下载文档原格式
招聘与人才配置作业指导书第1章招聘与人才配置概述 (4)1.1 招聘的意义与目的 (4)1.2 人才配置的重要性 (4)1.3 招聘与人才配置的关系 (4)第2章招聘准备 (5)2.1 招聘需求的确定 (5)2.1.1 分析岗位需求 (5)2.1.2 预测人才供给 (5)2.1.3 提交招聘申请 (5)2.2 招聘计划的制定 (5)2.2.1 确定招聘目标 (5)2.2.2 制定招聘流程 (5)2.2.3 制定招聘策略 (5)2.2.4 制定招聘时间表 (6)2.3 招聘渠道的选择 (6)2.3.1 内部招聘 (6)2.3.2 外部招聘 (6)2.3.3 行业协会和专业论坛 (6)2.3.4 猎头服务 (6)2.4 招聘预算的编制 (6)2.4.1 招聘费用预算 (6)2.4.2 人力资源成本预算 (6)2.4.3 预算审批 (6)2.4.4 预算执行与监控 (6)第3章岗位分析与岗位说明书 (6)3.1 岗位分析的方法 (6)3.1.1 访谈法 (6)3.1.2 问卷调查法 (7)3.1.3 观察法 (7)3.1.4 工作日志法 (7)3.1.5 任务分析法 (7)3.2 岗位说明书的编写 (7)3.2.1 岗位基本信息 (7)3.2.2 岗位职责 (7)3.2.3 岗位任职资格 (7)3.2.4 工作环境 (7)3.2.5 岗位关系 (7)3.3 岗位说明书的应用 (7)3.3.1 招聘选拔 (7)3.3.2 员工培训与发展 (8)3.3.3 绩效管理 (8)3.3.5 人力资源规划 (8)第4章招聘广告与简历筛选 (8)4.1 招聘广告的撰写与发布 (8)4.1.1 撰写原则 (8)4.1.2 广告内容 (8)4.1.3 发布渠道 (8)4.2 简历筛选的标准与技巧 (9)4.2.1 筛选标准 (9)4.2.2 筛选技巧 (9)4.3 招聘广告与简历筛选的优化 (9)4.3.1 招聘广告优化 (9)4.3.2 简历筛选优化 (9)第5章面试与评估 (9)5.1 面试的类型与技巧 (9)5.1.1 面试类型 (9)5.1.2 面试技巧 (10)5.2 面试评估的方法与工具 (10)5.2.1 评估方法 (10)5.2.2 评估工具 (10)5.3 面试官的培训与选拔 (10)5.3.1 培训内容 (10)5.3.2 选拔标准 (11)第6章人才测评与选拔 (11)6.1 人才测评的基本理论 (11)6.1.1 人才测评的定义与目的 (11)6.1.2 人才测评的原则 (11)6.1.3 人才测评的类型 (11)6.2 人才测评的方法与工具 (11)6.2.1 人才测评方法 (11)6.2.2 人才测评工具 (12)6.3 人才选拔的策略与决策 (12)6.3.1 人才选拔的策略 (12)6.3.2 人才选拔的决策 (12)第7章录用与入职管理 (12)7.1 录用通知书的发放与签订劳动合同 (12)7.1.1 录用通知书的发放 (12)7.1.2 签订劳动合同 (12)7.2 入职手续的办理与入职培训 (13)7.2.1 入职手续的办理 (13)7.2.2 入职培训 (13)7.3 新员工试用期管理 (13)7.3.1 试用期安排 (13)7.3.2 试用期考核 (13)第8章人才配置策略 (13)8.1 人才配置的原则与目标 (14)8.1.1 原则 (14)8.1.2 目标 (14)8.2 人才配置的方法与技巧 (14)8.2.1 方法 (14)8.2.2 技巧 (14)8.3 人才梯队建设 (15)8.3.1 关键岗位人才储备 (15)8.3.2 培养与发展 (15)8.3.3 人才梯队动态管理 (15)第9章员工发展与培训 (15)9.1 员工职业发展规划 (15)9.1.1 职业发展规划概述 (15)9.1.2 职业发展规划制定流程 (15)9.1.3 职业发展规划实施与调整 (15)9.2 培训需求的分析与计划 (16)9.2.1 培训需求分析概述 (16)9.2.2 培训需求分析实施 (16)9.2.3 培训计划的制定 (16)9.3 培训方法与评估 (16)9.3.1 培训方法选择 (16)9.3.2 培训实施与管理 (16)9.3.3 培训评估 (16)9.3.4 培训改进与优化 (16)第10章招聘与人才配置的持续优化 (16)10.1 招聘效果评估与反馈 (16)10.1.1 评估指标体系的建立 (16)10.1.2 招聘效果评估流程 (17)10.1.3 招聘反馈机制 (17)10.2 人才配置的动态调整 (17)10.2.1 人才需求预测 (17)10.2.2 人才梯队建设 (17)10.2.3 人才流动与调整 (17)10.3 招聘与人才配置的创新与实践 (17)10.3.1 招聘渠道拓展 (17)10.3.2 招聘技术创新 (17)10.3.3 人才培养与激励 (17)10.4 招聘与人才配置的法律法规遵循 (17)10.4.1 法律法规政策梳理 (17)10.4.2 合规风险防控 (18)10.4.3 法律法规培训 (18)第1章招聘与人才配置概述1.1 招聘的意义与目的招聘作为企业获取人力资源的关键环节，具有举足轻重的意义。
