品牌延伸失败案例

从海尔品牌延伸失误---谈品牌延伸成功策略(doc 10页)从海尔品牌延伸失误---谈品牌延伸成功策略海尔总裁张瑞敏在当选2001年十大经济人物之后认为：海尔在品牌延伸到医药行业失误，是消费者仅认海尔品牌是个家电品牌，因此不能接受这个延伸,导致失败。

由此问题笔者就名牌延伸讨论一下,品牌延伸是一个趋势，越来越多的企业要打入新市场，开发利用现有品牌，而不是开创新品牌，这种势头在国际上是有增无减。

目前在本土企业也开始采用起来，商家品牌已开始增加采取定牌生产（OEM）方式，并超越产品类型界限，进入周边领域。

工业产品品牌的产品类型以外的方向发展，扩大品种经营，如日本三菱公司包括船舶、核电站、轿车、高保真音响、银行和食品。

目前在国内关于延伸品牌是否适当仍在争议之中，大部分意见仍归结到消费者的接受度及市场的成熟度上，笔者认为品牌延伸成功取决于这个品牌是否到何种界面上。

一、品牌延伸的必然性：1、品牌延伸可以迅速提高企业规模。

一般说来，企业的发展是通过自身积累扩大规模，负债经营扩大规模和资本运营扩大规模等途径来实现。

靠自身积累扩大规模，这种方式主要是靠自存资金，尤其利润进行技术改造、改建、扩建或新建生产车间，从而实现"滚动式"发展。

一般来说，靠自身积累来发展自己速度很慢，而一切企业的扩充都需要建立在客户忠诚度的基础上的，品牌延伸可以迅速地帮助新产品受到客户的认同、辩识、接受，从而提高盈利能力，增强综合实力。

同时，品牌的延伸也需要规模优势作基础的。

品牌的基本特征是知名度高、信誉度高、市场份额高、获利能力高，这就必然要求有较大的规模、较强的技术开发能力和市场开拓能力，同时要求企业具备较高的产品质量和完善的服务体系，而要做到这些就必须要走规模化经营的路子。

2、品牌的生存关键在于竞争能力，最大限度地追求生产力和效益，这需要拓宽市场。

从地区上，国内到国际市场，扩大市场占有率，只有这样才能补偿技术改造，工业投入的巨大费用，维持较低的销售价格。

海尔品牌延伸的失败与民族品牌延伸的反思一、我国民族品牌延伸的现状改革开放，我国各行业品牌历近三十载，通过一段相当漫长的摸索与实践，着实成就了众多的知名民族品牌，这些品牌在成为行业领袖品牌后便开始其对品牌进行品牌的延伸与拓展。

作为我国领袖品牌的海尔更是将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、手机、电脑等各种电器和电子产品，甚至药业、物流、金融行业。

然而急于扩充的海尔在这些新行业的表现却差强人意，例如，海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，同样，海尔在手机行业的表现更是无所作为……诸多问题无疑预示着海尔品牌延伸战略的失败！海尔如此、其他行业的领袖品牌诸如娃哈哈、七匹狼等虽有着不俗的表现，但从整体来看亦不容乐观，民族品牌的品牌延伸战略值得我们引起重视？在此我们借鉴一下当今世界上最具有号召力的的两个品牌。

二、苹果、哈雷的品牌宗教相信我们对苹果电脑、哈雷摩托车都不会陌生，作为当今世界上最具影响力的两大品牌，它们的产品被无数消费者所狂热追捧已经到了令人惊讶的地步。

为什么他们会有如此的影响力呢？苹果自PC机业务起家，80年代伊始与电脑业的“头号巨人”-IBM争夺个人电脑业务（PC），虽然强调个性的苹果没能战胜依靠成本优势的PC机阵营，但时尚炫酷的银灰色LOGO与英特尔组合下的一本正经的PC机阵营形成了鲜明的对照，从此IBM与苹果将PC机市场一分为二，一方面政府官员、公司白领拥有IBM为个人身份特征，另一方面充满乐趣的苹果电脑已为市场上那些崇尚个性的fans追捧。

