用的机会消除竞争或者抵御对自身市场的“入侵”。
这就使得大部分航空公司不得不追求规模效应。
与此同时，航空公司的一个本质特征是其所经营的资产主要是动产，即资本的流动性非常高。
“动”（竞争）和“流”（资产）两个基本特征的组合，使得企业兼并成为航空公司业必然的行业特征，也成为主导型航空公司之企业发展的一个重要途径。
因此很多航空公司通过并购来实现其核心能力的提升。
当然并购本身是不能提升核心能力的，并购本身只是一种行为，核心能力的培育和实现是一个长期的过程，整合是系统性、长期性的，所以整合能够提升核心能力。
二、核心能力1990年美国战略研究学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国学者哈默尔（GaryHamel）在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》中首次提出“核心能力”一词。
他们认为“核心能力是企业中关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，是沟通、包容以及跨越组织边界的高度承诺”“企业持续竞争优势的源泉是企业的核心能力”。
核心能力的基本特征是价值性、稀缺性、不可模仿性，不仅为企业的发展壮大指出了一条明路，而且很好地解释了企业保持长期竞争优势的原因。
之后，西方学界掀起了对企业核心能力进行研究的高潮，Teece（1990）提出“企业动力能力论”、Langlois（1992）提出“能力论”、Foss（1993）发表了“核心能力论”，以及Hamer和Hani（1994）发表了“企业能力基础竞争论”等，为企业核心能力理论的不断发展做出了很大的贡献。
学者们对核心能力作为竞争优势本源的认识已逐渐趋于一致。
企业之所以能获得持续竞争优势，核心能力的培育、提高和运用是根本。
但是如何构建和培育核心能力，支撑企业持续竞争优势的能力需要进一步探讨。
目前关于培育和提升企业核心能力的途径研究可归纳为三种。
第一种途径：仅仅依靠企业自身力量来发展其所需要的所有知识和能力，培养企业的核心能力。
第二种途径：通过市场交易、兼并或收购其他企业来获取所需的知识，培养企业的核心能力，如李建明提出培育和提升核心能力的兼并法。
第三种途经：通过联盟来获取和创造所需的新知识和新能力，培养和提升自己的核心能力。
因为前文也提到航空公司的一个本质特征是其所经营的资产主要是动产，使得航空公司往往通过兼并重组来提升自身的核心能力。
表1是航空公司并购重组的几个经典案例。
从表1中可以看出航空公司并购的动机最终都可以归结为为了获得竞争优势，在激烈的竞争中能够生存。
核心能力是企业获得竞争优势之源，因此，航空公司并购的目的是为了获取或提高核心能力。
然而并购行为本身并不能带来核心能力的提高，从上面的典型并购案例中可以看到，只有当航空公司并购后进行了有效的整合，并购成功的概率才比较高，最终才能够带来核心能力的提高。
三、核心能力与并购整合的关系（一）并购整合有关并购整合的研究比较多，其中陈重（2001）认为并购整合通常包括四个方面：战略整合、财务整合、人力资本整合以及文化整合。
战略整合：战略对于一个公司而言起着全局性的作用，指引着公司的发展方向。
两家公司在合并前的战略各不相同，因此合并后对于战略进行整合非常有必要。
财务整合：财务管理的效率、财务制度体系是否健全等都是并购后企业需要考虑的，那么，在合并后需要对公司的财务进行有效整合吗？这也是保障并购成功的一个必要条件。
人力资本整合：并购整个过程都需要人的参与，人力资源的整合直接关系到人力资源的合理配置和效率，对公司重组的成功率起着决定作用。
文化整合：文化是一个企业长期形成的，对企业有形资源的运作效果有着潜移默化的影响，并购前每个公司的文化不同，因此应该重视文化的整合。
这四个方面的整合构成了管理整合的理论框架，四个“支点”的相互连接与配合，成为管理整合理论的基本内涵。
对于航空公司而言，由于其是服务型企业，市场营销整合对其也比较重要。
因此，航空公司并购整合内容包括市场营销整合、战略整合、财务整合、人力资本整合、文化整合。
（二）核心能力与并购整合的关系1.市场营销整合对核心能力的影响聂辰席、顾培亮（2002）认为营销能力是企业的外部能力。
也就是说它是企业处理对外关系的能力，是将成本优势转化成现实利润优势的必要条件。
通过对市场营销的整合可以提升营销能力，而市场营销能力是核心能力外在的一个具体表现，所以市场营销整合对提升核心能力具有很大意义。
2.战略管理整合对核心能力的影响企业的战略决定了核心能力的发展方向并对企业发展什么样的核心能力起着指导作用。
适当的企业战略能促进核心能力的培养和发展，增强企业的核心能力，并促进核心能力的扩散与转移。
因此并购后对于企业战略管理进行有效整合有利于核心能力的提升。
3.财务管理整合对核心能力的影响对企业进行财务整合，可以提升企业的财务管理能力。