招聘与配置工作计划
招聘与配置工作计划是企业中非常重要的一环，它关乎着企业的发展与壮大。
一个好的招聘与配置工作计划可以帮助企业吸引优秀的人才，提高员工的工作积极性和生产效率，从而推动企业的可持续发展。
首先，招聘工作计划是企业吸引优秀人才的第一步。
在制定招聘计划时，企业应该明确自己的人才需求，包括专业技能、工作经验、学历要求等。
同时，也要确定招聘渠道，比如是否通过招聘网站、人才市场、校园招聘等途径进行招聘。
此外，企业还要制定招聘流程和标准化的招聘流程，以确保每一位应聘者都能够公平地参与竞争。
其次，配置工作计划是企业管理人才的关键环节。
一旦招聘到合适的人才，企业就需要对其进行合理的配置，让其在最适合的岗位上发挥所长。
在配置工作计划中，企业需要全面了解员工的能力、技能和兴趣，以及岗位的需求和特点，从而将员工与岗位进行匹配。
此外，企业还要建立完善的岗位评价和管理机制，定期对员工进行
绩效评估，从而及时调整配置计划，确保员工在最适合的岗位上发挥作用。
最后，招聘与配置工作计划需要不断优化和调整。
随着企业发展和环境变化，人才需求也会发生变化，因此招聘与配置工作计划也需要不断进行调整和优化。
企业可以通过定期的人力资源规划、员工调研和市场调研来了解人才市场的变化和员工的需求，从而及时进行计划的调整和优化。
总之，招聘与配置工作计划是企业人力资源管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展与壮大。
一个好的招聘与配置工作计划可以帮助企业吸引优秀人才，提高员工的工作积极性和生产效率，从而推动企业的可持续发展。
招聘与配置篇随着社会的发展和企业的壮大，招聘与配置成为了企业发展过程中重要的一环。
本文将从招聘需求分析、招聘渠道选择、面试与选拔、人员配置等方面进行探讨，以帮助企业更好地进行招聘与配置。
一、招聘需求分析招聘需求分析是招聘工作的第一步，它能帮助企业明确招聘的目标和需求。
在进行招聘需求分析时，企业需要关注以下几点：1. 定位职位：明确需要招聘的职位和相关职责，确保招聘过程中的方向明确。
2. 岗位要求：明确所需人才的背景、技能和能力要求，以便更好地筛选合适的人才。
3. 人员数量：根据企业的战略规划和业务需求，确定所需要的人员数量。
二、招聘渠道选择选择合适的招聘渠道能够帮助企业更好地吸引到符合要求的人才。
根据企业的需求和实际情况，选择以下几种招聘渠道：1. 内部招聘：通过内部员工推荐、内部招聘网站等途径，寻找合适的候选人。
内部招聘能够提高员工的积极性和忠诚度。
2. 外部招聘：发布招聘信息到招聘网站、社交媒体等平台，吸引外部候选人进行应聘。
外部招聘能够扩大招聘范围，增加招聘的曝光率。
3. 校园招聘：积极参与大学生招聘会、校园宣讲等活动，吸引高校毕业生加入企业。
校园招聘能够为企业注入新鲜血液，拥有较高的学术背景和创新能力。
三、面试与选拔面试与选拔是招聘过程中的关键环节，通过有效的面试和选拔流程，找到最适合企业需求的人才。
在面试与选拔过程中，应注意以下几点：1. 制定面试流程：根据岗位要求，制定相应的面试评估标准和流程，确保面试过程公正、客观。
2. 组织面试小组：成立面试小组，包括相关职能部门的代表和专业的面试官，确保多维度的评估。
3. 面试技巧：面试官应具备一定的面试技巧，通过适当的提问和观察，了解应聘者的能力、人格特质和潜力。
4. 多轮面试：通过多轮面试，加深对应聘者的了解，并与其他候选人进行比较，选择最佳人选。
四、人员配置人员配置是将招聘到的人才合理地部署到各个岗位中，以最大程度发挥其能力和价值。
在人员配置过程中需要注意：1. 岗位匹配：根据人员的背景、技能和能力，合理匹配到适合的岗位，确保人员能够发挥其优势并做好工作。
人力资源六大模块中招聘与配置的介绍招聘与配置指的是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
下面是一些关于招聘与配置的介绍，欢迎阅读!人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。
招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方才能算是完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。
招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
