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从海尔品牌延伸失误---谈品牌延伸成功策略(doc 10页)从海尔品牌延伸失误---谈品牌延伸成功策略海尔总裁张瑞敏在当选2001年十大经济人物之后认为：海尔在品牌延伸到医药行业失误，是消费者仅认海尔品牌是个家电品牌，因此不能接受这个延伸,导致失败。
由此问题笔者就名牌延伸讨论一下,品牌延伸是一个趋势，越来越多的企业要打入新市场，开发利用现有品牌，而不是开创新品牌，这种势头在国际上是有增无减。
目前在本土企业也开始采用起来，商家品牌已开始增加采取定牌生产（OEM）方式，并超越产品类型界限，进入周边领域。
工业产品品牌的产品类型以外的方向发展，扩大品种经营，如日本三菱公司包括船舶、核电站、轿车、高保真音响、银行和食品。
目前在国内关于延伸品牌是否适当仍在争议之中，大部分意见仍归结到消费者的接受度及市场的成熟度上，笔者认为品牌延伸成功取决于这个品牌是否到何种界面上。
一、品牌延伸的必然性：1、品牌延伸可以迅速提高企业规模。
一般说来，企业的发展是通过自身积累扩大规模，负债经营扩大规模和资本运营扩大规模等途径来实现。
靠自身积累扩大规模，这种方式主要是靠自存资金，尤其利润进行技术改造、改建、扩建或新建生产车间，从而实现"滚动式"发展。
一般来说，靠自身积累来发展自己速度很慢，而一切企业的扩充都需要建立在客户忠诚度的基础上的，品牌延伸可以迅速地帮助新产品受到客户的认同、辩识、接受，从而提高盈利能力，增强综合实力。
同时，品牌的延伸也需要规模优势作基础的。
品牌的基本特征是知名度高、信誉度高、市场份额高、获利能力高，这就必然要求有较大的规模、较强的技术开发能力和市场开拓能力，同时要求企业具备较高的产品质量和完善的服务体系，而要做到这些就必须要走规模化经营的路子。
2、品牌的生存关键在于竞争能力，最大限度地追求生产力和效益，这需要拓宽市场。
从地区上，国内到国际市场，扩大市场占有率，只有这样才能补偿技术改造，工业投入的巨大费用，维持较低的销售价格。
海尔品牌延伸的失败与民族品牌延伸的反思一、我国民族品牌延伸的现状改革开放，我国各行业品牌历近三十载，通过一段相当漫长的摸索与实践，着实成就了众多的知名民族品牌，这些品牌在成为行业领袖品牌后便开始其对品牌进行品牌的延伸与拓展。
作为我国领袖品牌的海尔更是将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、手机、电脑等各种电器和电子产品，甚至药业、物流、金融行业。
然而急于扩充的海尔在这些新行业的表现却差强人意，例如，海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，同样，海尔在手机行业的表现更是无所作为……诸多问题无疑预示着海尔品牌延伸战略的失败！海尔如此、其他行业的领袖品牌诸如娃哈哈、七匹狼等虽有着不俗的表现，但从整体来看亦不容乐观，民族品牌的品牌延伸战略值得我们引起重视？在此我们借鉴一下当今世界上最具有号召力的的两个品牌。
二、苹果、哈雷的品牌宗教相信我们对苹果电脑、哈雷摩托车都不会陌生，作为当今世界上最具影响力的两大品牌，它们的产品被无数消费者所狂热追捧已经到了令人惊讶的地步。
为什么他们会有如此的影响力呢？苹果自PC机业务起家，80年代伊始与电脑业的“头号巨人”-IBM争夺个人电脑业务（PC），虽然强调个性的苹果没能战胜依靠成本优势的PC机阵营，但时尚炫酷的银灰色LOGO与英特尔组合下的一本正经的PC机阵营形成了鲜明的对照，从此IBM与苹果将PC机市场一分为二，一方面政府官员、公司白领拥有IBM为个人身份特征，另一方面充满乐趣的苹果电脑已为市场上那些崇尚个性的fans追捧。
当美国总统布什也开始摆弄一台iPod、当苹果被《骇客帝国》尊为电子圣经时，我们就能明白苹果为什么能有如此的魅力。
继个人电脑、MP3业务后，今年，苹果将品牌延伸至手机行业，消息一出，全球的苹果fans立刻哗然。
我们再来看一看另一个更具有神奇色彩的哈雷摩托车品牌。
在美国，流行着这样一句谚语：“年轻时有辆哈雷•戴维森，年老时有辆凯迪拉克，则此生了无他愿。
品牌延伸失当,霸王凉茶一声叹息案例广告可以让一个品牌迅速传播，但传播可以促进一个品牌的快速成长，也可以让一个品牌迅速而广泛地臭名昭著。
霸王是一家强大的公司，然而，他的凉茶注定是一场惨败。
第一，“霸王”原本是洗发水品牌。
虽然它有着极好的知名度和美誉度，但它在洗发水方面是成功的。
一个品牌名称在另一个类别中越成功，就越难在其他类别中使用。
这是因为人们把这个品牌等同于老产品。
例如，可口可乐是一家著名的碳酸饮料公司，可口可乐也是一个著名的品牌。
可口可乐公司在推出新产品时，停止使用“可口可乐”品牌，如“水果橙”、“雪碧”、“芬达”和“酷尔”。
再比如，“宝马”是著名的汽车品牌。
应用到服装上，即使是财大气粗的公司也很难经营成功。
再比如，当初娃哈哈公司的所有产品都叫“娃哈哈”，很多产品都不是很成功。
后来每推出一个新产品，就采用一个新的不熟悉的品牌名称，这样更容易成功。
第二，美国，著名学者罗塞里夫斯，曾经提出了USP(独特销售命题)广告销售命题——独特销售命题。
美国药典理论包含三层含义，一是竞争对手在其中不能提供或不能提供凉茶技术含量不高，竞争对手当然能提供，那就看是不是不提供了。
“王老吉在中国凉茶市场划了等号，也就是说，竞争对手不仅提供了，而且提供得非常好。
这也是“和谐”、“加多宝”等很多国产凉茶品牌不死的最重要原因。
连牌子都不懂，光是因为自己财大气粗，看别人做的好，吃醋是不行的。
当然，王老吉在中国的市场地位是不能动摇的，也不是凉茶做不出来，稍微思考一下就很容易进入凉茶市场。
最后还有一个关键的点在于品牌的延伸方向：从洗发水品牌到饮料品牌，霸王的做法违背了营销的科学规律;品牌延伸需要母产品和新产品的匹配度。
怎么理解?根据定位理论，研发，母公司的新产品，一般使用新名称。
如果继续沿用以前的名字，会给人一种感觉.消费者在喝凉茶的时候会感觉到淡淡的洗发水味吗?霸王凉茶品牌延伸的主要误区有哪些?我们上面知道，品牌延伸有错误，定位有错误。
成功与失败的品牌延伸案例分析1.品牌延伸概念与策略品牌延伸的概念品牌延伸Brand Extensions是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上,以凭借现有成功品牌推出新产品的过程;品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称,而是对整个品牌资产的策略性使用;品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场;品牌延伸的策略1.2.1 在产业上延伸从产业相关性分析,可向上、向下或同时向上向下延伸；采取这种品牌延伸相关书籍延伸方式,为材料来源、产品销路提供了很好的延伸方式;另一种是产业平行延伸,一般适应于具有相同或相近的目标市场和销售渠道,相同的储运方式,相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销,另一方面有利于品牌形象的巩固;1.2.2 在产品质量档次上延伸包括以下三种延伸方法1向上延伸,即在产品线上增加高档次产品生产线,使商品进入高档市场; 2向下延伸,即在产品线中增加较低档次的产品;利用高档名牌产品的声誉,吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品;如果原品牌是知名度很高的名牌,这种延伸极易损害名牌的声誉,风险很大;3双向延伸,即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后,决定向产品线的上下两个方向延伸,一方面增加高档产品,另一方面增加低档产品,扩大市场阵容;1.2.3 其它相关延伸其它相关延伸,也叫扩散法延伸;这对于刚成长起来的名牌非常有意义;它有四层含义：一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去,成为系列品牌；二是一国一地的品牌可扩散到世界,成为国际品牌；三是一个品牌再扩散衍生出另一个品牌；四是名牌产品可扩散延伸到企业上去,使企业成为名牌企业;2. 