财务管理能力是企业处理与财务有关工作的独特知识以及经验的有机结合。
这种独特性是指财务管理者根据自己的经验以及公司的运营环境创造出来的难以模仿的财务管理方法。
财务管理能力是企业能力不可或缺的一部分，由于其难以模仿性，因此财务管理能力可以构成企业的核心能力。
此外管理能力是企业核心能力的重要组成部分，财务管理在企业管理中的作用十分重要，因此财务管理整合能够培育企业核心能力是毋庸置疑的。
企业通过并购后的财务整合可以建立高效的财务组织机构和财务管理体系，财务行为更加规范，信息传递更加顺畅，企业的经营管理效率更高，且通过对资产负债的整合，可以使企业的资源得到充分的运用、资产使用效率提高、资金的资本成本降低，提升企业竞争优势。
4.人力资源管理整合对核心能力的影响在实践调查中，有关调查显示对企业价值的贡献程度中财务因素占32%，非财务因素占据68%，其中非财务因素中人力资本所占的比重排第二。
此外皇家特许管理会计师公会（CIMA）对全世界21个国家的280位CEO进行了调查，他们对商业中人的因素，如客户及供应商之间的关系、人才开发及智慧资本表现出极高的重视程度，并认为这些因素将是未来一年半到两年之间受关注最高的核心因素。
其中，人才开发及智慧资本就是人力资本。
Quinn等人指出在开发战略管理资源和核心能力过程中，人力资源管理起着基础作用。
因此人力资源管理对于核心能力的提升具有很大的作用。
从理论上来说，Hamel and Praharld（1994）提出企业核心能力的积累、发展与更新都需通过学习型组织的有效运行，因此核心能力必须通过人力资源管理来发挥作用。
这不仅指企业人力资本增加，而且指人力资源管理如何以企业整体目标来规划企业的关键人力资源，服务的是整体企业的目标。
企业核心能力的获取、提升与维持，不是仅仅局限于某个部门或某个短期事件。
为达此日标，人力资源管理必须参与规划，也就是人力资源的整体活动必须以企业战略为前提，进行人力的配置与管理。
因此唯有企业中人力资源管理的有效运作与规划，确保各业务部门之间人力资源调配的合理性和科学性，依此建立起学习型组织，企业的核心能力才能落实。
所以通过人力资源的整合可以提升企业的核心能力。
5.企业文化整合对核心能力的影响企业文化是集体价值观和行为准则的集合体，在企业中能发挥一种无形的控制功能。
文化包括价值观、制度文化、行为文化。
企业中的制度约束功能是显性的知识，对员工的行为起着激励与约束的监督功能，而文化的价值观更强调员工的个人目标与行为符合企业的目标和行为，这种控制是一种“软约束”，将使员工进行自我行为的控制，从而减少监督费用，降低企业内部的成本，提高劳动效率。
企业文化是企业的灵魂，渗透到企业的各个方面，对企业起到导向、规范、凝聚及激励等作用，所以对文化进行整合，对企业核心能力的缄默性起到很大的作用。
因此，并购整合对企业核心能力的影响，可以用图1表示。
四、基于并购整合的航空公司核心能力指标体系的构建（一）指标的选取1.管理能力就航空公司而言，对于飞机的投资是一项很大的战略规划，考虑到数据的可获得性以及指标建立的可行性，因此可以用飞机架数来体现航空公司的战略投资规划，此外飞机架数也是衡量航空公司规模的一个重要指标。
2.市场营销能力衡量市场营销能力的重要指标有销售净利率、总资产周转率、运输总周转量。
销售净利率，又称销售净利润率，是净利润占销售收入的百分比。
该指标反映每一元销售收入带来的净利润的多少，表示销售收入的收益水平。
通过分析销售净利率的升降变动，可以促使企业在扩大销售的同时，注意改进营销管理，提高盈利水平。
总资产周转率是综合评价企业全部资产的经营质量和利用效率的重要指标。
周转率越大，说明总资产周转越快，反映出销售能力越强。
运输总周转量是反映运输量和运输距离即旅客、货物、邮件在空中实现位移的综合性生产指标，体现航空运输总的工作量。
它也是考核运输任务完成情况、计算运输成本和劳动生产率的重要根据，是制定运输计划和规划的一个基础数据与基本指标。
因此并购后运输总周转量是否增加对于衡量航空公司并购整合后核心能力是否提升来说具有很大的意义。
3.财务管理能力衡量财务管理能力的指标有存货周转率、总资产报酬率。
存货周转率用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。
总资产报酬率全面反映了企业的获利能力和投入产出状况。
一般情况下，企业可据此指标与市场资本利率进行比较，如果该指标大于市场利率，则表明企业可以充分利用财务杠杆进行负债经营，获取尽可能多的收益。
4.人力资源管理能力产品收益率是指反映企业主营业务的获利能力。
劳动投入费用率反映获得劳动投入而付出的代价。
因此可以用产品收益率、劳动投入费用率来衡量人力资源管理能力。
5.企业文化两个航空公司并购后企业文化影响最大的是员工的生产效率，因此可以用劳动生产率来衡量企业文化的整合情况。
