企业全面预算课程讲解。

周 期 阶 段
成长阶段 成熟阶段
衰退阶段
以为现金流量起点编制预算
销售最大化
管 理 目 标
利润最大化 公司价值最大化
预算管理重点
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为利益相关者创造价值
股东
为股东创造财富，持续增加股东价值
共同创造 价值理念
拥有忠诚的客户，满足客户不断增长的需求 拥有忠诚的员工，激励员工有效的团队合作
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2. 预算分类和构成内容
制造间接 成本预算 销售预算 生产预算 直接制造、人 工成本预算 直接原材料 成本预算 管理费 用预算 客户服务 成本预算 分配成 本预算 销售费 用预算 销货成 本预算 研究开发/设 计成本预算
期末存 货预算
损益 预算表
资本预算
现金流预算
资产负 债预算表
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全面预算管理应用情况调查表
调查项目 调查结果
对预算管理科 认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。 学性的认识 预算管理组织 总经理决定的为43.3%，董事会决定的为30%，专门机构决
定的为16.7%，财务部门决定的为11.7%。
预算编制
编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量 为34.9%，上级任务20.6%. 主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。
50000×（1＋20％）×90％＝54000元
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预算编制方法—弹性预算法
根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。 某项成本费用预算指标＝预计业务量×费用率
项目
费用率
弹性预算指标
营业收入
业务费 物料消耗 广告费 2% 5% 3%
2000
40 100 60
2500
50 125 75


第九步 潜在外部问题及应急计划
第十步 第一年的计划与预算 全面预算管理培训
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6. 公司全面预算管理组织
预算管理委员会
财务 总监
职责
财务部门
权限
行为 协调
其他职能部门
作业单位
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全面预算管理组织的职责
机构或部门
预算管理委员会 （常设机构）
主要成员
主要职责
董事长或CEO、总经 1.i审议确定预算目标和政策程序 理、CFO、副总经理、 2.审定下达正式预算 职能部门或责任单位 3.根据需要调整或修订预算 4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度 负责人
5.仲裁有关预算冲突 组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。
CFO（财务总监） 财务部门
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的 实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、 预算管理人员
考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调 并处理预算管理中的问题。 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行 情况。 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核 和分析本单位预算执行情况。
其他职能部门 作业单位
职能部门负责人及预 算管理人员 业务部门、车间班组 负责人及有关人员
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Байду номын сангаас
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7. 公司全面预算管理模式
预 算 目 标 下 达 指 标 编 制 预 算 汇 总 平 衡
自上 而下
自下 而上
作 业 分 析
提 出 预 算
上 下 协 商
汇 总 平 衡
预 算 目 标
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3000
60 150 90
3500
70 175 105
奖 金
1%
20
25
30
35
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预算编制方法—滚动预算法
为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方 法。可以保持预算管理的连续性和完整性
其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个 期间的预算。
2002年预算 第一季度 1月 差异分析 第1季度实际 第2季度预测 2002年预算 第二季度 1月 2月 3月 第三季度 总数 第四季度 总数 2003年预算 第四季度 总数 2月 3月 第二季度 总数 第三季度 总数 第四季度 总数
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1. 预算编制的基本程序
确定预算期 明确预算原则
测算预算目标
预算协调 编制预算草案
复议审批
正式预算 预算修正
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预算编制基本程序说明
基本程序 预算期
预算原则 预算目标 预算草案 预算协调 复议审批 预算修正
具体说明
一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。
在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。
某预算指标＝基期指标＋/－增减金额 某预算指标＝基期指标×（1＋/－％）
例：某公司行政部门2000年实际支出办公用品费80000元，考虑 2001年人员及业务量有所增加，2001年办公用品费预算可增加5000 元。
例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001 年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年印刷费费预算为：
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整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目 结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都 多少明白点儿的企业财务预算管理。 读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只 有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。
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预算编制方法—固定预算法
1. 按定额或标准确定预 算
根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并 以此作为预算指标。
•如按岗位或职务级别确定基本工资 •按职务结合业务需要确定通讯费标准 •根据工作需要确定差旅费标准
•根据业务需要确定业务招待费标准等等
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2. 基期增减法
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3. 全 面 预 算 管 理 框架
预算管理组织
规划 沟通 战略规划 预算编制 修 正
控制
分析 考核 预算执行
激励
预算考核
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4. 全 面 预 算 管 理 的 作 用
规划未来
依据公司战略目标预见未来状况
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
以预算作为控制经济活动的手段
考评业绩
—中国惠普计划十步

第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始 第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势 第三步 企业宗旨-我们给用户什么？ 第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素 第五步 必须的产品及服务


第六步 研发及实施计划
第七步 财务分析及资本投资规划 第八步 合作伙伴
A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求； B.每年9—10月份基层单位编制预算草案； C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准； D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。
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8.公司预算目标的战略选择
初创阶段 以资本预算为起点编制预算
以销售为起点编制预算 以成本为起点编制预算
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预算编制方法—零基预算法
在编制预算时，不以预算前期的实际执行结果为基础，从零开始进 行预算的编制。零基预算法运用的步骤如下： A.确定预算目标 B.对预算指标进行必要性分析 C.进行成本效益分析（排序）
考核过去
控制现在
规划未来
《全面预算管理体系和实施》 由中国总会计师协会专家项目组成 员——周国海教授撰写并主讲。
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1.
目
录
全面预算管理概述
2
预算编制程序和方法
3.
预算执行、控制和考核
4.
全面预算管理实施
摩根斯坦利的华尔 街首席分析师曾经 这样说，“投资人 最看中公司的是它 预测未来的能力和 兑现承诺的能力， 就是这两条。
以预算为标准考核部门或个人业绩
激励机制
明确目标、参与制定预算、考核标准
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5. 预算与战略、日常经营的关系
资本预算
外部环境分析
企 业 方 针
内部条件分析
公 司 战 略
长期计划
短期目标
全面预算 控制 日常经营
反馈
“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。
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预算管理与战略规划结合的成功典范
战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原 则 确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。 每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素， 编制各自的预算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。 上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略 要求），并提交董事会。 预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预 算。
客户
员工
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