品牌延伸的成功案例之一——娃哈哈的品牌延伸背景简介1990 年娃哈哈集团从儿童营养口服液开始,凭借“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告语,产品一炮打响,使“娃哈哈”享誉大江南北;随后,娃哈哈进行产品线的延伸,先后向市场推出瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品,在短短的不到二十年的时间里娃哈哈从一个校办工厂发展到今天年营业收入二百多亿元,资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标连续10 年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业;纵观娃哈哈的发展历程,公司取得今天的成绩与品牌延伸策略的成功运用密切相关;娃哈哈的品牌延伸之路2.2.1 从营养液到果奶,成功之举“娃哈哈”品牌诞生于1989年;在细心研究当时的市场后发现,营养液的品牌虽多,但没有一种是针对儿童这一目标消费群体的;于是公司抓住这个细分市场,开发了“给小孩子开胃”的儿童营养液,把它起名为“娃哈哈”,同时企业也正式更名为杭州娃哈哈营养食品厂;娃哈哈儿童营养液由于切中了儿童市场的空白点,并在强力广告的推广下,其销售额直线上升,1990年销量突破亿;营养液的成功使得娃哈哈羽翼渐丰,娃哈哈又推出针对儿童消费市场的第二个产品——果奶,从营养液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步,也是成功的一步;娃哈哈儿童营养液的产品诉求是“给小孩子开胃”的“营养饮品”,而娃哈哈果奶目标消费群体仍聚焦于儿童,更突出“有营养”和“好味道”,和儿童营养液基本处于一类诉求点,这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突,是稳健成功的;虽然当时市场上已经出现了不少同类产品,但凭借娃哈哈营养液的品牌影响、销售渠道以及规模生产的优势,果奶上市后即迅速被消费者接受,一度曾占据了市场的半壁江山;娃哈哈果奶的推出,拓展了娃哈哈品牌的经营空间,也更加增强了娃哈哈品牌的价值及影响力;2.2.2 突入纯净水品牌变脸娃哈哈经过营养液和果奶的发展和积累,实力逐渐雄厚;1995年,娃哈哈决定延用“娃哈哈”品牌生产纯净水,突入成人饮料市场;娃哈哈原本是一个儿童品牌,其目标消费群体是儿童,品牌形象也是童趣、可爱,娃哈哈推出纯净水可以说是娃哈哈品牌的一次变脸;娃哈哈纯净水“我的眼中只有你”、“爱你等于爱自己”等广告展示了其青春、活力、时尚的品牌形象,目标消费群体也改变为成人;这一举措当时很多人都不看好,但出乎意料的是,娃哈哈不但没有倒下,反而发展壮大;因为当时中国纯净水市场一直未出现全国性领袖品牌,这就给品牌延伸带来很大成功机会;所以,宗庆后在当时的背景下毅然走品牌延伸之路,推出娃哈哈纯净水应该说是务实的明智之举;娃哈哈借助于纯净水的成功,确立了自己全国性强势饮料品牌的地位,变脸后的娃哈哈更有了海阔天空之感;2.2.3 推出茶饮料,成为黑马娃哈哈茶饮料作为娃哈哈系列产品的新秀和2001年的主打产品,当年在中央电视台投放广告1 000余万元,加之成功的市场策略,随即创造了数亿元令人振奋的业绩,成为茶饮料市场上的一匹黑马;2002 年,娃哈哈重金邀请着名导演冯小刚和着名影星周星驰共同演绎茶饮料广告,并借助“天堂水,龙井茶”、“娃哈哈茶饮料———不用沏的龙井茶”等广告词,在央视频频露面、大造声势,借以预热市场;这样,娃哈哈集团公司不仅通过广告扩大了企业的知名度,而且也使娃哈哈倡导的产品理念为大众所熟知和喜爱;娃哈哈推出茶饮料时省略了共性宣传,强调其个性“天堂水,龙井茶”,在继承中国传统茶文化大量道德修养内核的同时,赋予了龙井绿茶“色、香、味”更多的内涵,着力渲染茶饮料“天然、健康”等时尚特质;同时,力邀周星驰代言,准确地进行了“娃哈哈茶饮料,不用沏的龙井茶”这一广告定位,使娃哈哈茶饮料不但成为年轻消费者追逐的对象,甚至还获得了众多中年消费者的青睐,从而有效避开了与市场中的强势品牌直接的对抗和竞争,在有利的区隔市场中谋求发展,为自己建立了一块细分市场;娃哈哈品牌延伸的成功之处按照通常的标准,成功的品牌延伸应该是：主力品牌和延伸品牌相得益彰,主力品牌通过延伸得以壮大,延伸品牌通过和主力品牌的延续而得以快速成长;最糟糕的品牌延伸,是延伸品牌和原品牌的定位或价值有冲突,造成消费者的混淆而失败;甚至是,延伸品牌不但失败还伤害主品牌的定位,因为延伸品牌和主力品牌产生冲突,导致消费者改变对母品牌的原有价值认知;用这些标准来衡量,娃哈哈是较为成功的;公司的销售额从1996年的10个亿,发展到2003年超过百亿,就是最好的证明;从总的情况看,“娃哈哈”在向成人品牌突破的过程中有几点要素确保了这次延伸的成功：第一,娃哈哈品牌的核心价值中所包含的“可信、安全”等品质保证,与纯净水以及日后推出的八宝粥、茶饮料等成人产品是相适应的;第二,“娃哈哈”品牌亲和力比较强,这个名称本身所特有的童趣和“欢乐、健康”等概念往往也会获得成人的偏爱,使他们易于接受;第三,娃哈哈所选择进入的市场,在当时多数都是还没有出现强势的领导品牌,因此存在着很大的潜力空间;这种成功是通过以下路径来实惠的;3. 品牌延伸成功的案例之二——念慈蓭品牌延伸背景简介念慈庵作为一个拥有近300 年历史的中药品牌,远销欧、美、亚全球20 个国家, 被誉为“中药产品全球销量第一”的中药品牌, 在2007 夏斥巨资高调进入草本饮料行业, 并且在深圳成立独资子公司“东成建业食品深圳有限公司”, 负责“念慈庵润”饮料在大陆的推广与销售, 正式拉开了其多元化扩张之路;中药品牌是多元化, 还是专业化, 一直是众人争论的焦点, 因为中药品牌虽然进行多元化经营的较多, 但运作成功的却是凤毛麟角;如时下王老吉,将品牌租给加多宝饮料公司, 并让其负责其饮品市场的推广与销售;所以对于一个中药品牌, 要进行多元化扩张, 必定是慎之又慎;虽然中药品牌多元化成功扩张的个案少, 但不代表中药品牌不能进行多元化扩张;“念慈庵润”饮品刚一推出, 在没有任何大量招商宣传的情况下, 就引来多家酒水饮料经销商的关注及部分签约, 可以看出其具备一定销售策略并获成效;念慈蓭品牌延伸策略3.2.1 关联延伸, 优势扩张关联延伸, 优势扩张实际上是指利用母品牌在原有行业的优势和品牌优势进行关联延伸和优势移植, 达到资源整合、价值共享的扩张目的;念慈庵的多元化发展正是以关联延伸, 优势扩张为多元化经营策略;表面看其进入的是全新饮料领域, 但并没完全脱离自身优势产业和优势区域;念慈庵进入的是饮料细分市场, 主推草本植物饮料,并没有脱离其中药优势区域, 而是依托其在中药领域强大的研发能力和技术优势, 进行关联性延伸,打造草本饮料品牌;3.2.2 