当美国总统布什也开始摆弄一台iPod、当苹果被《骇客帝国》尊为电子圣经时，我们就能明白苹果为什么能有如此的魅力。

继个人电脑、MP3业务后，今年，苹果将品牌延伸至手机行业，消息一出，全球的苹果fans立刻哗然。

我们再来看一看另一个更具有神奇色彩的哈雷摩托车品牌。

在美国，流行着这样一句谚语：“年轻时有辆哈雷•戴维森，年老时有辆凯迪拉克，则此生了无他愿。

品牌延伸失当,霸王凉茶一声叹息案例广告可以让一个品牌迅速传播，但传播可以促进一个品牌的快速成长，也可以让一个品牌迅速而广泛地臭名昭著。

霸王是一家强大的公司，然而，他的凉茶注定是一场惨败。

第一，“霸王”原本是洗发水品牌。

虽然它有着极好的知名度和美誉度，但它在洗发水方面是成功的。

一个品牌名称在另一个类别中越成功，就越难在其他类别中使用。

这是因为人们把这个品牌等同于老产品。

例如，可口可乐是一家著名的碳酸饮料公司，可口可乐也是一个著名的品牌。

可口可乐公司在推出新产品时，停止使用“可口可乐”品牌，如“水果橙”、“雪碧”、“芬达”和“酷尔”。

再比如，“宝马”是著名的汽车品牌。

应用到服装上，即使是财大气粗的公司也很难经营成功。

再比如，当初娃哈哈公司的所有产品都叫“娃哈哈”，很多产品都不是很成功。

后来每推出一个新产品，就采用一个新的不熟悉的品牌名称，这样更容易成功。

第二，美国，著名学者罗塞里夫斯，曾经提出了USP(独特销售命题)广告销售命题——独特销售命题。

美国药典理论包含三层含义，一是竞争对手在其中不能提供或不能提供凉茶技术含量不高，竞争对手当然能提供，那就看是不是不提供了。

“王老吉在中国凉茶市场划了等号，也就是说，竞争对手不仅提供了，而且提供得非常好。

这也是“和谐”、“加多宝”等很多国产凉茶品牌不死的最重要原因。

连牌子都不懂，光是因为自己财大气粗，看别人做的好，吃醋是不行的。

当然，王老吉在中国的市场地位是不能动摇的，也不是凉茶做不出来，稍微思考一下就很容易进入凉茶市场。

最后还有一个关键的点在于品牌的延伸方向：从洗发水品牌到饮料品牌，霸王的做法违背了营销的科学规律;品牌延伸需要母产品和新产品的匹配度。

怎么理解?根据定位理论，研发，母公司的新产品，一般使用新名称。

如果继续沿用以前的名字，会给人一种感觉.消费者在喝凉茶的时候会感觉到淡淡的洗发水味吗?霸王凉茶品牌延伸的主要误区有哪些?我们上面知道，品牌延伸有错误，定位有错误。