基本原则人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。
但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。
怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：1.能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。
企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。
每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。
岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2.优势定位原则人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。
后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。
人力资源六大模块招聘与配置的主要内容在现代企业中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。
招聘与配置是其中的核心环节，对于企业的发展起着至关重要的作用。
本文将介绍人力资源管理的六大模块以及招聘与配置过程的主要内容。
一、需求规划模块需求规划是招聘与配置的第一步，它涉及到对企业的人力资源需求进行合理规划与预测。
在这个模块中，人力资源管理者需要进行岗位需求分析，明确企业目标，确定所需人才的数量、岗位职责和技能要求等。
二、招聘模块招聘是获取合适人才的过程。
在这一模块中，人力资源管理者需要通过发布招聘广告、招聘网站、校园招聘等途径，吸引合适的人才。
同时，还需要进行简历筛选、面试、笔试等环节，最终选择最合适的人才加入企业。
三、选拔与录用模块选拔与录用是招聘与配置的关键步骤，它涉及到对候选人进行全面评估，以确认最适合企业岗位的人才。
在这个环节中，人力资源管理者需要进行背景调查、技能测试、面试等，最终选择并录用最合适的员工。
四、培训与开发模块培训与开发模块是为新员工提供必要的培训和发展机会，以帮助他们更好地适应岗位。
在这一模块中，企业需要制定培训计划、进行入职培训、提供职业发展规划等，以提高员工的工作效率和满意度。
五、绩效评估模块绩效评估是对员工工作表现进行定期评估和反馈的过程。
在这一模块中，企业需要制定评估指标、建立评估体系，通过定期评估员工的工作表现，为员工提供成长建议和激励措施，以促进员工的个人发展和提高企业的整体绩效。
六、员工福利与关系模块员工福利与关系模块是为员工提供一系列福利待遇和良好工作环境的过程，以增强员工的归属感和忠诚度。
在这个模块中，企业需要制定福利政策、关怀员工需求、建立员工活动等，提升员工满意度和企业形象。
以上便是人力资源管理六大模块中招聘与配置的主要内容。
只有通过有效的招聘与配置工作，企业才能获取人才，培养人才，提高员工工作效率和满意度，进而推动企业的持续发展。
人力资源管理者应该重视和优化这一过程，不断提升管理水平和能力，以适应快速变化的市场环境和人才需求。
HR培训教案_招聘与配置篇第一章：招聘与配置概述1.1 招聘与配置的定义和重要性1.2 招聘与配置的目标和原则1.3 招聘与配置的流程和关键环节1.4 招聘与配置的趋势和挑战第二章：工作分析与职位描述2.1 工作分析的概念和方法2.2 职位描述的编写技巧2.3 职位说明书的运用与更新2.4 工作分析与职位描述在招聘与配置中的应用第三章：招聘渠道的选择与运用3.1 招聘渠道的种类和特点3.2 招聘渠道的选择策略3.3 招聘广告的编写与发布3.4 社交媒体在招聘中的作用与实践第四章：简历筛选与面试技巧4.1 简历筛选的标准与方法4.2 面试的准备与实施4.3 面试技巧的运用与提升4.4 面试评价表的设计与使用第五章：候选人评估与决策5.1 候选人评估的方法与工具5.2 评估标准的设定与权重分配5.3 决策者的选择与评估5.4 招聘决策的风险与管理第六章：员工关系的建立与维护6.1 员工关系的定义与重要性6.2 员工关系建立与维护的策略6.3 沟通技巧在员工关系管理中的应用6.4 处理员工投诉与冲突的技巧第七章：员工发展与培训7.1 员工发展的概念与意义7.2 培训需求的识别与评估7.3 培训计划的制定与实施7.4 培训效果的评估与改进第八章：绩效管理8.1 绩效管理的定义与目的8.2 绩效管理流程的设计与实施8.3 绩效指标体系的构建与运用8.4 绩效反馈面谈的技巧与实践第九章：员工福利与激励9.1 