发现, 挖掘并扩大需求在全民提倡“创造、创新”的今天, 念慈庵并没有随波逐流, 天马行空的去创造需求, 也没有盲目进入饮料行业, 而是利用缜密的调研去发现消费需求, 继而挖掘和扩大这种消费需求;京都念慈庵总厂有限公司总经理陈国榕说:“我们在对念慈庵进行市场调查时, 发现很多消费者在使用念慈庵枇杷膏的时候, 喜欢兑水冲调以后饮用, 特别是夏天, 很多家庭主妇都会将枇杷膏冲调成饮料,冷藏于冰箱里, 做成冰饮供全家人下火润肺;从调查结果发现, 消费者对念慈庵相关饮料有着强大的潜在需求, 而这种相关需求只要稍微拉动, 就会引起消费者强大的购买欲望;”3.2.3 借力发力, 诉求点一脉相传进行多元化扩张或者是品牌延伸时, 最忌讳的是整个品牌形象或者是诉求点完全脱离原品牌, 对于母品牌只是对品牌名称加以利用, 而不是对其品牌核心进行充分挖掘和利用;念庵在一开始进行品牌延伸和扩张时, 就避免了这种浅层次的多元化扩张, 而是从品牌核心深处进行扩张和渗透, 借力发力, 力争达到品牌精神一脉相传, 大大提高品牌传播效力;如慈庵主诉求点和宣传口号是针对消费者润喉养声的消费需求, 主推品牌宣传口号“我的声音, 我的念慈庵”, 而念慈庵润则推出品牌宣传口号“我的声音需要润”, 两者之间借力发力, 求点一脉相传, 整个品牌资源得到了有效整合和充分利用;3.2.4 市场区隔, 凸现自我优势伴随王老吉在市场上的全线飘红, 无论是本土品牌还是国际品牌都推出了一系列“降火饮料”, 但是念慈庵润作为一个饮料新军, 并没有追随大众,而是针对市场现状和产品特性,进行有效区隔, 推出了“降火是表象, 润肺是根本”的利益诉求支持点;这并不是市场噱头, 而根据中医讲究的标本兼治, 单纯降火不能解决根本问题, 润肺才是根本之道;念慈庵润饮料虽然不是第一个草本饮料, 却是第一个利用市场区隔, 占领降火润肺的草本饮料品牌, 无论是在市场推广和销售上都很好的占据了消费者心智空间, 大大提高了念慈庵润饮料在市场中的第一提及率;3.2.5 传统与现代相结合多数中药企业在进行多元化扩张或运做时, 始终在传统和现代概念中转圈, 走不出来;念慈庵润则找到一个最佳切入点, 即以传统产品为根基, 用现代娱乐手法进行产品营销, 打造全新的品牌形象;如念慈庵润独家冠名“2007 年度北京流行音乐典礼”, 这场盛会由北京音乐广播FM9714 、音乐周刊主办, 香港京都念慈庵等8 家公司承办;在会上打出了无止境, 唱由心声”的口号, 与念慈庵润饮料的核心概念相吻合, 并且在整个活动中进行了植入式营销与推广, 而不是单纯冠名;正如香港京都念慈庵总厂有限公司总经理陈国榕先生解释到: “其实这里的‘润’, 指的就是念慈庵润植物饮料, 它是运用传统中医理念和技术, 针对声音亚健康人群研制的一种滋润喉咙、养护声音的全新草本润声饮料;”并且依托娱乐行销这个现代载体来诠释念慈庵润饮料“润喉养声”的品牌理念,为声音传播找到了一个上佳的信息载体;实际上, 多元化和专业化没有绝对的对与错,只有适合与否, 从念慈庵这次华丽的转身就可以看出, 中药品牌只要能顺势而动, 进行有效的嫁接,便可进行多元化运作和品牌延伸;4. 品牌延伸的失败案例之一——海尔在个人电脑业务的品牌延伸背景简介海尔作为我国领袖品牌将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、手机、电脑等各种电器和电子产品, 甚至药业、物流、金融行业;同时还涉足橱具、生物制药、餐饮等跟家电丝毫不沾边的领域;但是,海尔目前除了冰箱、洗衣机、空调等三大传统产品具有盈利能力外, 其余的均被事实证明是盲目扩张的败笔;1998年,海尔与TCL、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC产业大旗,进军PC产业;此后3年,海尔电脑虽销售有所上升,但是总体上仍然是亏损;最终海尔对PC业务进行了冷处理,此后基本上在PC业务上没有什么大动作;2001年底,海尔集团放弃电脑制造,改请台湾两家厂商做OEM;几乎同时,北京、成都等地的海尔电脑开始断货,2002年上半年,海尔电脑各地办事处关闭,海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管;2002年3月,海尔3C连锁有限公司被注销;海尔品牌延伸失败原因分析4.2.1 科技创新的差异电脑要求很强的科研能力,需要快速地不断创新,而家电相对来说对这方面的要求没这么强;一线品牌电脑不断强化技术优势,在电脑行业,一天技术领先,可能就是天天领先;而海尔进入一直采用它的家电经营模式,试图把它成功的家电经营模式复制到PC行业来,然而,海尔并不能把两者整合到一起;4.2.2 设计理念不足电脑的设计理念和设计能力也要求非常高,对外形方面要求也比较高;比如说笔记本电脑就必须时尚好看,这和家电行业有较大的差别,这也不是海尔的强项;消费者往往会选择外观上比较时尚的笔记本电脑,而以家电行业为主的海尔,在笔记本外形设计上是不占优势的;4.2.3 PC品牌优势明显电脑品牌优势要求非常明显,越是领先品牌,越是受到消费者偏爱, 国内消费者会越来越多选择着名的领先品牌;在海尔与专业电脑品牌之间,消费者往往会选择后者;笔记本作为一种高介入产品,消费者往往会相信品牌的力量,消费者想到笔记本往往不会想到海尔,而会想到联想、华硕等;4.2.4 成本无法满足要求电脑行业对管理、成本控制和规模的要求很高;这些特点决定了电脑和家电并不完全相同,也是海尔很难把它的家电优势转移到电脑业务上来, 实现不了整合效应的主要原因;在相关度较小领域内进行品牌延伸的措施4.3.1 人材持续培训由于电脑市场的竞争庞大,应首先吸纳该行业的人材,在初期发展阶段重心应该放在人才培训,使其适应新的要求不断更新知识,适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化;4.3.2 产品定位海尔是以电器为主要产品,在电脑方面没有足够的资源,若要进入电脑市场必需对产品进行定位;在销售方面以低成本高效能来吸取大众的欢迎,建立一种适合消费者心目中特定地位的产品,采取适当的产品策略企划及营销组合;4.3.3 发展原有品牌的核心价值海尔品牌的核心价值是以家电为中心;家电的竞争是如此激烈,有索尼、国美等大品牌,海尔应该多对自身的核心价值进行更新,加强自新的竞争力, 以适应未来环境;5. 品牌延伸的失败案例之二——以宝洁公司为例背景简介一如几年前的润妍,宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品激爽Zest,以停产退市告别中国市场;2002年6月,当宝洁公司推出激爽的时候,以其特别的路演吸引了无数媒体和大众的目光;甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论;但是数字显示：激爽品牌的市场占有率一直徘徊在3%左右,其在超市与对手六神的竞争,也基本以失败告终;这相比于三年10个亿的广告投放来说,显然是一个高投入低回报的产品;宝洁公司如今无奈地宣布：“出于长远发展的战略考虑,宝洁公司已经决定从2005年7月起,停止激爽的生产;”是什么导致具有强大实力的宝洁公司在市场上遭遇品牌延伸的挫折,是下文讨论的重点;失败的品牌延伸后果5.2.1 过度延伸,产生品牌稀释效应强势的母品牌最初在消费者心目中都有单一、清晰的品牌形象;宝洁公司的新品牌对于已经存在的舒肤佳和玉兰油构成负面影响,违背了品牌成功延伸,增加品牌种类,增强品牌实力的初衷;集中精力做大后两个品牌是公司此次进行资源整合的初衷;5.2.2 品牌延伸同时会连累你的新产品品牌延伸导致的市场失衡,会对消费者的认真判断构成不好影响,消费者可能会认为你不是干这行的料,因此,对于新产品,品牌延伸使人们产生不专业的形象,这对新产品没有好处;5.2.3 品牌延伸意味着多元化对于宝洁公司来说,主要指的是沐浴露下的舒肤佳,玉兰油,激爽这三个品牌;但是推出激爽这一举动,使宝洁公司在另外两个沐浴露品牌上顾此失彼,不适合已有品牌市场的稳定维持,令违背聚焦战略和专有战略,分散了公司有限的资源,结果是一样也做不好;品牌延伸失败原因5.3.1 核心品牌强势度核心品牌对品牌延伸有着相当重要的影响．