成功与失败的品牌延伸案例分析1.品牌延伸概念与策略品牌延伸的概念品牌延伸Brand Extensions是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上,以凭借现有成功品牌推出新产品的过程;品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称,而是对整个品牌资产的策略性使用;品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场;品牌延伸的策略1.2.1 在产业上延伸从产业相关性分析,可向上、向下或同时向上向下延伸；采取这种品牌延伸相关书籍延伸方式,为材料来源、产品销路提供了很好的延伸方式;另一种是产业平行延伸,一般适应于具有相同或相近的目标市场和销售渠道,相同的储运方式,相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销,另一方面有利于品牌形象的巩固;1.2.2 在产品质量档次上延伸包括以下三种延伸方法1向上延伸,即在产品线上增加高档次产品生产线,使商品进入高档市场; 2向下延伸,即在产品线中增加较低档次的产品;利用高档名牌产品的声誉,吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品;如果原品牌是知名度很高的名牌,这种延伸极易损害名牌的声誉,风险很大;3双向延伸,即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后,决定向产品线的上下两个方向延伸,一方面增加高档产品,另一方面增加低档产品,扩大市场阵容;1.2.3 其它相关延伸其它相关延伸,也叫扩散法延伸;这对于刚成长起来的名牌非常有意义;它有四层含义：一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去,成为系列品牌；二是一国一地的品牌可扩散到世界,成为国际品牌；三是一个品牌再扩散衍生出另一个品牌；四是名牌产品可扩散延伸到企业上去,使企业成为名牌企业;2. 品牌延伸的成功案例之一——娃哈哈的品牌延伸背景简介1990 年娃哈哈集团从儿童营养口服液开始,凭借“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告语,产品一炮打响,使“娃哈哈”享誉大江南北;随后,娃哈哈进行产品线的延伸,先后向市场推出瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品,在短短的不到二十年的时间里娃哈哈从一个校办工厂发展到今天年营业收入二百多亿元,资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标连续10 年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业;纵观娃哈哈的发展历程,公司取得今天的成绩与品牌延伸策略的成功运用密切相关;娃哈哈的品牌延伸之路2.2.1 从营养液到果奶,成功之举“娃哈哈”品牌诞生于1989年;在细心研究当时的市场后发现,营养液的品牌虽多,但没有一种是针对儿童这一目标消费群体的;于是公司抓住这个细分市场,开发了“给小孩子开胃”的儿童营养液,把它起名为“娃哈哈”,同时企业也正式更名为杭州娃哈哈营养食品厂;娃哈哈儿童营养液由于切中了儿童市场的空白点,并在强力广告的推广下,其销售额直线上升,1990年销量突破亿;营养液的成功使得娃哈哈羽翼渐丰,娃哈哈又推出针对儿童消费市场的第二个产品——果奶,从营养液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步,也是成功的一步;娃哈哈儿童营养液的产品诉求是“给小孩子开胃”的“营养饮品”,而娃哈哈果奶目标消费群体仍聚焦于儿童,更突出“有营养”和“好味道”,和儿童营养液基本处于一类诉求点,这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突,是稳健成功的;虽然当时市场上已经出现了不少同类产品,但凭借娃哈哈营养液的品牌影响、销售渠道以及规模生产的优势,果奶上市后即迅速被消费者接受,一度曾占据了市场的半壁江山;娃哈哈果奶的推出,拓展了娃哈哈品牌的经营空间,也更加增强了娃哈哈品牌的价值及影响力;2.2.2 突入纯净水品牌变脸娃哈哈经过营养液和果奶的发展和积累,实力逐渐雄厚;1995年,娃哈哈决定延用“娃哈哈”品牌生产纯净水,突入成人饮料市场;娃哈哈原本是一个儿童品牌,其目标消费群体是儿童,品牌形象也是童趣、可爱,娃哈哈推出纯净水可以说是娃哈哈品牌的一次变脸;娃哈哈纯净水“我的眼中只有你”、“爱你等于爱自己”等广告展示了其青春、活力、时尚的品牌形象,目标消费群体也改变为成人;这一举措当时很多人都不看好,但出乎意料的是,娃哈哈不但没有倒下,反而发展壮大;因为当时中国纯净水市场一直未出现全国性领袖品牌,这就给品牌延伸带来很大成功机会;所以,宗庆后在当时的背景下毅然走品牌延伸之路,推出娃哈哈纯净水应该说是务实的明智之举;娃哈哈借助于纯净水的成功,确立了自己全国性强势饮料品牌的地位,变脸后的娃哈哈更有了海阔天空之感;2.2.3 