员工福利的概念与种类9.2 福利政策的制定与实施9.3 激励理论的应用与实践9.4 员工福利与激励方案的设计与改进第十章：招聘与配置的持续改进10.1 招聘与配置的评估与反馈10.2 持续改进的方法与策略10.3 人力资源信息系统的运用与优化10.4 应对招聘与配置挑战的未来趋势第十一章：法律遵从性与招聘风险管理11.1 劳动法在招聘过程中的应用11.2 平等就业与反歧视法规11.3 招聘过程中的隐私保护11.4 风险管理策略与应对措施第十二章：国际招聘与多元文化管理12.1 国际招聘的挑战与机遇12.2 跨国公司的多元文化管理12.3 跨文化沟通技巧12.4 全球化背景下的招聘与配置策略第十三章：人才梯队建设与继任计划13.1 人才梯队建设的意义与流程13.2 继任计划的制定与实施13.3 关键岗位的接班人培养13.4 人才储备与组织发展第十四章：招聘与配置的科技应用14.1 人力资源信息系统（HRIS）14.2 与机器学习在招聘中的应用14.3 数据分析在人才选拔中的应用14.4 科技对未来招聘与配置的影响第十五章：案例分析与实战演练15.1 招聘与配置的实战案例分析15.2 团队讨论与问题解决15.3 角色扮演与模拟面试15.4 综合演练与课程总结重点和难点解析第一章：招聘与配置概述重点：招聘与配置的目标、原则、流程及趋势。
招聘与配置引言在一个组织或企业中，招聘与配置是一个非常重要的环节。
通过合适的招聘和适当的配置，能够帮助组织获得合适的人才，让他们在适合的岗位上发挥最大的能力和潜力，从而为组织的发展和成功做出贡献。
本文将介绍招聘与配置的基本概念和流程，以及一些有效的招聘和配置策略。
招聘流程1. 需求分析首先，招聘流程的第一步是需求分析。
在这一阶段，组织需要清楚地定义所需的岗位职责、技能要求和其他任职要求。
只有明确需要招聘的人才类型和数量，才能制定招聘策略和计划。
2. 岗位发布一旦需求分析完成，接下来是岗位发布。
岗位发布可以通过多种方式进行，包括在招聘网站上发布招聘广告、利用社交媒体渠道宣传招聘信息，或者通过人力资源渠道寻找潜在的候选人。
合适的岗位发布渠道能够吸引更多的求职者，并提高招聘的效果。
3. 筛选与面试一旦收到求职者的简历，就需要进行筛选与面试。
筛选过程中，可以根据简历中的信息和要求，初步筛选出符合岗位要求的候选人。
然后，与候选人进行面试，以进一步了解他们的能力、经验和适应能力。
面试可以通过电话、视频或面对面进行。
4. 背景调查和参考检查在面试过程中，可能会遇到一些优秀的候选人。
为了确保他们的真实性和合适性，背景调查和参考检查是必要的。
背景调查可以了解候选人的教育、工作经历和背景信息，而参考检查可以了解候选人在以往工作中的表现和能力。
5. 最终决策和录用最后，根据面试、背景调查和参考检查的结果，以及与组织的需求匹配度，进行最终决策和录用。
选择合适的候选人并向其发出录用通知，然后进行薪酬谈判和签约手续。
配置策略1. 岗位匹配配置策略的第一步是将招聘到的员工与适合他们的岗位进行匹配。
这需要对员工的能力、经验和兴趣进行评估，以确定他们在组织中最适合的岗位。
通过合适的岗位匹配，能够提高员工的工作满意度和绩效。
2. 培训与发展配置策略的另一个重要方面是培训与发展。
通过为员工提供必要的培训和发展机会，可以提高他们的技能和知识水平，使其更好地适应和胜任岗位。
招聘与配置的主要内容
招聘与配置是企业招聘过程中最重要的一个步骤，是企业通过合理招聘、招聘标准制定、社会招聘、岗位配置、人员晋升体系以及多种形式的培训和发展活动，合理配备企业人力资源的过程。
招聘标准制定是企业招聘过程中的重要步骤，企业在招聘方式、岗位要求、薪资待遇等方面制定准确的标准，以确保招聘的质量。
社会招聘是企业招聘过程中的必不可少的组成部分，企业通过专业类招聘网站、招聘会等方式在社会进行招聘，获得最合适的人才。
岗位配置是企业招聘过程中的重要环节，企业要科学地把握任职人员的职责、工作范围与岗位职责，以期达到岗位最佳匹配。
人员晋升体系是企业招聘过程中的重要组成部分，企业可以通过任职路径、岗位职责、技能评估等方法，为员工提供整体的发展空间，提供长期的职业发展机会。
多种形式的培训和发展活动也是企业招聘过程中的重要组成部分，企业可以通过讲座、研讨会等形式提供培训和发展活动，帮助任职人员提高综合素质，促进企业发展。
人力资源招聘与配置人力资源招聘与配置是组织管理中的重要环节，它关系到企业的发展与竞争力。
本文将从人力资源招聘与配置的概念、重要性、流程、策略等方面进行详细阐述。
一、人力资源招聘与配置的概念人力资源招聘与配置是指根据组织的战略目标和业务需求，通过招聘、选拔、录用、培训等环节，将合适的人才配置到合适的岗位上，以实现组织目标的过程。
人力资源招聘与配置包括招聘、选拔、录用、培训、使用、评价和激励等一系列环节。