其影响程度取决于核心品牌的强势度;品牌强势度可以通过品牌的知名度,联想度,美誉度和忠诚度四个方面来度量;对于宝洁品牌来说,品牌刚刚开始建立,处于品牌的导入期,尚不能建立强大的核心品牌优势;5.3.2 延伸产品与核心品牌主导产品的相似性所谓相似性．又称关联性．相关性．是指延伸产品与核心品牌主导产品之间的某种共通性和匹配度;宝洁公司在创建激爽品牌之前,已经有了三个沐浴露品牌,这一新品牌的创建,在一定程度上混淆了消费者的认知;本身已经存在的几个核心品牌之间存在产品类似的瑕疵,导致了失败;5.3.3 延伸产品营销策略任何一种产品从研发、试制到批量生产,是一个极其艰苦的过程,它需要企业付出很多的人力、物力和财力,然而这还远远不够;企业只有制定切实可行的营销战略;宝洁采取高投入的营销方式,一定程度上,已经加大了产品的投入成本,对于一个新产品来说,延伸策略的失败是产品失败最重要的因素;品牌延伸建议5.4.1 要与企业的能力相称只有当原品牌企业有足够的能力, 品牌才有延伸的条件;企业的营销能力;宝洁必须在合理考虑延伸成本,种类增加的优劣势的基础上,做出是否进行品牌延伸,而显而易见,宝洁公司在当前情况下,适合维持已有市场,而不是拓展新品牌;5.4.2 要有相当或统一的服务体系要使延伸品牌在售前、售中、售后的服务体系与主力品牌保持一致, 让消费者感到无论是消费主力品牌还是延伸品牌, 都能享受到同样的服务;同时, 使用相近的服务体系, 可使延伸产品享受以往的经验、技术及已建立的运作组织, 产生规模经济效应, 以维护品牌的延续性和一致性;5.4.3 要有一致的市场定位如海尔品牌从冰箱到空调、洗衣机、彩电、微波炉等, 这些延伸产品与原产品同属家电, 与海尔在消费者心中的家电企业形象是相吻合的, 同时也利于企业生产能力的进一步挖掘与发挥;由于宝洁自身已经有三个品牌,怎么在沐浴露的市场上对这三个品牌进行区分,市场定位正确也是非常重要的;6. 总结诚然,品牌延伸可以节省牌植入市场发展的促销费用并极大程度上缩短了新品牌被消费者认知的过程;尤其是对那些拥有着稳定消费者资源的品牌来说,这无疑是个不错的营销策略;姑且基于此,这类品牌往往会不断发力于市场建设而不断追求品牌的延伸,并充分利用原创品牌的市场影响力,逐步开发出新品牌资源的市场价值;但是与此同时,我们还需要客观意识到,虽然品牌延伸成功的机遇很大,但是品牌延伸存在的风险系数也不小;由上述案例以及对案例的分析中可以得出,并不是每个品牌的延伸都可以成功,品牌延伸成功与否取决于公司内部状况,品牌延伸是否与公司的能力相称,市场定位的一致性,以及各品牌自身的属性与特征;品牌延伸对智者来说是一场盛宴,而对无知者来说则是噩梦的开始;客户是品牌延伸的裁决者,他们永远是以实际购买行为来决定品牌的成功与否;只有深入的了解品牌的本质,了解客户的内心世界,坚持品牌延伸的关键性原则,才能做出正确的品牌延伸战略决策。
企业品牌延伸失败的9个典型案例品牌延伸有一个规律：品牌自上而下延伸相对容易成功，反之，自下而上延伸容易失败。
企业在品牌延伸运用中的盲目性，增大了品牌延伸的风险，大大降低品牌延伸的成功率，从而导致企业营销活动的失败。
每年市场上都会产生无数个新品牌，但是到了年底的清算时，人们会发现真正为消费者所熟知的品牌依然如故，真正成功的新品牌凤毛麟角。
但是无数的人都为了新品牌前赴后继，不撞南墙终不悔。
有许多企业凭借品牌延伸四两拨千斤，节省了营销成本，获得了成功；同样，市场上也有许许多多因此而失败的品牌。
本文列出品牌延伸失败的9个典型案例，供大家参考。
品牌延伸失败案例1：两面针从牙膏到制造业、房地产等8大产业2004年，两面针牙膏销量超过五亿支，仅次于佳洁士、高露洁。
同年，两面针成功登陆A股市场。
然而，就在两面针上市的那一年，还发生了两件事，预示了后来的结局：第一是自2004年开始，两面针开始进行多元化的布局。
到2007年，两面针又提出：“无产品经营不稳，无资本运作不富”的理念。
最终，两面针由一支牙膏延伸到了包括洗涤用品、旅游用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产等8大产业。
两面针的品牌延伸就是逆流而上，无论如何解释，两面针的洗涤用品、旅游用品、生活用品都无法让消费者因为一支牙膏就产生信任，而做牙膏的进入医药、精细化工等高精尖的专业领域，更会让消费者对其专业性产生怀疑，更何况还有毫无关联的房地产领域。
两面针2015年财报显示，旗下八家子公司有六家亏损。
更惨的是，两面针没有捡到芝麻，反而腹有诗书气自华丢了西瓜：两面针因为没有将工作重心放在牙膏上，忽视了改进牙膏的品质与综合竞争力，最终在200多亿元的牙膏市场中，连1%的份额都占不到。
品牌延伸失败案例2：999从胃药到啤酒三九集团以“999胃泰”起家，提起“999”，消费者潜意识里首先联想起“999胃泰”。
后来，“999”延伸到啤酒，不知道消费者在喝“999冰啤”的时候，是不是有药味。
失败的品牌营销案例1. Pepsi在1992年举办的“Number Fever”（号码热）活动中的失败。
在该活动中，Pepsi在瓶盖上印上数字，消费者可以通过匹配数字来赢取奖品。
然而，一个数字“349”被错误地印制在了数百万瓶的瓶盖上，导致了抗议和暴力事件的发生。
Pepsi最终被迫取消活动，并付出了巨额赔偿金。
2. 红牛在2009年举办的“红牛击倒世界”（Red Bull Flugtag）活动中的失败。
该活动是一场飞行比赛，在参赛者自制的飞行器上从高处跳水。
然而，在加州的一场比赛中，参赛者的一架飞行器失控，导致两名观众受伤。
这一事件引起了广泛关注，给公司形象带来了巨大负面影响。
3. 高露洁推出的“高露洁全面牙齿美白计划”在中国的失败。
该品牌广告宣称使用产品能够立即让牙齿变得更白，但实际效果并不如宣传所述。
消费者对该产品的效果表示怀疑，并开始抵制该品牌的产品。
高露洁作为一个全球知名的牙膏品牌，此次营销失败影响了其在中国市场的声誉。
4. Pampers在中国推出的“护舒宝”品牌，以卫生巾的名称命名。
然而，在中国，卫生巾通常称为“卫生棉条”，“护舒宝”这个名称并不为消费者所熟知。
加上该品牌在市场定位上和消费者需求存在差异，导致了销售不佳和品牌知名度低下。
5. 赛百味（Subway）在2015年的“鸡肉真实故事”（Chicken Real Story）广告中的失败。
该广告宣称赛百味的鸡肉含有100%的鸡肉，但经过测试后发现，其中只有50%的鸡肉，其余的成分为大豆蛋白。
这一事实被消费者和竞争对手揭露后，赛百味不得不撤回广告并向消费者道歉，对其信誉造成了一定影响。
品牌策划失败案例
一家品牌策划失败的案例是麦当劳在中国推出的“萌宝套餐”。
这个策划活动是为了吸引更多的家庭和儿童消费者，麦当劳决定与当时流行的动画片《熊出没》合作。
他们在套餐中推出了与该动画片角色相关的玩具，并且使用了电视广告、室外广告和社交媒体等多种渠道进行宣传。