推出茶饮料,成为黑马娃哈哈茶饮料作为娃哈哈系列产品的新秀和2001年的主打产品,当年在中央电视台投放广告1 000余万元,加之成功的市场策略,随即创造了数亿元令人振奋的业绩,成为茶饮料市场上的一匹黑马;2002 年,娃哈哈重金邀请着名导演冯小刚和着名影星周星驰共同演绎茶饮料广告,并借助“天堂水,龙井茶”、“娃哈哈茶饮料———不用沏的龙井茶”等广告词,在央视频频露面、大造声势,借以预热市场;这样,娃哈哈集团公司不仅通过广告扩大了企业的知名度,而且也使娃哈哈倡导的产品理念为大众所熟知和喜爱;娃哈哈推出茶饮料时省略了共性宣传,强调其个性“天堂水,龙井茶”,在继承中国传统茶文化大量道德修养内核的同时,赋予了龙井绿茶“色、香、味”更多的内涵,着力渲染茶饮料“天然、健康”等时尚特质;同时,力邀周星驰代言,准确地进行了“娃哈哈茶饮料,不用沏的龙井茶”这一广告定位,使娃哈哈茶饮料不但成为年轻消费者追逐的对象,甚至还获得了众多中年消费者的青睐,从而有效避开了与市场中的强势品牌直接的对抗和竞争,在有利的区隔市场中谋求发展,为自己建立了一块细分市场;娃哈哈品牌延伸的成功之处按照通常的标准,成功的品牌延伸应该是：主力品牌和延伸品牌相得益彰,主力品牌通过延伸得以壮大,延伸品牌通过和主力品牌的延续而得以快速成长;最糟糕的品牌延伸,是延伸品牌和原品牌的定位或价值有冲突,造成消费者的混淆而失败;甚至是,延伸品牌不但失败还伤害主品牌的定位,因为延伸品牌和主力品牌产生冲突,导致消费者改变对母品牌的原有价值认知;用这些标准来衡量,娃哈哈是较为成功的;公司的销售额从1996年的10个亿,发展到2003年超过百亿,就是最好的证明;从总的情况看,“娃哈哈”在向成人品牌突破的过程中有几点要素确保了这次延伸的成功：第一,娃哈哈品牌的核心价值中所包含的“可信、安全”等品质保证,与纯净水以及日后推出的八宝粥、茶饮料等成人产品是相适应的;第二,“娃哈哈”品牌亲和力比较强,这个名称本身所特有的童趣和“欢乐、健康”等概念往往也会获得成人的偏爱,使他们易于接受;第三,娃哈哈所选择进入的市场,在当时多数都是还没有出现强势的领导品牌,因此存在着很大的潜力空间;这种成功是通过以下路径来实惠的;3. 品牌延伸成功的案例之二——念慈蓭品牌延伸背景简介念慈庵作为一个拥有近300 年历史的中药品牌,远销欧、美、亚全球20 个国家, 被誉为“中药产品全球销量第一”的中药品牌, 在2007 夏斥巨资高调进入草本饮料行业, 并且在深圳成立独资子公司“东成建业食品深圳有限公司”, 负责“念慈庵润”饮料在大陆的推广与销售, 正式拉开了其多元化扩张之路;中药品牌是多元化, 还是专业化, 一直是众人争论的焦点, 因为中药品牌虽然进行多元化经营的较多, 但运作成功的却是凤毛麟角;如时下王老吉,将品牌租给加多宝饮料公司, 并让其负责其饮品市场的推广与销售;所以对于一个中药品牌, 要进行多元化扩张, 必定是慎之又慎;虽然中药品牌多元化成功扩张的个案少, 但不代表中药品牌不能进行多元化扩张;“念慈庵润”饮品刚一推出, 在没有任何大量招商宣传的情况下, 就引来多家酒水饮料经销商的关注及部分签约, 可以看出其具备一定销售策略并获成效;念慈蓭品牌延伸策略3.2.1 关联延伸, 优势扩张关联延伸, 优势扩张实际上是指利用母品牌在原有行业的优势和品牌优势进行关联延伸和优势移植, 达到资源整合、价值共享的扩张目的;念慈庵的多元化发展正是以关联延伸, 优势扩张为多元化经营策略;表面看其进入的是全新饮料领域, 但并没完全脱离自身优势产业和优势区域;念慈庵进入的是饮料细分市场, 主推草本植物饮料,并没有脱离其中药优势区域, 而是依托其在中药领域强大的研发能力和技术优势, 进行关联性延伸,打造草本饮料品牌;3.2.2 发现, 挖掘并扩大需求在全民提倡“创造、创新”的今天, 念慈庵并没有随波逐流, 天马行空的去创造需求, 也没有盲目进入饮料行业, 而是利用缜密的调研去发现消费需求, 继而挖掘和扩大这种消费需求;京都念慈庵总厂有限公司总经理陈国榕说:“我们在对念慈庵进行市场调查时, 发现很多消费者在使用念慈庵枇杷膏的时候, 喜欢兑水冲调以后饮用, 特别是夏天, 很多家庭主妇都会将枇杷膏冲调成饮料,冷藏于冰箱里, 做成冰饮供全家人下火润肺;从调查结果发现, 消费者对念慈庵相关饮料有着强大的潜在需求, 而这种相关需求只要稍微拉动, 就会引起消费者强大的购买欲望;”3.2.3 借力发力, 诉求点一脉相传进行多元化扩张或者是品牌延伸时, 最忌讳的是整个品牌形象或者是诉求点完全脱离原品牌, 对于母品牌只是对品牌名称加以利用, 而不是对其品牌核心进行充分挖掘和利用;念庵在一开始进行品牌延伸和扩张时, 就避免了这种浅层次的多元化扩张, 而是从品牌核心深处进行扩张和渗透, 借力发力, 力争达到品牌精神一脉相传, 