二、人力资源招聘与配置的重要性1.提高组织竞争力：人力资源是组织最重要的资源，只有拥有高素质的人才，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
通过招聘与配置，可以选拔具有竞争力的人才，提高组织的整体实力。
2.促进组织发展：人力资源招聘与配置是组织发展的重要保障。
通过合理配置人才，可以提高组织的管理水平、技术创新能力和市场开拓能力，推动组织持续发展。
3.降低人力资源成本：合理的人力资源配置可以避免人才浪费，提高人力资源使用效率，降低人力资源成本。
4.提高员工满意度：招聘与配置工作得当，可以使员工在合适的岗位上发挥自己的优势，实现个人价值，从而提高员工的满意度。
三、人力资源招聘与配置的流程1.制定招聘计划：根据组织发展战略和业务需求，确定招聘目标、招聘数量、招聘时间等。
2.发布招聘信息：通过招聘网站、社交媒体、报纸等渠道发布招聘信息，吸引应聘者。
3.收集简历：对应聘者的简历进行筛选，挑选出符合条件的人员。
4.面试与选拔：组织面试，对应聘者进行综合素质和专业能力的评估，选拔出合适的人才。
5.录用与培训：对选拔出的人才进行录用，并组织培训，使其尽快适应岗位要求。
6.配置与使用：将人才配置到合适的岗位上，发挥其优势，实现组织目标。
7.评价与激励：对员工的工作表现进行评价，给予相应的激励，提高员工的工作积极性。
四、人力资源招聘与配置的策略1.以人为本：招聘与配置工作要始终坚持以人为本的原则，关注员工的需求和发展，为员工创造良好的工作环境。
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理:1)个体差异原理2）工作差异原理3）人岗匹配原理。
1、个体差异原理：员测评的对象是人的素质，本节讨论的素质是与个体完成一定的任务相联系的素质，员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的。
2、工作差异原理：另一个假设是不同的职位具有差异性，也就是工作内容的差异。
社会分工是驱动社会发展的一个重要因素。
工作权责的差异即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同，权与责是组织赋予的，从根本上说是由社会分工决定的。
3、人岗匹配原理：原则：人适其事，事宜其人，人尽其才，物尽其用。
通过员工素质测评对个体素质进行测量和评价，可以明确个体素质结构、素质水平和各自适宜的工作。
人岗匹配包括：1）工作要求与员工素质相匹配2）工作报酬与员工芮相匹配3）各类员工与员工之间相匹配4）各类岗位与岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的类型：1）选拔性测评2）开发性测评3）诊断性测评4）考核性测评1、选拔性测评：以选拔优秀员工为目的的测评。
它的特点有：1）强调测评的区分功能、测评标准刚性强、过程强调客观性，测评指标灵活，结果体现为分数或等级。
2、开发性测评：以开发员工素质为目的的测评，可为人力资源开发提供依据。
它主要是为摸清情况，了解优势与不足，为测评对象努力指出方向，为组织开发提供依据。
3、诊断性测评：了解现状或查找根源为目的的测评。
特点：1）测评内容十分精细（查找原因），或者全广泛（了解现状）。
2)结果不公开3）有较强的系统性。
4、考核性测评：又称鉴定性测评，指鉴定或验证素质的具备程度为目的的测评，它经常穿插在选择性测评中。
特点1)概括性，其它的都是具体性的。
2）结果要求有较高的信度和效度。
三、员工素质测评的主要原则：1）客观与主观测评相结合2）定性与定量测评相结合。
3）静态与动态测评相结合4）素质测评与绩效测评相结合5）分项测评与综合测评相结合。
1、客观与主观测评相结合，具体体现在：1）测评目标体系制定2）手段方法选择3）评判与解释结果的全过程。
2、定性测评是采用经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面进行测评，它只反应素质的性质特点；定量测评是采用量化的方法，侧重从行为的数量特点方面进行测评，仅定量测评可能会忽视素质的质量特征。
3、静态测评是指对被测评者已形成的素质水平进行评判，不考虑素质前后的变化，优点便于横向比较。
动态测评是根据素质形成与发展的过程进行测评，有利于了解素质的实际水平，也有利于激发和指导被测评人的进取的进取精神，缺点是结果不便于相互比较。
【心理测验、问卷、考试是静态的，评价中心、面试、观察评定是动态的。
】四、员工素质测评标准体系：分两个内容，一个是素质测评标准体系的要素，另一个是它的构成。