然而，这个策划活动最终失败的主要原因是未能在产品本身和消费者之间建立起强大的联系。
尽管麦当劳提供了与动画片角色相关的玩具，但部分消费者对这些玩具不太感兴趣，并认为它们与食品本身没有关联。
此外，麦当劳在推出该策划活动时也面临了一些负面事件的冲击。
有报道指出，该品牌的食品质量和安全受到了质疑，消费者对麦当劳的食品健康性产生了怀疑。
因此，即使有一部分消费者对新推出的萌宝套餐感兴趣，但他们也因为担心食品质量而选择放弃。
此外，在策划活动中，麦当劳没有充分利用社交媒体的力量。
他们在宣传过程中没有充分互动和回应消费者的需求和反馈。
这使得与其竞争对手相比，麦当劳失去了与潜在消费者建立联系的机会。
总结来说，麦当劳的“萌宝套餐”品牌策划失败的原因主要包括与产品本身缺乏相关性、食品质量和安全的质疑以及未能充分利用社交媒体等渠道与消费者互动。
这个案例告诉我们在品牌
策划中，需要将产品与消费者的需求和价值观进行有效结合，同时积极回应消费者的反馈。
中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。
山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。
纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业。
案例1：长虹、康佳—价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。
彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。
据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。
在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。
像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。
仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。
中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。
如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。
不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。
2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。
长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。
2002年十大营销失败案例2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。
这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。
一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。
爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。
这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。
”然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。
倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。
市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。
２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。
在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。
相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。
索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。
在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。
而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。
以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。
在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。
品牌延伸案例品牌延伸是指企业将已有的品牌形象、知名度、信誉等资源延伸到新的产品或服务上，以扩大品牌影响力、提升品牌价值和市场份额的战略行为。
成功的品牌延伸案例能够为企业带来巨大的商业价值，而失败的案例则可能对品牌形象造成严重损害。
接下来，我们将通过几个经典的品牌延伸案例，探讨成功的关键因素以及失败的教训。
首先，让我们来看一个成功的品牌延伸案例——可口可乐。
作为世界知名的饮料品牌，可口可乐在品牌延伸方面做出了许多成功的尝试，比如推出了果汁饮料、咖啡饮料、运动饮料等多种产品线。
其中最成功的案例之一便是可口可乐与咖啡品牌Costa Coffee的合作，推出了多款咖啡饮料产品，这一举措不仅扩大了可口可乐在饮料市场的份额，还进一步巩固了其在消费者心中的品牌形象。
成功的关键在于，可口可乐在延伸新品类时保持了品牌一贯的高品质和独特的口感，同时通过与知名品牌的合作，进一步提升了产品的吸引力和竞争力。
然而，并非所有的品牌延伸案例都能取得成功。
诺基亚曾经是手机市场的领军企业，但在智能手机时代来临后，诺基亚决定将品牌延伸到平板电脑市场，推出了诺基亚Lumia系列平板电脑。
然而，这一举措并未取得预期的成功，诺基亚Lumia 平板电脑在市场上的表现并不理想，最终导致诺基亚退出了平板电脑市场。
失败的原因在于，诺基亚在平板电脑市场缺乏竞争优势，产品定位不清晰，与品牌原有形象不符，消费者对诺基亚作为手机制造商的认知并未延伸到平板电脑领域。
除了产品市场的延伸，品牌延伸还可以表现在服务领域。
以亚马逊为例，亚马逊最初是一家在线书店，后来逐渐延伸到了电子产品、云计算、电影、音乐等多个领域，甚至发展出了Prime会员服务、亚马逊物流等多项服务。
亚马逊成功的关键在于，始终坚持以客户为中心的理念，不断创新服务模式，满足消费者多样化的需求，从而赢得了消费者的信赖和忠诚。
综上所述，品牌延伸是企业发展的重要战略之一，成功的品牌延伸案例能够为企业带来巨大商业价值，而失败的案例则可能对企业造成严重损害。
成功与失败的品牌延伸案例解析分析品牌延伸是指一个已经成功建立的品牌通过进一步推出新产品或扩展到新的市场领域来延伸品牌价值和商业利益的过程。
然而，并不是所有的品牌延伸都能够取得成功，一些品牌延伸案例成功地为企业带来了巨大的商业利益，而另一些则以失败告终。
在本文中，将分析几个成功和失败的品牌延伸案例，并探讨其中的原因。
成功的品牌延伸案例:1.迪士尼迪士尼是一个成功的品牌延伸案例。
原本以迪士尼乐园和卡通形象闻名的迪士尼公司，在推出动画电影《玩具总动员》后成功将其品牌延伸到电影领域，之后又相继推出了《狮子王》、《冰雪奇缘》等经典动画电影。