大大提高品牌传播效力;如慈庵主诉求点和宣传口号是针对消费者润喉养声的消费需求, 主推品牌宣传口号“我的声音, 我的念慈庵”, 而念慈庵润则推出品牌宣传口号“我的声音需要润”, 两者之间借力发力, 求点一脉相传, 整个品牌资源得到了有效整合和充分利用;3.2.4 市场区隔, 凸现自我优势伴随王老吉在市场上的全线飘红, 无论是本土品牌还是国际品牌都推出了一系列“降火饮料”, 但是念慈庵润作为一个饮料新军, 并没有追随大众,而是针对市场现状和产品特性,进行有效区隔, 推出了“降火是表象, 润肺是根本”的利益诉求支持点;这并不是市场噱头, 而根据中医讲究的标本兼治, 单纯降火不能解决根本问题, 润肺才是根本之道;念慈庵润饮料虽然不是第一个草本饮料, 却是第一个利用市场区隔, 占领降火润肺的草本饮料品牌, 无论是在市场推广和销售上都很好的占据了消费者心智空间, 大大提高了念慈庵润饮料在市场中的第一提及率;3.2.5 传统与现代相结合多数中药企业在进行多元化扩张或运做时, 始终在传统和现代概念中转圈, 走不出来;念慈庵润则找到一个最佳切入点, 即以传统产品为根基, 用现代娱乐手法进行产品营销, 打造全新的品牌形象;如念慈庵润独家冠名“2007 年度北京流行音乐典礼”, 这场盛会由北京音乐广播FM9714 、音乐周刊主办, 香港京都念慈庵等8 家公司承办;在会上打出了无止境, 唱由心声”的口号, 与念慈庵润饮料的核心概念相吻合, 并且在整个活动中进行了植入式营销与推广, 而不是单纯冠名;正如香港京都念慈庵总厂有限公司总经理陈国榕先生解释到: “其实这里的‘润’, 指的就是念慈庵润植物饮料, 它是运用传统中医理念和技术, 针对声音亚健康人群研制的一种滋润喉咙、养护声音的全新草本润声饮料;”并且依托娱乐行销这个现代载体来诠释念慈庵润饮料“润喉养声”的品牌理念,为声音传播找到了一个上佳的信息载体;实际上, 多元化和专业化没有绝对的对与错,只有适合与否, 从念慈庵这次华丽的转身就可以看出, 中药品牌只要能顺势而动, 进行有效的嫁接,便可进行多元化运作和品牌延伸;4. 品牌延伸的失败案例之一——海尔在个人电脑业务的品牌延伸背景简介海尔作为我国领袖品牌将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、手机、电脑等各种电器和电子产品, 甚至药业、物流、金融行业;同时还涉足橱具、生物制药、餐饮等跟家电丝毫不沾边的领域;但是,海尔目前除了冰箱、洗衣机、空调等三大传统产品具有盈利能力外, 其余的均被事实证明是盲目扩张的败笔;1998年,海尔与TCL、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC产业大旗,进军PC产业;此后3年,海尔电脑虽销售有所上升,但是总体上仍然是亏损;最终海尔对PC业务进行了冷处理,此后基本上在PC业务上没有什么大动作;2001年底,海尔集团放弃电脑制造,改请台湾两家厂商做OEM;几乎同时,北京、成都等地的海尔电脑开始断货,2002年上半年,海尔电脑各地办事处关闭,海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管;2002年3月,海尔3C连锁有限公司被注销;海尔品牌延伸失败原因分析4.2.1 科技创新的差异电脑要求很强的科研能力,需要快速地不断创新,而家电相对来说对这方面的要求没这么强;一线品牌电脑不断强化技术优势,在电脑行业,一天技术领先,可能就是天天领先;而海尔进入一直采用它的家电经营模式,试图把它成功的家电经营模式复制到PC行业来,然而,海尔并不能把两者整合到一起;4.2.2 设计理念不足电脑的设计理念和设计能力也要求非常高,对外形方面要求也比较高;比如说笔记本电脑就必须时尚好看,这和家电行业有较大的差别,这也不是海尔的强项;消费者往往会选择外观上比较时尚的笔记本电脑,而以家电行业为主的海尔,在笔记本外形设计上是不占优势的;4.2.3 PC品牌优势明显电脑品牌优势要求非常明显,越是领先品牌,越是受到消费者偏爱, 国内消费者会越来越多选择着名的领先品牌;在海尔与专业电脑品牌之间,消费者往往会选择后者;笔记本作为一种高介入产品,消费者往往会相信品牌的力量,消费者想到笔记本往往不会想到海尔,而会想到联想、华硕等;4.2.4 成本无法满足要求电脑行业对管理、成本控制和规模的要求很高;这些特点决定了电脑和家电并不完全相同,也是海尔很难把它的家电优势转移到电脑业务上来, 实现不了整合效应的主要原因;在相关度较小领域内进行品牌延伸的措施4.3.1 人材持续培训由于电脑市场的竞争庞大,应首先吸纳该行业的人材,在初期发展阶段重心应该放在人才培训,使其适应新的要求不断更新知识,适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化;4.3.2 产品定位海尔是以电器为主要产品,在电脑方面没有足够的资源,若要进入电脑市场必需对产品进行定位;在销售方面以低成本高效能来吸取大众的欢迎,建立一种适合消费者心目中特定地位的产品,采取适当的产品策略企划及营销组合;4.3.3 发展原有品牌的核心价值海尔品牌的核心价值是以家电为中心;家电的竞争是如此激烈,有索尼、国美等大品牌,海尔应该多对自身的核心价值进行更新,加强自新的竞争力, 以适应未来环境;5. 