构成分横向和纵向结构【要素】测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”的作用。
它一般由标准、标度、标记组成。
1、标准：指内在的规定性，常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
标准按提示的内涵分为客观形式、主观评价、半客观半主观三种，按表示的形式分为评语短句式、设问提示式、方向指向式三种，按操作方式分为：测定式、评定式两种。
2、标度：即对标准外在形式划分，常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度、频率等的规定，大致分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式。
1）量词式标度：多较多一般较少少，用带有程度差异的词来提示测评标志的状态或水平变化与分布的情形。
2）等级式标度：优良中差，用带有等级顺序的字词、字母数字来提示标志状态水平变化的形式。
3）数量式标度：分为连续区间型和离散点标式。
指用分数业提示测评标志水平变化的刻度。
4）定义式标度：用字词规定标度的范围与级别差异。
5）综合式标度：综合上述两种或更多的标度形式来提示测评标志不同状态与水平变化的情况。
3、标记：是对不同标度的符号表示。
没有独立意义【构成】分为横向结构和纵向结构。
1、横向结构：指对需要测评的员工素质的要素进行分解，并列项。
横向结构中的素质分为三种：结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素。
1）结构性要素是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构。
它包括身体素质和心理素质。
心理素质包括智能素质、品德素质、文化素质等2）行为环境要素从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性。
主要考察员工的实际工作表现及所处环境条件。
这里的环境分为内部环境和外部环境，内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥。
外部环境指客观外界存在的间接影响个体地为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景。
工作性质指：工作难度、责任、工作周期、工作范围、工作地位等。
组织背景包括：人际关系、群体素质、领导因素、组织状态等。
3）工作绩效要素：人与环境的相互作用结果形成一定的工作绩效。
工作绩效是人的素质与能力的结合表现，工作绩效要素主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人团培养等要素。
2、纵向结构：是对横向结构的层层分解和推向可操作化，它将每一项素质用规范化的行为特征进行描述与规定。
一般根据测评目的来规定测评内容，根据测评内容来设置测评目标，测评目标下设测评指标。
1）测评内容：测定内容指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。
2）测评目标：测评目标是对测评内容筛选后综合后的产物。
测评目标是质量测评中直接指向的内容点，内容与目标具有相对性和转换性，测评目标的确定主要依据测评目的与工作职位的要求，测评目标是测评内容的一个代表，不能任意指定，一般采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相结合的方法进行选择。
3）测评指标;它是素质测评目标操作化的表现形式，测评指标的编制包括对测评目标内涵与外延的分析，包括揭示目标内涵与外延的录找。
测评指标设计的原则：1）与测评对象同质原则2）可测性原则3）普遍性原则4）独立性、结构性、完备性原则。
3、测评标准体系的类型：分为两种一种是效标参照性标准体系，另一种是常模参照性指标体系。
1）效标：与测评客体无关，根据测评内容和目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述，如飞行员测视力，达标即过，不达标不过。
2）常模：与测评客体有关，是对测评客体外延的比较，公务员考试，录取否取决与一般水来，高于一般水平的通过，低于的淘汰。
五、品德测评：三种方法。
分别是FRC品德测评法、问卷法、投射技术。
1、FRC品德测评法：是事实报告计算机辅助分析方法，这种方法的基本思路是借助计算机辅助分析，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测定者就自己是否具备这些行为与事实予以报告。
然后经过计算机的处理，储存于个人品行信息库中。
然后计算机进行分析并做出评定。