这些电影的成功使得迪士尼品牌的价值和知名度得到进一步提升，也为迪士尼带来了巨大的商业利润。
2.苹果苹果是另一个成功的品牌延伸案例。
原本以生产个人电脑为主的苹果公司在推出iPod音乐播放器后成功将品牌延伸到音乐领域。
随后，苹果又相继推出了iPhone智能手机和iPad平板电脑等产品，取得了巨大的商业成功。
苹果通过不断推出新产品来满足消费者的需求，并成功地将品牌延伸到不同的市场领域，从而提高了品牌价值和知名度。
失败的品牌延伸案例:1.费列罗―米其林米其林是一家享有盛名的餐厅指南，其评级的餐馆往往被认为是高品质和高档次的。
然而，当米其林与费列罗合作推出米其林巧克力系列时，这个品牌延伸案例以失败告终。
很多消费者认为米其林巧克力与米其林餐厅指南之间没有明显的关联，这导致了销售不佳。
费列罗―米其林的失败案例表明，在进行品牌延伸时，必须确保新产品或市场领域与原有品牌的关联性和一致性。
2.比亚迪―比亚迪手机比亚迪是一家以生产电动车而闻名的中国企业。
然而，当比亚迪推出自己的手机品牌时，这个品牌延伸案例以失败告终。
比亚迪手机在市场上竞争激烈且品牌形象不明确的情况下推出，没有取得足够的市场份额。
这表明，在品牌延伸过程中，企业必须考虑到市场竞争和自身品牌形象的因素，确保新产品能够与市场需求和品牌形象相匹配。
失败的品牌优秀营销案例成功的品牌各种各样，失败的品牌营销，原因不过那么几样。
但总有些品牌，兜兜转转就是绕不出这个圈子....为了避开那些雷区，走上失败品牌的老路，那么接下来和小编一起来了解一下失败的品牌营销案例吧。
失败的品牌营销案例一说起七匹狼，大家对它的狼文化可能印象深刻。
应该承认，在文化的品牌营销案例这一块，七匹狼确实做了很多让人耳目一新的事情。
但在2003年和2005年，七匹狼对皇马中国秀的两次赞助行动，却给业内人士留下了不少茶余饭后的笑资。
俗话说，吃一回亏，学一回乖，精明的狼不知被什么冲昏了头，两次踏进了同一条河里。
第一次，七匹狼耗费400万元的赞助费成为皇马中国行的唯一指定服装赞助品牌，某杂志当时是这样为七匹狼大唱赞歌的，“对于七匹狼来说，赞助皇马无疑有利于启动七匹狼更加广阔的市场，塑造七匹狼的国际形象。
七匹狼不仅志在中国，也胸怀国际，既需要每个队员的精明强干，又需要整个团队的合作精神，足球的精神与七匹狼相信自已、相信伙伴的文化理念不谋而合，而名震五洲的皇家群星的强者象征，七匹狼的男性杰出的精神代言人，两者习惯相得益彰。
”胸怀国际的理想值得肯定，足球精神与七匹狼的文化理念也有相通之处，但是，在七匹狼的品牌营销案例中，七匹狼在搭皇马顺风车的过程中，似乎缺乏长远系统的营销理念以及严密的环节控制，而把赞助当成了一次性商业行为，结果导致漏洞百出。
两年后，皇马开始第二次中国行，仍以服装赞助商出场的七匹狼，似乎并没能吸取上回的教训，在此次品牌营销案例，七匹狼再次充当了冤大头，甚至更冤。
事后有人谈及七匹狼的此次赞助，戏谑道“300万可以赞助中超或CBA一年的时间，七匹狼一个星期就花完了，却什么也没得到”。
七匹狼出资300万与高德公司签订协议，邀请皇马全队在北京昆仑饭店出席产品新闻发布会。
为此七匹狼早早租赁了酒店最大会场并作了精心准备，可结果是等待了两个小时后，皇马的人仍不见影子，组织方只好对外宣布发布会取消——七匹狼不仅蒙受了经济上的损失，更重要的是他们早已为此次活动进行了大量宣传。
失败的品牌营销案例前车之鉴后事之师，这些失败的案例不乏大公司的大手笔，令人哑然一笑之余，也能提供一些教训，姑且算作发挥余热吧。
那么接下来小编跟读者一起来了解一下失败的品牌营销案例吧。
失败的品牌营销案例一肯德基秒杀门2010年4月6日，肯德基中国公司推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热情。
但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券，突然被肯德基单方面宣布无效。
与此同时，中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现。
不过对此，消费者并不买账，认为是肯德基“忽悠”了大家，网友称肯德基这次陷入了“秒杀门”。
1、肯德基单方面声明优惠券无效，实质上是没有兑现对消费者的承诺，忽悠了中国消费者，损害了中国消费者的合法权益，视为恶劣的毁约行为，对肯德基的信誉造成负面影响。
2、在针对日益复杂的商业竞争上，以及在面临着日益扩展的网络商业宣传上，肯德基方面的准备显然不足。
肯德基的经营者，既未能真正懂得如何有效地利用网络提高影响力、创造利润，更不具备严格的识别和介入网络优惠宣传的能力。
失败的品牌营销案例二要黑别人也要写对字没怎么做过广告的公司，第一次撒大钱做广告最好还是打安全牌，太想要一鸣惊人通常都是一命呜呼收场。
6月25日上午，向来低调的神州专车发布以“BeatU! 我怕黑专车!”为主题的海报，其中演员吴秀波、海清等明星或行业相关人士代言，他们手中对“U”竖起了警示牌，并辅以抨击黑专车安全问题的言辞，主动向Uber开撕。
广告一发出，立刻引发舆论旋风，然而令神州租车万万没想到的是，大部分网友都站在了“友商”那边，有人甚至开始打出“抵制神州专车”的口号。
在海清代言的海报中，海清本人差点成了“断臂的维纳斯”。
在吴秀波代言的海报中，文案竟然还有错字：“家里的十个好叔叔，也斗不过车里的一个怪蜀黎。
”被Uber这么会玩营销的公司抓到错字那是自己找抽，对于国民大叔吴秀波是“怪蜀黎”还是“怪蜀黍”之事，Uber北京官微就“怪shushu” 替神州专车玩起了猜字谜游戏，一时之间“怪蜀黎”成为网络热词，大家一见大叔就亲切喊“蜀黎”。
品牌延伸失败的案例品牌延伸是指原有品牌在不同的产品领域进行推广和延伸，以扩大品牌的影响力和市场份额。
然而，并非所有的品牌延伸都能取得成功，有些品牌延伸甚至以失败告终。
本文将通过分析一些品牌延伸失败的案例，探讨其失败的原因，以期能够从中汲取教训，避免类似的错误。
首先，我们可以看看可口可乐公司的一个失败的品牌延伸案例。
在上世纪80年代，可口可乐公司推出了一款名为“新可乐”的产品，旨在与传统可口可乐区分开来，吸引更多的消费者。
然而，这一举措并没有取得成功，新可乐的销量一直不尽人意，最终不得不被撤出市场。
造成这一失败的原因主要有两点，一是消费者对于传统可口可乐的忠诚度非常高，他们并不愿意尝试新的产品；二是新可乐并没有明显的与传统可口可乐区分开来的特点，消费者很难被吸引。
另一个失败的品牌延伸案例是雅诗兰黛公司推出的香水产品。
作为一个以护肤品和化妆品为主营业务的公司，雅诗兰黛希望通过推出香水产品来拓展自己的产品线。
然而，这一举措并没有取得成功，香水产品的销量一直不尽人意。
造成这一失败的原因在于，消费者对于雅诗兰黛的品牌形象主要是与护肤品和化妆品相关联的，他们并不愿意将雅诗兰黛的品牌形象与香水联系在一起。
因此，尽管雅诗兰黛在护肤品和化妆品领域取得了成功，但在香水领域却并未能获得成功。
除此之外，还有许多其他的品牌延伸失败的案例，比如宝洁公司推出的饮料产品、索尼推出的香水产品等等。
这些失败的案例告诉我们，品牌延伸并非一件容易的事情，需要充分考虑消费者的需求和对品牌形象的认知，才能够取得成功。
在进行品牌延伸时，公司需要认真评估市场需求和消费者接受程度，避免盲目跟风，以免造成品牌形象的负面影响。
综上所述，品牌延伸失败的案例给我们提供了宝贵的经验教训。
在进行品牌延伸时，公司需要充分考虑消费者的需求和对品牌形象的认知，避免盲目跟风，以免造成品牌形象的负面影响。