品牌延伸的失败案例之二——以宝洁公司为例背景简介一如几年前的润妍,宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品激爽Zest,以停产退市告别中国市场;2002年6月,当宝洁公司推出激爽的时候,以其特别的路演吸引了无数媒体和大众的目光;甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论;但是数字显示：激爽品牌的市场占有率一直徘徊在3%左右,其在超市与对手六神的竞争,也基本以失败告终;这相比于三年10个亿的广告投放来说,显然是一个高投入低回报的产品;宝洁公司如今无奈地宣布：“出于长远发展的战略考虑,宝洁公司已经决定从2005年7月起,停止激爽的生产;”是什么导致具有强大实力的宝洁公司在市场上遭遇品牌延伸的挫折,是下文讨论的重点;失败的品牌延伸后果5.2.1 过度延伸,产生品牌稀释效应强势的母品牌最初在消费者心目中都有单一、清晰的品牌形象;宝洁公司的新品牌对于已经存在的舒肤佳和玉兰油构成负面影响,违背了品牌成功延伸,增加品牌种类,增强品牌实力的初衷;集中精力做大后两个品牌是公司此次进行资源整合的初衷;5.2.2 品牌延伸同时会连累你的新产品品牌延伸导致的市场失衡,会对消费者的认真判断构成不好影响,消费者可能会认为你不是干这行的料,因此,对于新产品,品牌延伸使人们产生不专业的形象,这对新产品没有好处;5.2.3 品牌延伸意味着多元化对于宝洁公司来说,主要指的是沐浴露下的舒肤佳,玉兰油,激爽这三个品牌;但是推出激爽这一举动,使宝洁公司在另外两个沐浴露品牌上顾此失彼,不适合已有品牌市场的稳定维持,令违背聚焦战略和专有战略,分散了公司有限的资源,结果是一样也做不好;品牌延伸失败原因5.3.1 核心品牌强势度核心品牌对品牌延伸有着相当重要的影响．其影响程度取决于核心品牌的强势度;品牌强势度可以通过品牌的知名度,联想度,美誉度和忠诚度四个方面来度量;对于宝洁品牌来说,品牌刚刚开始建立,处于品牌的导入期,尚不能建立强大的核心品牌优势;5.3.2 延伸产品与核心品牌主导产品的相似性所谓相似性．又称关联性．相关性．是指延伸产品与核心品牌主导产品之间的某种共通性和匹配度;宝洁公司在创建激爽品牌之前,已经有了三个沐浴露品牌,这一新品牌的创建,在一定程度上混淆了消费者的认知;本身已经存在的几个核心品牌之间存在产品类似的瑕疵,导致了失败;5.3.3 延伸产品营销策略任何一种产品从研发、试制到批量生产,是一个极其艰苦的过程,它需要企业付出很多的人力、物力和财力,然而这还远远不够;企业只有制定切实可行的营销战略;宝洁采取高投入的营销方式,一定程度上,已经加大了产品的投入成本,对于一个新产品来说,延伸策略的失败是产品失败最重要的因素;品牌延伸建议5.4.1 要与企业的能力相称只有当原品牌企业有足够的能力, 品牌才有延伸的条件;企业的营销能力;宝洁必须在合理考虑延伸成本,种类增加的优劣势的基础上,做出是否进行品牌延伸,而显而易见,宝洁公司在当前情况下,适合维持已有市场,而不是拓展新品牌;5.4.2 要有相当或统一的服务体系要使延伸品牌在售前、售中、售后的服务体系与主力品牌保持一致, 让消费者感到无论是消费主力品牌还是延伸品牌, 都能享受到同样的服务;同时, 使用相近的服务体系, 可使延伸产品享受以往的经验、技术及已建立的运作组织, 产生规模经济效应, 以维护品牌的延续性和一致性;5.4.3 要有一致的市场定位如海尔品牌从冰箱到空调、洗衣机、彩电、微波炉等, 这些延伸产品与原产品同属家电, 与海尔在消费者心中的家电企业形象是相吻合的, 同时也利于企业生产能力的进一步挖掘与发挥;由于宝洁自身已经有三个品牌,怎么在沐浴露的市场上对这三个品牌进行区分,市场定位正确也是非常重要的;6. 总结诚然,品牌延伸可以节省牌植入市场发展的促销费用并极大程度上缩短了新品牌被消费者认知的过程;尤其是对那些拥有着稳定消费者资源的品牌来说,这无疑是个不错的营销策略;姑且基于此,这类品牌往往会不断发力于市场建设而不断追求品牌的延伸,并充分利用原创品牌的市场影响力,逐步开发出新品牌资源的市场价值;但是与此同时,我们还需要客观意识到,虽然品牌延伸成功的机遇很大,但是品牌延伸存在的风险系数也不小;由上述案例以及对案例的分析中可以得出,并不是每个品牌的延伸都可以成功,品牌延伸成功与否取决于公司内部状况,品牌延伸是否与公司的能力相称,市场定位的一致性,以及各品牌自身的属性与特征;品牌延伸对智者来说是一场盛宴,而对无知者来说则是噩梦的开始;客户是品牌延伸的裁决者,他们永远是以实际购买行为来决定品牌的成功与否;只有深入的了解品牌的本质,了解客户的内心世界,坚持品牌延伸的关键性原则,才能做出正确的品牌延伸战略决策。