2、问卷调查：是一种实用、方便、高效的方法。
这种形式的代表有：1）卡特尔16因素个性问卷（16PF）2）艾森克个性问卷（EPQ）3）明尼苏达多相个性问卷（MMPI）3、投射技术：有广义和狭义两种定义，广义是把真正的测评目的隐蔽的一切间接测评技术。
狭义指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧呈现在被测评者面前，不给任提示，然后问被测评者看到的听到的或想到什么。
投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法。
它的特点有1）测评目的的隐蔽性2）内容的非结构性和开放性3）反应的自由性。
六、知识测评（美教育学家布卢姆提出著名的“教育认知目标分类学”）：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。
我国的只有前三个。
七、能力测评：包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。
1、一般能力测评即智力测评，按测验方式不同分为个别智力测验和团体智力测验。
2、特殊能力测评：指对某些行业、组织、岗位特定能力的测评，包括文书能力、操作能力、机械能力测评。
3、对于学习能力测评，最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。
八、员工素质测评量化技术：分为一次量化和二次量化，类别量化和模糊量化，顺序量化、等距量化和比例量化，当量量化。
1、一次量化与二次量化：一次量化是直接对测评对象进行直接的定量刻画，对象没有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了测评对象的特征，具有实质意义，故也可称实质量化。
一次量化一次性完成。
二次量化是对测评对象间接的定量刻画，既先描述后定量刻画的量化形式，对象没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征，又称形式量化。
二次量化要分两次计算才能完成。
2、类别量化与模糊量化：他们都可以看作是二次量化。
类别量化是把对测评对象划分到事先确定好的类别中去，然后赋予不同的数字，测评对象是界限明确的素质特征，这些对象只能属于一个类别。
模糊量化是把测评对象划分到事先确定好的每个类别中去，然后根据隶属程度分别赋值。
它的测评对象是那些没有明确界限的或测评者封认识模糊的素质特征。
3、顺序量化、等距量化和比例量化（都是二次量化）●顺序量化：把所有素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象赋予相应的顺序数值，如最好的第一名，其次的第二名~~~~~~●等距量化：比顺序量化更进一步，不但要求测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等。
它可以使素质测评对象进行差距大小的比较。
●比例量化：双比等距量化进一步，不但要素素质测评的排列有顺序等距关系，而且还有倍数关系。
4、当量量化：类别量化后，通常需要进行当量量化，所谓当量量化，就是选择某一中介变量，把各不同类别的测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化，当量量化实际上也是近似的等值技术，它是一种主观量代形式，作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。
九、测评标准体系构建的步骤：素质测评解决两个问题“1）对需要测评的保山素质的要素进行分解。
2）将每一个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，这就是一个测评标准体系构建的过程。
1、明确测评的客体与目的2、确定测评的项目与参考因素：工作分析是测评内容标准化的重要手段，在测评内容标准化的过程中具体表现为以下三种形式1）工作目标因素分析法2）工作内容因素分析法3）工作行为特征分析法。
3、确定素质测评标准体系的结构4、筛选与表述测评指标：优良的素质测评指标一般有两个特征：1）具有实际价值2）指标切实可行。
专家将行测人的素质能力分为心理素质、身体素质、文化素质和工作技能。
5、确定测定指标权重：确定权重的方法有：德尔菲法、主观经验法、层次分析法。
注观经验法在分配权重时要注意权利分配的合理性、变通性、模糊性、归一性。
6、规定测评指标的计量方法：任何一个测评指标的计量均由两个因素决定。
1）计量等级及对应分数2）计量的规则和标准。
很多情况下采用分等计分法，即每一个测评指标都分为1-5等，分别对应5-1分。