只有通过深入的市场调研和消费者需求分析，才能够避免品牌延伸失败的风险，取得成功。
品牌失败的案例篇一：本土品牌失败案例本土品牌失败案例1、“万家乐”之忧万家乐公司进行品牌出租的最初目的，也许是寻求产业领域的快速扩张和业绩回报，寻求新的品牌价值延伸。
然而，为了能在短时间内获利，改善其赢利状况，万家乐公司采用的是简单的品牌授权，且对品牌出租的回报承诺缺少客观的市场评估和有效的品牌风险管理，尤其是的被授权企业抵御风险的能力估计过高。
同时，只注重结果而缺乏过程监控，使万家乐对授权企业的生产和销售失去控制，从而埋下风险隐患。
2、“乐华”易帜乐华集团进军每个领域时几乎毫无例外地选择了价格武器，依靠低价格来敲开门槛。
在彩电、空调市场，乐华凭此一战成名，成为人见人怕的“敢死队”。
可是，价格战从长远看是饮鸠止渴，虽然很快打开了市场，但最终也伤害了乐华自己。
3、“小鸭”折翅1999年对小鸭集团来说是一个转折点，这一年小鸭集团走进资本市场，然后利用所募资金开始了大规模的扩张与。
从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料，小鸭集团的视野越来越广阔，开始大范围、多元化的发展，一度投入数亿元巨资，并购了与主业非相关资产，导致大量现金固化，多年难以消化。
结果，在市场严重供大于求的情况下，小鸭集团背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，终于被压成了“病鸭”。
4、“香雪海”合资之鉴合资并不是中国企业的灵丹妙药，也不是企业发展的惟一出路；适合别人的不一定适合自己，发展应该走最适合自己的道路。
5、“商务通”不轻松商务通创造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、广告、产品的实用风格等也都因此被奉若神明……但那些曾经有效的做法在无意中成为恒基伟业公司决策者潜意识中的一部分，并影响了后来的思维和决策模式。
对以往模式的过分迷恋，使“商务通”付出了沉重的代价。
6、“三九”迷途三九集团以“999”胃泰起家，提起“999”，消费者潜意识里首先联想起“999”胃泰。
后来，“999”延伸到啤酒，不知道消费者在饮“999冰啤”的时候，会不会感觉有药味。
成功与失败的品牌延伸案例分析品牌延伸是指一个品牌通过进一步开发新产品或扩展到新的市场领域来推广其品牌。
成功的品牌延伸可以帮助企业扩大市场份额，增加利润，提高品牌认知度和形象。
然而，如果品牌延伸不当，可能会损害原有品牌的声誉，并导致市场份额的减少。
下面将分别分析成功和失败的品牌延伸案例。
成功的品牌延伸案例：迪士尼迪士尼是一个成功的品牌延伸案例。
迪士尼最初以动画电影起家，如《白雪公主》和《小美人鱼》，并成功地建立了一个迪士尼动画电影的品牌形象。
随着品牌的成功，迪士尼开始延伸到其他领域，如主题公园、儿童餐厅、服装等。
这些品牌延伸进一步加强了迪士尼品牌在消费者心中的地位，并扩大了其品牌的受众群体。
迪士尼主题公园是一个成功的品牌延伸案例。
迪士尼开设了多个主题公园，如迪士尼乐园、迪士尼海洋世界等，成功地将迪士尼品牌延伸到娱乐和旅游领域。
在这些主题公园里，消费者可以亲身体验和参与到迪士尼电影中的故事情节中，进一步增强了对迪士尼品牌的认知和忠诚度。
失败的品牌延伸案例：坚果牛奶坚果牛奶是一个失败的品牌延伸案例。
坚果牛奶最初以生产和销售坚果相关产品起家，在消费者心中建立了坚果健康食品的品牌形象。
然而，当坚果牛奶决定延伸品牌到牛奶领域时，其延伸战略失败了。
消费者对于坚果牛奶这一全新产品的接受度较低，他们更倾向于购买传统的牛奶产品。
这导致了坚果牛奶的市场份额减少，并损害了原有品牌的声誉。
结论成功的品牌延伸可以带来巨大的商业机会和商业价值，但需要仔细考虑和规划。
品牌延伸的成功与否取决于准确定义目标市场、合理的产品定位、符合品牌文化和形象的延伸策略以及消费者对新产品的接受度等因素。
相反，失败的品牌延伸可能会损害原有品牌的声誉并造成财务损失。
因此，企业在进行品牌延伸时需要慎重考虑，并进行充分的市场调研和战略规划，确保品牌延伸的成功。
品牌延伸失败案例品牌延伸失败案例【篇一：品牌延伸失败案例】激爽的失败，其中一个原因在于其广告诉求的超前性。
类似新奇和刺激的体验的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁除菌的层面。
除激爽外，宝洁旗下还有3个沐浴品牌：玉兰油、舒肤佳和飘柔。
其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。
拿海尔来说，集团将海尔这个品牌从电冰箱延伸至洗衣机、微波炉、热水器、电脑、手机等众多产品，利用了原来海尔的品牌优势，这是一种品牌延伸。
品牌多元化则是细分市场的一种策略。
它不一定是跨行业或产业的。
像宝洁，它是在家化领域里，只是针对不同的细分市场，它不是使用同一个品牌，而是使用不同品牌。
激爽品牌在沐浴市场没有成功，只能说这个激爽品牌的市场定位有问题，所以消费者不买账。
但这不是宝洁品牌多元化的问题。
中国的企业，要警惕的就是多元化过程中的品牌延伸策略。
尽管品牌延伸策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来三大危害：一会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信；二会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，品牌延伸使人们产生不专业的形象；三意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源。
所以，品牌延伸策略很可能给企业带来负面影响，这是许多中国企业应当警惕的，也是应当向宝洁公司学习经验教训的。
一、润妍和激爽的退市对于中国本土日化公司，宝洁是个不可战胜的公司，即使有昙花一现受宠的产品出现，宝洁的战略和实力总是叫本土企业无可奈何。
实际上早在上实际末标王出现以前，中国媒体最大的纳税户一直是宝洁，2005年宝洁成为中央电视台标王，更把对于国内企业是死境的一场场危机化为乌有，宝洁是个真正的大家，中国本土日化企业处处在模仿宝洁、研究宝洁，但是就是难以真正的实现品牌超越。
研究失败其实更有意思，对于中国本土企业，润妍和激爽的失败可能对我们研究宝洁、超越宝洁更具有价值。
润妍的推出当时主要原因就是国内惯以植物一派洗护发产品的兴起，对于飘柔产品形成了较大的压力，而当时因为占有率和推广原因玉兰油的市场并不被看好，润妍是作为一个竞争性产品出现的，目的就市通过宝洁的一贯的高空和策略优势挤压奥妮和夏士莲黑芝麻的市场空间，在终端和海报上，黑发更黑更有生命力的主题的确给人强烈的视觉冲击，但是过于看重了广告的唯美，没有把握好中国消费者的心理，使顾客的尝试性购买降低，这是润妍操作上最大的一个败笔。
其次，润妍的出现背离了宝洁一贯做一线品牌的初衷，是标准的跟随性（跟随黑发市场、跟随国内的植物洗护市场）产品，而跟随性产品和冠军产品的思路应该是截然不同的。
而当激爽上市的时候，正是润妍作为宝洁在国内第一个创意品牌失败不久，激爽当时在香港表现一般，进军大陆目的就是针对更年轻更时尚更富有激情的群体，广告表现在职业一族，意即通过沐浴找回激情和自信，从策略层面和表现方式上看，其实没有问题，可是真的没有问题吗？实际上激爽的失败很大原因就是没有确定自己的竞争对象在哪里，而确定是准确营销的第一任务。