企业品牌延伸失败的9个典型案例品牌延伸有一个规律：品牌自上而下延伸相对容易成功，反之，自下而上延伸容易失败。

企业在品牌延伸运用中的盲目性，增大了品牌延伸的风险，大大降低品牌延伸的成功率，从而导致企业营销活动的失败。

每年市场上都会产生无数个新品牌，但是到了年底的清算时，人们会发现真正为消费者所熟知的品牌依然如故，真正成功的新品牌凤毛麟角。

但是无数的人都为了新品牌前赴后继，不撞南墙终不悔。

有许多企业凭借品牌延伸四两拨千斤，节省了营销成本，获得了成功；同样，市场上也有许许多多因此而失败的品牌。

本文列出品牌延伸失败的9个典型案例，供大家参考。

品牌延伸失败案例1：两面针从牙膏到制造业、房地产等8大产业2004年，两面针牙膏销量超过五亿支，仅次于佳洁士、高露洁。

同年，两面针成功登陆A股市场。

然而，就在两面针上市的那一年，还发生了两件事，预示了后来的结局：第一是自2004年开始，两面针开始进行多元化的布局。

到2007年，两面针又提出：“无产品经营不稳，无资本运作不富”的理念。

最终，两面针由一支牙膏延伸到了包括洗涤用品、旅游用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产等8大产业。

两面针的品牌延伸就是逆流而上，无论如何解释，两面针的洗涤用品、旅游用品、生活用品都无法让消费者因为一支牙膏就产生信任，而做牙膏的进入医药、精细化工等高精尖的专业领域，更会让消费者对其专业性产生怀疑，更何况还有毫无关联的房地产领域。

两面针2015年财报显示，旗下八家子公司有六家亏损。

更惨的是，两面针没有捡到芝麻，反而腹有诗书气自华丢了西瓜：两面针因为没有将工作重心放在牙膏上，忽视了改进牙膏的品质与综合竞争力，最终在200多亿元的牙膏市场中，连1%的份额都占不到。

品牌延伸失败案例2：999从胃药到啤酒三九集团以“999胃泰”起家，提起“999”，消费者潜意识里首先联想起“999胃泰”。

后来，“999”延伸到啤酒，不知道消费者在喝“999冰啤”的时候，是不是有药味。

失败的品牌营销案例1. Pepsi在1992年举办的“Number Fever”（号码热）活动中的失败。

在该活动中，Pepsi在瓶盖上印上数字，消费者可以通过匹配数字来赢取奖品。

然而，一个数字“349”被错误地印制在了数百万瓶的瓶盖上，导致了抗议和暴力事件的发生。

Pepsi最终被迫取消活动，并付出了巨额赔偿金。

2. 红牛在2009年举办的“红牛击倒世界”（Red Bull Flugtag）活动中的失败。

该活动是一场飞行比赛，在参赛者自制的飞行器上从高处跳水。

然而，在加州的一场比赛中，参赛者的一架飞行器失控，导致两名观众受伤。

这一事件引起了广泛关注，给公司形象带来了巨大负面影响。

3. 高露洁推出的“高露洁全面牙齿美白计划”在中国的失败。

该品牌广告宣称使用产品能够立即让牙齿变得更白，但实际效果并不如宣传所述。

消费者对该产品的效果表示怀疑，并开始抵制该品牌的产品。

高露洁作为一个全球知名的牙膏品牌，此次营销失败影响了其在中国市场的声誉。

4. Pampers在中国推出的“护舒宝”品牌，以卫生巾的名称命名。

然而，在中国，卫生巾通常称为“卫生棉条”，“护舒宝”这个名称并不为消费者所熟知。

加上该品牌在市场定位上和消费者需求存在差异，导致了销售不佳和品牌知名度低下。

5. 赛百味（Subway）在2015年的“鸡肉真实故事”（Chicken Real Story）广告中的失败。

该广告宣称赛百味的鸡肉含有100%的鸡肉，但经过测试后发现，其中只有50%的鸡肉，其余的成分为大豆蛋白。

这一事实被消费者和竞争对手揭露后，赛百味不得不撤回广告并向消费者道歉，对其信誉造成了一定影响。

品牌策划失败案例
一家品牌策划失败的案例是麦当劳在中国推出的“萌宝套餐”。

这个策划活动是为了吸引更多的家庭和儿童消费者，麦当劳决定与当时流行的动画片《熊出没》合作。

他们在套餐中推出了与该动画片角色相关的玩具，并且使用了电视广告、室外广告和社交媒体等多种渠道进行宣传。

然而，这个策划活动最终失败的主要原因是未能在产品本身和消费者之间建立起强大的联系。

尽管麦当劳提供了与动画片角色相关的玩具，但部分消费者对这些玩具不太感兴趣，并认为它们与食品本身没有关联。

此外，麦当劳在推出该策划活动时也面临了一些负面事件的冲击。

有报道指出，该品牌的食品质量和安全受到了质疑，消费者对麦当劳的食品健康性产生了怀疑。

因此，即使有一部分消费者对新推出的萌宝套餐感兴趣，但他们也因为担心食品质量而选择放弃。

此外，在策划活动中，麦当劳没有充分利用社交媒体的力量。

他们在宣传过程中没有充分互动和回应消费者的需求和反馈。

这使得与其竞争对手相比，麦当劳失去了与潜在消费者建立联系的机会。

总结来说，麦当劳的“萌宝套餐”品牌策划失败的原因主要包括与产品本身缺乏相关性、食品质量和安全的质疑以及未能充分利用社交媒体等渠道与消费者互动。

这个案例告诉我们在品牌
策划中，需要将产品与消费者的需求和价值观进行有效结合，同时积极回应消费者的反馈。

中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。

山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。

纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业。

案例1：长虹、康佳—价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。

彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。

据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。

在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。

像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。

仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。

中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。

如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。

不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。

2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。

长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。

2002年十大营销失败案例2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。

这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。

一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。

爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。

这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。

”然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。

倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。

市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。

２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。

在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。

相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。

索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。

在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。

而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。

以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。

在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。