激爽只看到了六神的清凉提神，而没有看到更广泛的音乐营销足球营销的激情演绎，当一个企业有更多异类竞争的时候，要么拉拢或者进行捆绑营销（例如手机和音乐的联合，就是为了避免手机的时尚概念被音乐概念冲击或淡化），要么就是再细分市场，可惜，激爽既没有做到和音乐和足球联姻，更没有做到激情市场的细分，拿区区的几亿元广告费和流行音乐或者体育行销争市场，激爽必败无疑。
激爽自2002年6月上市以来，3年来投入了10亿元广告，但其市场份额始终在3%偏下徘徊。
大广告的背后没有大销售的支撑，激爽的地位也有些尴尬，退市大局已定。
宝洁的成功肯定在于对中国市场的熟稔，在于品牌的影响力，失败当然来自上述二者做的不够深入，虽然奥妮、舒蕾的生命力未必长久，但是中国本土企业依然有更多的机会来和宝洁比赛。
二、9.9元飘柔宝洁的高明和笨拙一个产品从18-20元卖到9.9元，顾客最大的感受就是降价或者清仓，但是对于宝洁而言，9.9元飘柔算是对中国市场进行了一场大教育。
以南派洗化产品为首国内众多品牌的崛起，宝洁市场占有率持续降低，加上城市市场的竞争激烈，宝洁更觊觎二三级市场巨大的空间。
宝洁必须做出决定，那就是如何挤占国内品牌的空间。
宝洁深知在中国推广一个新品牌的难度和风险。
在各种因素的推动下，2003年10月，9.9元飘柔横空出世了。
9.9元飘柔对于宝洁是个积极性的尝试，立意也是类似润妍，低价格、高品质占领市场是宝洁要告诉消费者的，这点飘柔这个品牌也能够负担。
宝洁的高明之处就在于推出9.9元新飘柔，而不是飘柔降价，说法不同，给市场的影响自然不一样。
宝洁虽然一直高喊进军二三级市场，但是9.9元飘柔还是没有摆脱大型的卖场，看来要想使一个巨无霸轻易掉头绝对不是容易的事情，这点宝洁应该象摩托罗拉学习，摩托罗拉在中国市场推出低价手机，目的并不是通过低价产品赚更多的钱，而是要把未来的市场空间占领，中国的大多数企业还是在做生意，而不是做品牌，无论是资金、网络还是人才，都缺乏长远的规划。
所以坚持就是胜利，宝洁的产品只要在市场上有利润，就不应该撤退！实际上润妍或者激爽都应该把这句话当作真理，可惜他们的命运过早被宝洁给判了死刑，这也是跨国企业的悲哀过于看重整体战略忽视了国内企业的整体特征。
9.9元飘柔上市两年来，其实也没有真正实现对国内企业的市场挤压，相反国内崛起了更多的洗护产品拉芳、雨洁、清逸、飘影、蒂花之秀等品牌大张旗鼓的广告运动使宝洁不得不对中国市场重新思考，对于渠道和中国消费的心理进行再研究。
三、宝洁激爽失败的原因在于：1、广告的定位错误：激爽给人感觉活泼，时尚似乎是更贴近年轻一代的。
我觉得宝洁公司似乎没注意到如果真的是要针对青年的产品，不如找一个类似于周杰伦或者潘伟伯之类的年轻时尚明星领着一群人大跳劲舞，跳得大汗淋漓的，然后趁机推出激爽，既能把激爽与音乐的激情和动感联系起来，又表明了年轻人的活泼，还体现了时尚，这点宝洁不妨借鉴一下可口可乐的广告。
另一方面，宝洁可以请篮球或足球明星做广告，这些都是极能体现激情的东西，如果再把爽与它结合起来，中国人是很崇尚明星的，尤其是年轻人的消费尤其受这些的影响，而且年轻人能拉动很多消费。
一家知名沐浴品牌负责人的话，他说激爽的失败，主要在于其广告诉求的超前性。
类似振奋精神、舒缓精神的沐浴概念虽然在欧美已经十分普遍，但在国内普通消费者心目中要想被普遍接受还是需要一定过程，宝洁这种企图通过大广告改变消费习惯的做法不适。
2.产品包装没有鲜明的个性包装不一定要漂亮，但一定要个性。
中国对美的欣赏已经从纯粹的美向崇尚个性过渡，尤其是对广大青年。
美国顾客目的性很强，购买商品时是直奔目的地的，中国人徘徊于琳琅满目的商品前，不仅对产品本身的质量以及价格进行对比以外，对包装等其他因素也是格外的关注。
激爽的包装就过于普通，这一点上，同是新产品的力士的弧形包装就很值得借鉴，毕竟作为新产品，要由内到外都要散发出不一样的光彩是很必要的。
在包装上我觉得宝洁似乎走的是和海飞丝以及飘柔的比较朴素的包装路线，都是清一色的规规整整的包装瓶，但是问题是激爽与飘柔，海飞丝的上市所面临的环境不一样，人们的需求层次不一样，消费习惯不一样。
飘柔与海飞丝以其高质量征服了广大中国消费者，并形成了长期的消费观念，而在消费观念发生巨大改变并且新产品层出不穷的今天，还用同样的方法来推出新产品，所以即使有宝洁这样的国际品牌做后盾，激爽的表现还是不尽如人意的。
3。
产品定价的定位错误：产品的定价反映公司的定位。
激爽的定价不高也不是很低，使产品的定位很尴尬，既不是高档次产品也不是低端产品，价格居中这在中国是最不看好的一层。
因为中层消费者不是消费的中端产品，而是消费高端产品，这层人最讲究面子，而中国的低端市场则被中国各种各样的品牌所充斥着，这些产品价格实惠，深受消费者欢迎。
所以对于产品的定价，宝洁没有很大的优势。
【篇二：品牌延伸失败案例】每年市场上都会产生无数个新品牌，但是到了年底的清算时，人们会发现真正为消费者所熟知的品牌依然如故，真正成功的新品牌凤毛麟角。
但是无数的人都为了品牌前赴后继，不撞南墙终不悔，因为高溢价让品牌成为利润的保证源，最为典型的例子就是麦当劳肯德基和一般的快餐店之间的溢价比。
而那些已经做成名的品牌也纷纷在品牌上进行着延伸，期望用老品牌的名气来带动新产品的延伸。
这一波浪潮的尝鲜者中既有品牌新贵，也有老牌好手，全球公认的最有价值的运动品牌之一的nike就已经做过尝试了nike定位可信赖的运动品质，口号是justdoit 。
它曾进行品牌宽度延伸，推出了时尚类女鞋sideone，休闲鞋i.e.forwomen。
这让中坚消费者感觉，nike 既然可以在运动鞋领域能够做到出类拔萃，那么他也一定可以在这些领域大获成功，结果，最终的案例却是nike在这个子品牌延生策略上最终败退。
同样做出了子品牌新尝试的还有时尚界的皮尔卡丹。
皮尔卡丹发现，自己的名字可以使任何产品获得很好的销售，产品从男装、女装、鞋、袜子、皮具、香水、工装，甚至到巧克力、地毯、家具、饭店，卡丹把品牌延伸到能进入的所有领域。
结果，导致对品质和品牌管理能力的失控，品牌形象不一致，品牌个性丧失，十来年的工夫就已星光暗淡，再难回到高端品牌之列。
结果，最终的结局可想而知，不光是在子品牌上没有捞到一点好处，结果主品牌皮尔卡丹却受到重大打击，被严重透支，消费者怀疑，皮尔卡丹还是那么好吗？啤儿茶爽的定位之死也是另外一个经典的品牌延伸失败的案例，其母公司娃哈哈当之无愧是中国最值得尊敬的饮品食品公司，但是最终娃哈哈推出的啤儿茶爽这一全新的品牌延伸以失败告终，虽然固然有口感和定位的问题，但是新品牌推出造成的高风险也不容忽视。
提到品牌延伸案例，进入新的领域例子，就不得不提出另外两个经典的失败案例，一个是中国曾经非常著名的洗衣粉品牌活力28，它在中国洗衣粉市场当年异军突起，基本上成为了国产洗衣粉代名词，甚至一度连宝洁都不是其对手，只能通过收购这种方式去与活力28竞争，之后活力28做了一件非常有趣的事情，将洗衣粉成功延续到纯净水的领域，结果失败，消费者认为的原因是，觉得他卖的水里会有洗衣粉的味道。
另外一个案例是霸王洗发水当年将品牌延伸到凉茶这个领域，霸王洗发水其实在消费者心智之中已经建立起了中药世家的形象，但是突然进入凉茶领域，有消费者联想到洗发水，觉得是洗发水味道的凉茶，当然这只是消费者的关联联想，但是这一联想就导致霸王凉茶最终败走麦城，虽然最核心的因素还是在于中国凉茶拥有王老吉和和其正这两大霸主。
在上面一长串的名字之后还有长虹手机、美的电工、国美地产、春都养猪厂、格兰仕空调、红塔山地板、娃哈哈童装、王老吉固元粥等等，太多了，他们最终的结局是推出的时候轰轰烈烈，然后淹没在茫茫的品牌大海之中。
